计划物控库存控制讲义.ppt

1、计划物质管理库存控制讲义、课程内容汇总、I .订单预测(Forecast)、预测是计划和决策的基础。所有企业在对未知未来做出决策时，对未来发展需求的预测和实际之间可能会有一些差异。大小差异预测直接影响预测的准确预测是企业对未来决策的默认预测来源客户邮件或以其它方式提供的预测公司内部业务中，按产品需求趋势和客户特征确定预测。1。“牛鞭效应”会导致订单传递的安全库存扩大效应，从而降低风险和建立安全库存。此效果称为“牛鞭效果”，“牛鞭效果”将供应链中的订单成本增加12%-25%，2。定性预测方法Oracle Qualitative forecasting methods更常用于数据有限或数据不可用的

2、情况。这种方法成本低，预测可行性取决于预测者的经验和技术。主体性一定限度各部门负责人集体讨论法Jury of executive opinion销售代表意见汇集方法Sales force composite消费者调查法Consumer survey，3 .简单移动平均模型simple moving average forecasting，M5，=，1600 2200 2000 1600，4，=，1850，4。定量预测方法Quantitative forecasting methods应用数学模型，分析历史数据和相关变量，生成预测结果。必须有很多数据和分析中使用的方法，以相对严格的逻辑和客观性来

3、揭示规律。时间序列预测方法Time series forecasting，时间序列资料的元件长期趋势趋势趋势趋势变异，具有固定资料。周期波动周期变量受宏观经济和政治因素影响一年多的起伏运动季节波动反演在一个季节内波峰和波谷的波动是随机波动的，random vari不可预测事件的影响造成的波动，5 .预测失误的惨痛历史2007年4家LCD工厂，因无法预测而导致的TFT/IC/TP库存2亿：2008年4家TP工厂预测不可接受导致Film库存延迟200万个，1。物料清单(BOM)2。设备/工作设备能力和准备3。主要/前置时间长的瓶颈料号4。客户交付方法5。特定条件因素/假期6。工艺路线的特殊要求7。

4、生产能力评价8。产品工艺剂量率及相关风险9。海关申报殷铁生参与部门：开发/项目/流程/采购/计划/管理/制造/质量，2 .订单复查，3 .生产计划，销售预测/订单，主生产计划，装入计划，物料计划，季度生产计划，月生产计划，工作分配，生产会议，生产固定，周生产计划，概念与内容主生产排程(MPS)是企业生产排程概要的具体化，可调整生产需求与可用资源之间的差异。主生产计划是计划系统的关键链接。有效的主生产计划是对客户需求进行生产的一种承诺，充分利用企业资源，协调生产和市场，实现生产计划大纲中表达的企业经营计划目标。1 .主生产排程(MPS)，2)。MPS解决的问题：a .生产什么(通常是特定产品)；

5、b .生产多少：C？什么时候送货？3)。在ERP系统中，MPs语义主生产计划的位置充当上下交叉的枢纽，十分之一很重要。主生产计划的制定和控制是否恰当在很大程度上与ERP系统的成败有关。这也是称为“主”生产计划的根本意义，因为它在ERP系统中充当“主”。、4)。供求关系表，1)。负荷计划a .工厂设备能力和利用率分析；b .工作场所人员配置和趋势分析；c .产品设计过程的特殊性评价和分析；d .产品剂量率评估；e .外包相关设备评估。2)。物料计划a .物料提前时间和采购价格评估和更新；b .中期和长期材料采购；c .安全库存分析和更新；d .供应商容量负荷评估；e .供应商交货节奏评估；f .

6、经济订单评价；g .仓库储存空间评估，2 .生产计划开发，3)。季度/月计划提前行a .制定提前行计划；b .能力需求曹征评估会议；c .更新物料和提前期4)。每周生产计划a .发放全每周生产计划；b .管理工具/物料准备c .生产计划曹征，1 .原物料控制要素、物流节点、数量控制、需求数量总计=每个节点数量的总和(郑智薰超量需求(订单)料号、减少费用；)，时间控制，根据预定的时间和数量到达每个节点(日元无材料，无短缺)，iv .物料管理，2 .购买方法、定量购买(Q System)、-每次发放时计算库存数量，并根据目标确定是否设置订购点，如果当前库存早于订购点，订购数量(Q)将按固定间隔为：

7、包、包装附件、定期购买(P System)在发出目标库存水平订单(如安全库存)后，如果要求起始订单的“现有量”库存数量小于或等于现有量，通知订单将为4。前置时间(l/t):前置时间或前置时间或交货周期，从下列订单到收货的持续时间；可用于评价工厂的综合实力。，购买和供应商之间的承诺和制约；计划和采购之间的承诺和限制；工厂和客户之间的承诺和限制，5 .料号绩效评量、周转率=本期出货值/本期平均存货是：月初存货110k，月底存货90k，本月平均存货100k本月累计思洛存储器数量50k周转=50k/100k=0.5(物理意义：每月0.5次)周转天数=期间天数/周转实例：30天/0.5=60天(物理意义

