二、外部环境分析.ppt

1、外部环境分析，内部条件分析，企业愿景和使命，制定战略目标，确定战略方案，战略评估和选择，实施战略，战略控制系统，反馈，反馈，反馈，反馈构成企业战略环境的要素，包括产业环境、政治力、经济力、技术力、社会力、与图2-1企业内部和外部环境的关系、2.1企业宏观环境、企业经营和企业未来的战略影响变量。 这些因素可以分为四种主要类型：政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。在国际层面，政治因素(包括对企业经营活动现有和潜在作用和影响的政治力量、对企业经营活动的限制和要求的法律和法规等)主要指其他国家的国家和政治、关税政策、进口控制外汇和价格控制、国有化政策、公众利益团体的活动等法律因素，主要是从

2、国内方面来看，包括国家的国内法和国际公约条约的相关规定，指政府和各职能的各种原则和政策。具体包括国家和企业所在地区的田柾国稳定状况。执政党将推进的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性的法律因素包括：国务院、主管部门和各省、市、自治区公布的法律、法规制定的相关规定中，经济法规的关系更加密切，2.1.1政治法环境，经济环境3360一个企业所属或参与的经济特性和发展方向经济环境因素：国民经济发展的一般概述，国际和国内经济与调查当前国家宏观经济经济处于哪个阶段的消费品购买力直接相关的指标人均收入一国总人口数往往决定一个国家多个产业的市场潜力价格。经济环境中的一个敏感因素，经济基础设施的考虑越全球化，国

3、家间经济相互依赖越严重，2.1.2经济环境，社会文化因素：意味着一段时间内整个社会发展的一般情况。主要包括社会道德风气、人口变化趋势、文化传统、文化教育、价格价值概念、社会结构等。人口是“潜在购买者”，企业总是要关注人口因素的动向社会阶层通常是指一个社会中存在的比较长的、相似的人的组合文化，特别是指文学、艺术、教育、科学等人类创造的精神财富，是人的价值、思想、态度等综合生活方式的演变，实施消费者保护活动等也是构成社会文化环境要素的重要组成部分2.1.3社会文化环境技术环境要素：是指当前社会技术的总水平，引起革命性变化的发明，与企业生产相关的新技术、新技术、新材料的出现，发展趋势及应用前景特性：

4、变化快速影响大(超越国境)，2.1.4技术环境，战略制定这一工作是仅根据管理者个人意见渡边杏的分析推进式工作。 对公司要开发和实施的战略的判断应该直接来自对公司外部环境和内部情况的实事求是的分析。其中最重要的两个领域是单个业务公司“外部环境”的核心，产业和竞争环境的竞争力、资源、内部优势和缺点，市场现状产业和竞争力分析通常意味着从战略角度评估公司宏观环境或业务生态系统中重要的相关方面。可以观察业界和竞争力分析的多种技术手段是本章的主要内容。2.2产业结构的战略分析，从战略角度对产业和竞争环境的主要问题1，产业的主要经济特性是什么？竞争情况是什么？五种竞争势力各自的实力是？3、产业变化的动力是什

5、么？影响如何？谁是最有竞争力/最弱的公司？5、以下谁有可能采取什么战略行动？6、在行业环境中取得竞争成功的关键因素是什么？公司所在的产业有吸引力吗？年均水平以上的收入前景如何？从对自己公司情况的战略角度思考主要问题1，公司目前的战略如何运作？公司的强大资源和弱点在哪里？公共部门面临的机遇和威胁是什么？公司对竞争对手的成本地位如何？公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题是什么？从现实的角度看，公司的战略选择是什么？公司改变当前战略，引起重大战略变化的馀地是多少？最好的策略是什么？主要问题与公司的情况很一致吗？有助于建立一种竞争优势吗？有助于提高公司的绩效水平吗？战略思维和战略分析如何导致好的

6、战略选择，实际上构建了公司对外部环境的理解，同时形成了企业将自己的战略与变化的产业环境和竞争现状相匹配的基础和依据。行业和竞争分析从洞察的回答以下7个问题，7，平均以上的收益前景来看，行业的吸引力是多少？1、行业最重要的经济特性是什么？2，在行业中发挥作用的竞争力是什么？有多强大？3、行业变化的动力是什么？影响如何？4，哪些公司最具竞争力/最弱？5、行业的下一次竞争行动是什么？采取这一措施的公司是哪家？6、决定竞争成功或失败的关键因素是什么？行业在特性和结构上有很大的差异，因此行业及竞争力分析往往需要先从整体上把握行业中最主要的经济特性。为了研究，我们经常定义，使用行业时，行业是由多个公司组成

7、的组，产品的属性相同，为同一个买方组展开激烈的竞争。1:行业最重要的经济特性是什么？1，市场规模2，竞争范围(地区、地区、国家、国际、全球)3，增长速度和增长周期现阶段(初期开发阶段、快速增长和起飞阶段、初期成熟阶段、饱和和停滞阶段、或减少阶段)4，竞争对手数量和相关9、竞争对手产品服务是强区别性、弱区别性或相同、无区别性。10、行业企业能否实现购买、制造、运输、营销、广告等规模经济。11、行业中的部分活动根据是否具有学习和经验效果的特点，随着累计产量的增加，单位成本降低。12、产能利用率很大程度上决定了公司能否获得成本生产效率。13、所需资源以及进入和退出的困难。14，业界的盈利能力是平均水

