精益之路升级之路

1、精益之路和升级之路。我们将来应该怎么走？我们应该选择哪条路？我们现在去哪里了？中国制造业企业正面临越来越严峻的挑战，增加值/利润、制造业前端、制造业后端、制造业等占66%。制造业是中国国民经济的支柱。中国制造业总体规模居世界第二位；2.制造业增加值占全国国内生产总值的34%；3.制造业增加值占工业增加值总额的80%；4.缴纳的税款占所有行业的90%；5.制成品出口占该国外贸出口总额的90%。“再工业化”，中国制造业未来十年的发展，中国制造业未来十年的发展，判断2，中国制造业仍将保持一定的增长速度，其总规模将居世界首位，判断3，转型升级，结构调整和增长方式转变将是中国制造业未来十年的主旋律，CI

2、MC的产业未来，发展方向，行动和技术领先，从”，服务延伸， 模式创新，挖掘中国制造潜力，2，3，智能集装箱，SGIL集装箱，德国TGE项目总承包，产融结合，ONE管理模式，我们有这样一个例子，日本制造业的反向微笑曲线，日本制造业各业务环节的利润分配，150.43，-387.32，库存53.3%，浪费37.5。 质量30.5，速度40.7%，效率58.6%，精益能带来什么，收入(美元)，利润(美元)，精益热潮，丰田的丰田生产方式，卡特彼勒的丰田生产方式，道合的星展，联想集团，一汽汽车，南车，邰方集团，中化集团，京西重工，博世的BBS，华为等等，我们应该选择什么样的道路？我们现在去哪里了？我们的差

3、距，世界制造业在管理模式上经历了三次战略转变，从大规模生产到丰田/精益生产模式，从手工制造模式到单件小批生产模式，从单件小批生产模式到大规模生产模式，1，2，3，1750，20世纪20-60年代，70年代到21世纪初，科学管理，量化管理和综合管理。全面质量管理方法研究生产技术是否能解决问题，消除浪费和提高成本，我们去了哪里，一个整体结构和计划我们应该选择什么样的道路？ 我们现在去哪里了？从整个制造业的角度来看，除了丰田，几乎没有公司真正转变为精益企业。存在问题的主要原因是管理层缺乏对精益的正确理解，没有下定决心从长远利益出发。对精益管理的误解，将精益作为提高财务目标或运营绩效的短期方法和工具，

4、并认为精益仅适用于制造系统，将实施24-36个月，我们应该如何理解精益的价值，工具系统思维模式，在车间层面提高标准化和错误预防，在生产线层面提高按订单生产？制度层面的信息技术支持系统，整体供应链管理中的精益预算生产系统标准化，集团层面的人力资源价值流管理中的统一核心价值观，清晰的操作系统结构，丰田，痴迷于隐藏的担忧工具，忽视制度和文化，急功近利，旁观者心态的等待额外工作“回春”和“项目”，明年的重点工作，开发模块，复制模块，开发和推广方法， 模块开发过程中，总部、部门、企业共同为模块开发而战：系统设计，分别领导模块推广：部门责任，“一对一”复制，配套措施，精干骨干人才，与人才推广相结合，精益利

5、润中心，达标项目，共享平台，与企业评价相结合，AA轿车问世，普锐斯(混合动力车)，卡罗拉轿车，S型汽油P型汽油机，J型柴油机，工业汽车，小星长臂起重机，卡罗拉面包车，6P压缩机，10P压缩机，C型柴油机1938年，母工厂(现在的总公司工厂)建成并投入运营。以大规模生产为基础的准时化生产系统启动了。1951年，“思考和提出解决办法”的制度开始实施。1965年，戴明奖被授予。1961年，整个公司实施全面质量管理。丰田生产模式的发展过程，集中管理，1953年的分权运动，照明整流器发电机灯丝和绝缘材料电动火车x光金融服务，无线电树脂冰箱飞机发动机广播/无线电广播和电视信贷服务，荧光灯防眩光玻璃硅酮喷气

6、发动机塑料，长期保险，CT，CFM56飞机发动机，支线飞机发动机，数字x光彩色树脂，H型系统进化机车数字医院，分子成像氢能纳米技术高级推进器光子学光学/能量转换，通用电气模式发展历史，百万美元， 1970年战略规划-建立战略业务单元-定义业务计划-通用电气矩阵，1988年基准最佳实践共享增长引擎，1980年，小公司和大公司合作裁员并降低部门领导技能。 (4E)业务优化和重组，2001年突破极端全球化战略，1985年超越渐进主义，重视变革，1990年速度、简化和自信(3S)跨国多样性协调，1983年三环战略。1991年，管理层得到精简；1995年，六西格玛；1980年，小公司和大公司联手裁员，降低部门领导技能；(4E)业务优化和重组；1995年，六西格玛建立了一个改进的激励机制，以实现充分参与；2000年，第一家工厂获得了ACE银牌。运用质量分析方法提高质量管理水平，运用QCC(质量控制圈)方法解决质量难题，