8、：60天可以旋转一次)满足按时到达率的适当到达率实施生产计划，跟踪生产进展a .确定计划员现场车间当天的生产进展：b .检查是否存在异常物料供应；c .生产计划曹征；d .每日生产报告和确认实际实现情况。生产不足和合作资源确认a .材料确认信息和相关会议；b .确认和跟进资源(设备、设备)的使用；生产例外曹征处理a .生产例外曹征会议；b .生产异常报告；c .异常消息及时反馈给业务单位。d .材料和资源曹征。4.生产会议a .定期与生产、工艺或相关部门举行生产会议；b .理解和交换问题，改善计划和讲习班的实际结合。c .生产、流程和相关部门的准备工作，1 .出货计划与排程追踪产品完成进度出货

9、计划通知与相关资料准备出货计划变更2。管理客户订单相容性分数定期(每月)整理，计算相容性分数延迟交货原因分析，全面改善共同相关责任单位3。产品趋势分析产品寿命周期分析，物料采购预警产品终止前提供库存物料/半成品/成品统计和处理，6。订单管理，案例分析： 2009年12月25日收到业务/客户邮件通知，sanyo客户TP157项目后没有批量订单，EOL阶段开始，如果收到此项目批量生产(5K/D)，该怎么办？恢复/曹征正常订单的交货和异常调整的正常订单交货期限。取消各种资源的及时交货和异常曹征订单流程，以及相关的在途物料/库存物料/半成品/WIP/成品处理(立即和完全)订单暂挂在途物料/库存物料/半

10、成品/WIP/成品统计数据，时效跟踪订单分析客户需求产品客户订单管理和分析，5 .成品库存管理期限内未发运的成品的统计分析未发运成品的原因确定库存成品处理方案跟踪客户/业务承诺发运6。客户退货处理客户退货处理的及时性(现有产品/客户满意度)7。客户投诉处理客户投诉原因分析制定彻底改善方案。1.定义库存：指明存储在子库存中的物料、供应商或分段子库存中所有原材料、半成品和成品的数量和金额。7.库存管理，库存过多的风险是什么？占据仓库空间注意：无论什么东西堆积仓库，都要继续订购其他物品。库存持续增长的金融资金使资金周转困难，企业运营失败导致员工劳动力浪费：必须投入更多的人员力量进行货物管理等运输，团

11、队才会丧失工作欲望。因为库存缺货，所以不能容易腐败，如果消费期间物品过期(物品上有灰尘，包装褪色)，提供的物品不能满足顾客的要求，如果外卖的危险增大，容易腐败的物品就会变质(保质期过期)，破损损失，未知损失和外卖的危险增加，2 .库存发生原因，1)。销售部门1。市场前景不好。2)销售计划变更；3)取消客户订单，暂停；4)客户要求的产品变更；5)销售人员对客户的需求不明确。2)设计部门1)。设计错误；2)设计变更；3)设计师能力不足；4)。设计不足标准化，3)。规划部门1)。产销曹征不良；2)生产计划错误；3)生产线接收和排放管理差。4)材料计划不当；5)库存管理不良，库存管理不当；6)账户不一

12、致；7)存储设备或手动管理错误；4)。采购部门1)。采购延期，质量低，数量太多。2)对供应商的咨询不足。5)验收管理部门1)。供给检查失误；2)抽样检验，合格品中仍有次品。3)检查的执行不够彻底。4)材料的变质作用；5)检查机构不够精密。我们的库存情况：金额：原材料：343万；半成品：47万；成品257万库存周转率天数：为34天，总计3天。如何预防库存不振？a .销售部门1)。了解100%的客户需求；2)掌握市场动向，提供尽可能准确的销售计划。3)市场变化时，立即通知计划部门。4)指导客户需求的标准化。b .设计部门1)。提高设计师的能力，减少人为错误。2)严格执行设计验证过程；3)在设计中加

13、强材料标准化；4)。ECN处理方式彻底、有效，c .规划部门1)。加强生产和营销协调，增加计划稳定性，保持计划的真实性。2)减少计划失误，加强计划的审计和检查。3)生产线领，退出完善的管理体系；4)加强物资采购审核，确保及时适当的物资供应。5) ECN更改必须严格审查和处理，并及时提交解决请求。6)。订单变更(暂停、取消、延期)、原物料存货及在途存货及时处理；7)库存不振的定期审查和后续行动；8)。利用ERP控制帐户，4 .如何处理库存延迟？使用其他单位重新定位修改/回收返回供应商报废，使用新产品设计冲减接头(如9个moto手机)和供应商替换折价，5。处理库存的根本：库存过剩物料的及时合理解决和库存更改跟踪。定期检查库存波动。每周至少去仓库一次，至少进行一次库存处理的总结和跟踪。一般/无期限/废品库存值最高的分类，6库存控制精细，1，库存分类为每个责