《项目管理培训》PPT课件

1、项目管理培训重庆鼎信建设监理有限公司,2011年2月,目 录,目录,项目定义,为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力 具体目标：明确定义、现实可行 临时性或一次性 渐进细化 独特性 相关的活动并消费资源,目 录,影响项目的重要因素 风险 目标 进度 范围 质量 安全 沟通,什么是成功的项目 满足或超过干系人的期望 通过分析识别出项目干系人及利益、期望和影响，并把他们和项目目标联系起来,干系人分析（如何了解干系人的真实需要？）,低,高,利益,低,高,影响,重点管理,令其满意,监督 花最小精力,随时告知,项目管理的5个过程,启动,规划,执行,收尾,监控,组织结构（职能型结构）,总裁,职能经理

2、,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,优点：便于对专业人才的管理 工作单一报告 只针对一个上级 缺点：员工关注本部门利益 职业发展 项目需跨部门时，不容易进行,组织结构（项目型结构）,总裁,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,优点：高效的项目组织 员工针对项目 内部沟通快 项目经理权力大 缺点：项目后期员工安全感 职业纪律 资源利用率 决策倾向与项目导向,组织结构（矩阵型结构）,总裁,项目职能,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,项目经理,优点：高效的项目组织 员工有归属感 短

3、期资源最大化 能得到职能部门支持 缺点：不便于监控 多头管理 资源利用率 部门经理全力大,项目,项目目标特征 5W+2H Why+what+when+where+who How to do? How much?,计划,范围管理计划 进度管理计划 人员配置计划 成本管理计划 风险管理计划 沟通管理计划 范围标准 成本基准 过程改进 资源日历,确定范围,WBS项目结构分解 基于产品的分解,PSTN改造,EPON安装,光缆布放,电缆工程,配套项目,电力引入,地线制作,机座安装,WBS项目结构分解 基于过程的分解,村村通宽带,光缆布放,配套建设,设备安装调试,用户割接,电力引入,地线制作,机座安装,W

4、BS项目结构分解 基于地域的分解,FTTH,百安坝营维部,国本营维部,观音岩营维部,周家坝营维部,FTTH,百安坝营维部,国本营维部,观音岩营维部,周家坝营维部,混合流程,楼盘协调,光缆布放,光缆接续,分光器安装,全程测试，业务穿透,结合项目WBS分解：控制表（FTTH项目）,从关键路径要时间,从非关键路径要资源,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始,开始-开始,完成-完成,滞后,2天,提前,-2天,工期计算,ES,DU,EF,活动ID,LS,TF,LF,练习 项目有7个活动：A、B、C、D、E，活动ABD可以同时开始 ，A需3周，B需5周

5、，D需11周，C在AB完成后才开始，需6周 才能完成；E在BCD完成后开始，需2周完成，F在C完成后开始 需4周；E完成后G才开始，需3周，F和G都完成了项目才算完成。 问：关键路径是什么？项目的总工期是多少？,赶工练习,S,1,2,L,A,B,C,D,E,横道图方法,传统方法：依据概预算分解成本、 跟踪实际成本，计划成本 与实际成本对比分析,费用工作表方法：费用分摊,赢得值方法：进度、费用总和检测,三种方法采用统一的WBS、 费用科目和支付项编码,挣值管理技术（EVM ) 计划工作预算成本（PV） 已计划工作实际成本（AC） 已完工工作预算成本（EV） 完工预算（BAC） 完工时估值（EAC

6、） 完工尚需估算（ETC）,上表成本及计划完成情况如何？,建立一对一的责任,责任除以2=?,责任稀释定律： 领导逻辑：大家做=人人做 员工逻辑：大家做=别人做=我不做,问题：工程施工中，监理人员未到场监理，施工单位工程质量不合格，造成返工的经济损失 问：监理人员承担（）责任 （）连带责任（）部分责任（）全部责任（）不负责任,安全、质量责任三大原则 安全（质量第一），预防为主 谁主管，谁负责 谁生产，谁负责,安全责任划分 建设单位：负重要责任 承包单位：负直接责任 设计单位：负相应责任 监理单位：负监理责任 供货单位：负相应责任,质量责任划分 建设单位：负重要责任 承包单位：负直接责任 设计单位

