南开MBA战略管理-公司战略ppt课件

1、本次讲座的主要内容如下：1 .企业战略的含义和两个学派2。卡介苗接种法的主要内容3。波士顿咨询公司方法4的三个基本逻辑和局限性。战略业务领域5。麦肯锡方法1。企业战略的含义。“公司”战略不是商业战略的“大版本”。如果每个业务部门都最大化自己的绩效，那么留给公司总部的任务是什么？企业战略的三大主题：抓住新机会或增长问题，提高企业单位创造价值的能力，战略溢出或协同问题，增长动机，个人动机，增强市场力量的动机，提高资源回报的动机，抓住机会的动机，生存或增强竞争力的动机(前进或后退)，提高股东价值的动机(压力)许多企业在成长过程中会形成一定形式的多元化。成长困惑，如何识别机遇，这是一个可以研究的问题吗

2、？换句话说，为什么决策中理性成分和非理性成分的比例和关系以及如何评价资源优势(价值创新是否可以不考虑资源积累)？如果企业呈现出增长的“边际收益递减”，那么增长边界是否能够确定，或者以何种方式促进这一边界企业增长模式的可持续性？如何解决成长与组织、成长与组织系统以及“战略业务单元”之间的关系？通用电气在20世纪60年代和70年代发展了这一概念，并在许多美国大型企业中迅速传播。为了创建这些单元，企业应该问以下问题：“如果将这一组业务活动聚合在一起，负责它的总经理能否制定出与明确定义的外部环境相一致的业务战略？”事实上，这意味着将活动与共同的外部环境结合起来。这种活动组合的策略必须考虑买方和卖方的实

3、力，当有不同的买方和供应商时，事情就会变得困难。同样，这一战略必须能够应对竞争强度和竞争对手的优势。如果公司设定的业务单元没有一组竞争对手，就很难推出有意义的业务战略。发展公司层面的战略，两种战略逻辑，波士顿咨询公司提出的波士顿矩阵是一般管理逻辑的代表，它把公司的各项事业视为独立的现金流，而公司总部只需要有资产管理的能力来创造超额回报。合作逻辑强调相关企业可以通过资源共享和能力共享创造更大的利益，这一点隐含在波特理论和核心竞争力理论中。二、卡介苗法的主要内容是什么？波士顿咨询公司是亨德森于1963年创立的咨询公司，主要从事国际战略和一般管理咨询，其使命是帮助领先企业创造和保持竞争优势。左边熟悉

4、的数字是公司的“象征”。波士顿咨询公司的创始人亨德森认为，企业可以生产多种产品，但真正给企业带来效益的产品并不多。为了保持高回报，企业必须不断调整产品结构。对于市场区域多元化的企业，市场的区域结构也需要不断调整。一家固体饮料公司的市场选择。划分业务领域时，战略经常使用优化资源配置的术语，但要实现优化，首先必须明确资源是分配给谁的，而业务领域是资源的分配对象。波士顿咨询公司首先提出了划分领域的问题，希望“通过划分，成本将成为决定每个领域竞争优势的关键因素。”价格竞争和非价格竞争。有人说波士顿咨询公司的方法忽略了非价格竞争。事实上，这种方法通过“分割”绕过了非价格竞争。那么如何分析山地自行车和普通

5、自行车之间的竞争呢？把它们分成两个区域！波士顿矩阵法利用市场增长率和相对市场份额来评价各个领域，并根据评价结果决定资源配置的方向。由于评价结果可以用一个矩形图来表示，所以也称为卡介苗矩阵。对数学家来说，这只是一个图形，不是矩阵。BCG的增长-份额矩阵，高和低相对市场份额，高和低市场增长率，星，问号，摇钱树，狗，画BCG矩阵，相对市场份额除以公司在某一领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额，相对市场份额通常分为高和低0 .75或0 .8部分。市场增长率可以基于经济增长率，或10%。圆心反映一个领域的份额和增长，面积反映该领域的销售收入占总收入的比例。因此，第一个圆的大小可以任意绘制(以整个图

6、形直观生动为准)。例如，一个自行车公司有三个业务领域：普通自行车，山地自行车和玩具自行车。数据如下：增长份额矩阵，高相对市场份额，高市场增长率，明星，问号，摇钱树，狗，游戏设备，山，基本资源配置摇钱树，狗，3。卡介苗法的三个基本逻辑和局限性、经验曲线的成本变化和竞争矩阵的财务特征、经验曲线、经验曲线和学习曲线具有相同的形状，但它们的含义并不完全相同，这是由规模、学习、分工和再投资四个因素造成的。单位产品成本、累计产量、成本变化和竞争，随着行业的增长，成本会在经验曲线的作用下逐渐降低。特别是在甲、乙阶段，企业的竞争地位很容易发生变化。阶段a，阶段b，阶段c，矩阵的财务特征，净现金流量(营业收入的

7、直接成本)额外投资毛利额外投资，星级毛利额外投资，问号毛利额外投资，收获毛利额外投资，失败毛利额外投资，方法特征，强调不同类型业务的财务(特别是现金流量)特征，多元化企业被视为一组现金流入和现金流出，这解释了为什么企业在分配资源时应该给予不同的领域不同的优先权。成功的结局问题产品变成了新星，然后变成了金牛明星产品演变成了问题产品，退化成了狗牛失去了它的地位，进入了狗窝，波士顿矩阵的局限性，把业务领域分成四类太简单了。这个矩阵不能反映哪些领域有真正有价值的投资机会。它不能反映企业尚未涉足的领域。在一个增长缓慢的市场中，即使企业处于领先地位，它们也不能保证现金流，尤其是在一个市场分散的领域。经验曲