8、平或平均水平。考察特定产业的经济特性时要考虑的基本因素、学习和经验的强大经济性，因此随着累计产量的增加，产品单位成本定额的减少，作为最大生产生产生产厂家的战略将产生成为业界成本最低的生产者的竞争优势。因为行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，研究行业的经济特性具有重要意义。例如，在半导体等产业生产产品的学习和经验效果明显，累计产量增加一倍，单位生产成本减少20%左右。这样，如果经验是20%，第一个100万个产品的单位成本为100美元，则当产品达到200万个单位时，单位成本为80美元(80美元)。如下图所示，经验曲线效果越大，累计产量最多的公司所能获得的成本优势就越大。经验曲线效果比较(累

9、计产出率每增加一倍，成本减少率就分别为10%、20%、30%、$1、单位成本、成本减少10%、成本减少20%、成本减少30%、100万单位200万单位400)每个竞争者的力量有多大？深入分析行业的竞争过程，发掘竞争压力的来源，了解每个竞争对手的长处，是行业和竞争力分析的重要组成部分。这一分析在管理者不了解行业的竞争特性就不能制定战略方面具有非常重要的意义。、谈判能力、图2-2 5种竞争模式、行业竞争者现有企业之间的竞争、替代产品、供应商、买方、新租户威胁、替代产品或服务的威胁、潜在租户、谈判能力、潜在参与竞争对手是行业的重要竞争力、钢铁产业等行业的巨大威胁(。 行业中现有企业之间的竞争采用的竞

10、争手段主要包括价格战争、广告战、产品介绍、对消费者的服务增加等，在以下情况下，行业中现有企业之间的竞争可能会很激烈，众多或均等匹配的竞争对手产业增长缓慢的规模经济要求行业的产品差异索纳产业转换成本低的退出行业的壁垒较大的进入壁垒和退出壁垒的组合情况，行业中现有企业之间的竞争， 替代品价格低的话，投入市场的话，该产业产品的价格上限可能会达到较低的水平，因此，替代产品价格上涨的话，原本忠诚的客户将转向购买替代产品，因此在以下情况下，替代产品有很大的威胁性替代方案，与该产业的产品有很大的相似性转换成本，替代产品价格低的话， 提高供应价格，减少提供产品或服务的质量在以下情况下，供应商议价能力供应商产业

11、的集中程度高于买方产业的集中程度替代产品，尤其是功能和服务非常相似的替代产品，会给供应商带来相当大的压力，下游产业在收入中所占的时间比重对买方来说，供应商的产品是重要的生产投入要素供应商的产品，而转移到买方转换成本高的供应商的整合，会对买方产业构成重大威胁。 供应商有足够的供求信息，供应商有交涉的能力。在以下情况下，买方相对集中，大量购买的产品在买方的全部费用或全部购买量中占很大比重。在该行业购买的产品属于标准化或差异较小的产品买方的行业转换成本低的买方利润引入低买方后，合并对供应商有威胁的倾向。供应商的产品对买方的产品质量或服务不重要。买方掌握供应商的信息，买方讨价还价的能力，行业环境发生变

12、化是业界参与者(竞争对手、客户或买方)改变其行为的重要力量一个行业的动因是改变生产线产业和竞争环境的主要根源。问题3:行业变革的动力是什么？影响如何？行业变化的驱动力，1，行业长期增长率变化2，产品购买者和购买者使用产品的方式变化3，产品创新4，技术变化5，营销创新6，大企业进入或退出7，技术诀窍的扩散，产业变化的驱动力，8，行业日益全球化9，成本和效率的变化10，购买者最近如果不能敏锐地洞察未来一年或三年后哪些外部因素会给公司业务带来最大的潜在变化，管理者将完全没有准备好与新环境完美协调的战略开发。同样，如果管理者不清楚个别推进因素的含义，或者他们的观点不完整或不符合要求，那么他们制定的战略

13、对同人和行业的影响将很难积极应对。因此，推进因素分析对于制定战略具有实际价值，这是管理者应对业务素材和变化的思维基础。环境检查技术，公司的管理者使用环境检查，找出可能发展为推进因素的变化趋势和变化的线索。环境扫描意味着仔细研究和解释社会、政治、经济、生态和技术事件的变化，准确把握将成为动力的萌芽趋势和环境。环境扫描的任务是准确掌握各种最初事件或观点、经营战略，探索未来520年的意义。环境扫描的目的和价值在于提高：管理员对工业环境有重要影响，可能带来机会和威胁的潜在发展情况的认识。环境扫描技术、环境扫描可以通过监控和研究当前事件、设计行动计划、Delphi方法(在知识专家组中寻找一致意见的方法)完成。环境扫描具有主观性，但其独特的优点在于管理员可以延长计划时间，将对未来机会或威胁的模糊信号转换为明确的战略问题(然后开始寻找战略答案)，从而从战略角度思考周围环境未来的变化趋势。图2-3虚拟产业战略组部门，a组全部产品，垂直联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准，d组窄产品线，高自动化生产，低价格，低质量，c组中等规模产品线，中等价格水平，中等水平，在将单个战略组的位置分配给行业的整个战略空间时，必须遵循一些准则。组图中作为两个轴选择的两个变量不应有强相关。被选定为集团坐标的铀的变量应该能反映出各竞争对手之间定位的竞争目的之间的巨大差异，这种差异。然后，使用这些差异特性作为坐