7、：负相应责任 监理单位：负监理责任,綦江彩虹桥事故处理,经重庆市纪委、市监察局立案审查研究，决定对虹桥垮塌责任事故有关责任人作出如下处理：原綦江县委副书记林世元在建桥过程中，利用职务之便，收受施工方负责人费上利为其女儿入学、两次赴美国夏令营及转学支付的人民币1116万元。其行为构成失职和收受贿赂错误，受到开除党籍、开除公职处分；已依法罢免其綦江县人民代表资格。原綦江县委书记张开科对虹桥垮塌负有主要领导责任，受到开除党籍、开除公职处分；已依法罢免其綦江县和重庆市人民代表资格。原綦江县人大常委会副主任贺际慎在这起特大责任事故中，负有直接领导责任，受到开除党籍处分；已依法撤消其綦江县人大常委会副主任

8、职务，罢免其县人民代表资格。市委农村工作委员会副书记任大军（ 曾任綦江县委书记） ，对虹桥垮塌负有领导责任，被撤消中共重庆市委委员、市委农村工作委员会副书记、市政府农村工作办公室主任、市农业综合开发办公室主任职务。綦江县副县长徐廷江对此责任事故负有领导责任，受到党内严重警告、行政记大过处分。原綦江县建委主任张基碧、副主任孙立、王世麟也受到相应党纪、政纪处理。 重庆市纪委、市监察局还对参与虹桥设计、施工、质量监测的有关涉嫌人员作出了党纪、政纪处理。上述责任人员中，一审法院已对林世元以受贿罪和玩忽职守罪，对贺际慎、张基碧、孙立以玩忽职守罪，对段浩、赵祥忠、李孟泽、夏福林以工程重大安全事故罪，对胡开

9、明以生产不符合安全标准的产品罪作出判决，二审法院正在依法审理中；张开科涉嫌受贿罪和玩忽职守罪，司法机关正在依法审理中。,綦江彩虹桥事故处理,收受贿赂玩忽职守 张开科一审被判无期徒刑,林世元犯受贿罪和玩忽职守罪的事实清楚，以受贿罪、玩忽职守罪，改判其死刑， 缓期二年执行，剥夺政治权利终身,彩虹桥工程总承包人段浩、工程施工技术总负责人李孟泽、工程施工承包总负责人费上利等5名犯罪嫌疑人以涉嫌工程重大安全事故罪逮捕； 工程钢材供应商刘泽均以涉嫌销售不符合安全标准的产品罪逮捕； 工程主拱钢管焊接加工生产承揽人王远凯以涉嫌生产销售不符合安全标准的产品罪和公司、企业人员受贿罪逮捕； 工程主拱钢管焊接加工生产

10、负责人胡开明等8名犯罪嫌疑人以涉嫌工程重大安全事故罪、生产销售不符合安全标准的产品罪和公司、企业人员受贿罪逮捕。,工程建设四项基本制度,项目法人制,建设监理制,合同管理制,招标投标制,建立一对一的责任,锁定责任工具，结合项目WBS分解：节点控制表（FTTH项目）,马斯洛需求层次理论,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,对冲突的看法,传统观点： （）由性格差异和领导不力引起 （）应避免冲突 （）通过空间隔离和上层干涉解决,新的看法 （）冲突不可避免 （）冲突可以是有益的 （）识别原因通过团队解决问题,冲突的个来源 进度、任务的先后顺序 资源、技术意见 管理程序、成本、个性,处理

11、冲突的5种方法,求同存异（缓和） 退让（规避） 折中妥协 强制 解决问题,强制,面对,回避,缓和,妥协,与他人合作,自我肯定,目录,概念：满足明确或隐含需求的全部属性,三个过程 质量规划实施质量保证实施质量控制,以客户为关注焦点,质量观点对比,质量控制原则 质量第一 预防为主 以人为本 质量标准 公正、科学、独立的控制原则,计划,执行,检查,分析,调整,质量控制,事前控制,事中控制,事后控制,如何进行质量控制,现场质量管理体系,质量保证体系,质量技术体系,质量管理计划 1、说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策 2、项目管理计划的组成部分或子计划 3、项目整体管理计划：质量控制、质量保证