8、线的局限性福特的T型车，波士顿矩阵，仅仅用增长份额指标来评估业务的重要性可能是不够的。经验表明，市场份额和收入之间没有密切的关系。许多企业市场份额小，但收入可观。波士顿矩阵的优点是直观、形象，包含较少的主观因素，可用于战略研究初始阶段的分析。一些企业，如一家日本公司，已经在工厂(相当于业务部门)实施了这种方法，并取得了一定的成果。霍尔的实证研究得出结论：(1)成熟行业仍有许多成功的机会，(2)落后企业在质量或成本方面竞争力的下降将面临灾难性后果；(3)许多成功的企业并不像建议的那样将收获的资金投资于其他领域，而是坚持持续投资于一个领域；(4)激烈的竞争导致市场对产品的要求更高。质量一般的廉价产

9、品是高质量、高价格的产品，市场变小了；优秀的企业致力于以最低的成本向顾客提供质量能让他们满意的产品，或者以顾客可以接受的价格向他们提供与众不同的高质量产品。(5)成功的企业往往固执地坚持一个战略方向，如低成本和市场细分；(6)成功企业的纵向一体化程度相对较低。更重要的是，它们都有一个高效率、高附加值的纵向一体化结构；(7)在64家公司中，只有3家公司通过多元化和扩张提高了经营业绩。霍尔的实证研究结论(续)，案例：方法的局限性，一个企业生产三种产品，电机、家电和电子产品。该公司选择开发家用电器。为什么？星，问号，收获，失败，电子产品，家用电器，电机四。战略业务领域被划分以赋予整个组织战略灵活性。

10、每个战略业务领域都是一个可以独立实施战略的空间，而战略业务部门是负责规划和启动该领域战略的第一级组织。战略管理领域的划分，每个战略领域都是同质的，也就是说，战略的实施不会引起不同的反应；与这两个战略管理领域相比，成功的关键因素应该是不同的，或者说竞争对手是不同的；战略管理领域的数量不应该太多，否则就会太复杂，失去意义。案例：IBM的战略管理系统。IBM是一家主要生产和销售大型电子计算机的公司。20世纪70年代末，安达尔与资金雄厚的日本电脑制造商富士通联手，推出了一款新的470v/7，与IBM展开竞争。与此同时，日立、三菱、日本电气等电子计算机制造商联合开发新产品，并涌入国际市场。小型计算机和微

11、型计算机的市场由国内其他制造商控制。这个新领域的出现给IBM带来了新的危机。为此，IBM不得不考虑如何建立一个有利于开发和创新新领域的系统，激发公司的活力，适应激烈的竞争环境，争取整体的主动权。案例：IBM的战略管理系统1980年，公司成立了两种类型的“风险组织”，一种是独立的业务单位(IBU)，另一种是战略业务单位(SBU)。它们是相对独立的单位，有更大的自主权。独立业务单元由IBM于1979年发起，直接受总行专门委员会领导。除了提供必要的资金和考虑其发展方向之外，总公司不干涉其任何业务活动，因此它被称为“企业中的企业”。它可以成立自己的董事会，筹集资金，决定自己的经营战略等。并在产销、财务

12、和人事方面获得更大的自主权。案例：IBM的战略管理系统和战略业务单元是由美国西屋电气公司创建的，并于1980年被IBM引入和采用。它是一种战略性的组织措施，其地位等同于一个部门或团体。然而，业务部门通常是以产品或区域为中心的组织，而战略业务单位是以业务为中心的组织，是公司的关键业务会计单位。战略业务单位，如业务部门，有利于培养人才，增强组织的整体活力和灵活性。战略管理区是投资中心吗？战略业务领域的性质，既然战略业务单位是一个“战略中心”(有权在一定范围内制定自己的战略)，当然，它具有投资中心的特征。投资范围和领域应一致，可称为“投资中心”。公司的管理任务是将资源分配给战略业务部门。麦肯锡法(M

13、ckinsey method)也称GE法，其特点是利用两套综合指标来评价各个领域的吸引力和企业在各个领域的竞争地位，然后将评价结果投射到一个“屏幕”上。这个屏幕也被称为战略-职业矩阵。通用电气的吸引力-相对竞争地位矩阵，行业吸引力市场容量增长率收入水平竞争强度季节性波动周期性波动技术和资本需求社会影响法律法规环境保护限制机会和威胁进入和退出壁垒，优势和劣势，相对竞争地位，市场份额，相对成本水平，核心竞争力知识，相对于竞争对手的利润水平，技术能力，价格/服务竞争力，管理能力，优势或劣势，以及评估战略业务领域的常用指标，行业吸引力市场容量， 股票增长率、行业平均回报率、历史利润率、竞争结构、市场分

14、化程度、技术要求(有无技术壁垒，如专利限制)、对通货膨胀的容忍度、社会政治环境等因素。 相对市场地位业务规模、销售增长率、市场份额、利润水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、材料供应、研发、地理位置、人员水平、商誉等。步骤1:选择一组指标来比较不同行业的吸引力步骤2:给出每个因素的权重步骤：给出每个因素的度量(模数)，最好从1到10变化。步骤4:根据每个场地的具体条件计算吸引力的加权平均值。在评估相对竞争地位的步骤中，步骤1:选择一组指标来比较每个业务单元的竞争地位，步骤2:给出每个指标的权重，步骤：给出每个因素的度量(模数)，优选地从1变化到10。步骤4:根据各业务单元的具体情况计算竞争地位的加权平均值。例：一个公司的行业吸引力评价方法，低品位，中高行业收益率y%国际分工趋势发展中国家，新兴工业国家，发达国家对形势非常敏感，一般对不利的社会环境约束不敏感，一般对增长率b%有利投资密度，中低附加值来源，非熟练工人，熟练工人，科技发展，如果每个指标都给予权重，然后将品位转化为