12、和持续过程改进方法 4、风格和详细程度取决于项目具体需要 5、早期评审,事前控制,事中控制,事中控制就是控制人员与标准、方案进行对比， 对不符合要求的责令整改或停工,控制依据 1、国家相关法律、法规、国家强制性标准 2、已批准的施工组织设计方案 3、施工合同 4、设计文件,什么是旁站？,现场质量控制（事中控制）,旁站：对关键控制点和施工薄弱环节 进行全过程跟踪的监督行为,W点：见证点， 施工单位提前24小时通知监理人员,H点：停止点， 施工单位提前48小时通知监理人员,事后控制,验收关,主控项目全部合格,一般项目85%-90%合格,完整合格的资料,验收原则：验评分离 强化验收 完善手段,目录,

13、保护目的 成本 进度 质量 控制项目范围蔓延,除防范以外 注重在项目中的任何一次任务一次成功 管理项目，不进入危机时刻 预防问题发生，一旦发生有办法及时应对,风险管理四个步骤,风险识别,风险评估,风险应对,风险监督,风险控制四个控制阶段,建立 控制标准,监控 运作情况,对比 实际与计划运作,采取 修正措施,风险是可以被管理的,项目经理应对相应的风险有所警觉，晓得忽略可能导致项目的成败 风险管理是一个持续的过程 风险管理是项目管理不可缺少的一个组成 风险管理计划应定期与项目组进行检查,常见错误 项目基本无风险管理 被动式反应，没有主动的分析、预防、监控和事前的应对措施 只在项目初期进行风险分析，

14、在项目整个过程无持续的监控 风险发生并应对后无分析和措施防止风险的再次发生 风险责任无分配和不清楚 风险的识别和监控没有汇集大家意见，只靠项目经理个人拍脑袋,目录,安全管理目标和理念,目标 减少和控制危害，减少和控制事故，尽量避免 生产过程中由于事故造成的 人身伤害、财产损失、环境污染和其他损失 理念 事故是可以避免的 以人为本的原则 持续改进的管理 预防为主的原则,安全管理原则,管生产必须管安全 谁主管谁负责 谁生产谁负责 “三同时”和“五同时”,海恩施法则,每一起事故背后有1000个隐患点 每一起事故背后有300个事故先兆 每一起事故背后有29次轻微事故,安全事故的发生 是量的积累 再好的

15、制度，无法取代人自身的素质和责任心,安全生产,意识 重于行动,安全事故如何发生（两个要素）,人 的不安全行为,物 的不安全状态,安全事故,安全管理内容,源头管理,过程管理,应急救援,事故调查,过程控制,危险源识别 风险评价 控制策划,对比，评价 风险策划,发现问题， 整改,分析问题 发生原因,调整,应急救援,救治伤员,保护现场,查清事故原因，评估危害程度,目录,识别干系人,规划沟通,发布信息,管理干系人期望,报告绩效,信息沟通形式,沟通是项目经理主要的工作之一 项目经理大多数时间都用在和团队成员 及其他干系人的沟通上（75-90%）,有效的沟通 能在各种各样的项目干系人之间 架起一座桥梁,有效

16、倾听原则,不要打断讲话人,从对方角度着想,努力不发火,针对听到的内容 而不是讲话者本人,鼓励,避免“您应该、绝对”等 情绪性言辞,不急于下结论,引导、提问,复述确认,目录,规划采购,围绕合同进行,合同变更,采购原则,常见错误,项目经理不了解、不熟悉合同内容 计划性和组织性不好，责任不清，多部门扯皮 需求不明确、无明确的需求工作说明书 事先对供应商无明确、具体的评价标准 希望得到“交钥匙工程”，对供货商无监控，最终失控 无明确验收标准，合同仓促结束 合同不严谨，对合同风险欠考虑,项目成功四大原则 第一推动，以身作则 结果提前，理由退后 标准要低，要求要严 一点突破，专注重复,谢 谢 !,项目管理成功案例 万州行政机关搬迁,确定范围，分解结构,江南新区,周家坝,高笋塘,岩上村,不明确：客户需求,按地区划分,团队设立,成立组织机构,公司总经理办公会,徐克亚副总,江南新区,周家坝,高笋塘,岩上村,大客户经理,营维部人员,网络部人员,后勤组,大客户经理,营维部人员,网络部人员,大客户经理,营维部人员,网络部人员,大客户经理,营维部人员,网络部人员,综合办,人力资源,人员职责（明确责任）,大客户经理,网络部经理,工程队,营维部社区经理,营维