找工作之招聘与选拔.ppt

1、第四章 员工招聘与选拔,无论在经济繁荣和经济衰退时期，在美国的许多行业都缺乏有效训练有素的工人。 中国人事科学研究院近日发布的中国人才报告预计，作为服务业的第三产业将是扩大就业岗位最多的部门，其中一些高端涉外人才需求很大，比如：涉外会计、涉外律师、涉外金融服务、同声传译、精算、数字媒体、物流、心理咨询等，人才缺口预计在万人。,结论：无论什么行业，富有经验、技能出众的人力资源总是稀缺的。,未来人力资源管理将要面临的挑战之一就是：发现并雇佣员工。,讨论,这儿有八种人，你准备怎么安排他们？ （）勇敢但不计后果； （） 点子多但不听话； （）有本事但过于谦虚； （）听话但没有原则； （）踏实但没有创意

2、； （）能力强但不善合作； （）机灵但不踏实； （）是将才但有野心,这就是一个人力资源管理问题：把合适的人放在合适的位置。 我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。这话可能有些人不爱听，但建立这样的理念很重要。 人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。 把外面的椅子搬进来 ,第一节 招聘与选拔概述,招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 招聘活动是企业对外的一个窗口 能否真正招聘取决于招聘的策略 招聘的过程也是企业文化的宣传过程,在中国，只有人找工作，没有工作找人甄荣辉（创办人）,上海大学生招聘会现场,一、人

3、员招聘的目的 ：,选用组织需要的人力资源，不断为组织充实人力资源，实现内部人力资源的合理配置 减少人员流动 减少人员初始培训与能力开发的开支 管理活动的中心集中于使良好的员工更好,以最小的支出提高生产力,二、招聘工作的基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,三、招聘选拔中的新挑战 总

4、是不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合 不知道该用什么样的方式来测试应聘者 不知道什么样的面试问题是有效的问题 跨国公司特殊招聘法 松下的招聘故事掌握机会、魔鬼训练,我国企业招聘中经常出现的问题,跟着感觉走 临时抱佛脚 没有部门经理参与 忽视回复未被录用的应聘者 ,四、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响其他成员的士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本,招聘失败案例,某公司招聘的销售代表进入公司2个月后离职，该职位月薪5000元，现计算其招聘选拔成本 招聘广告费

5、 6600元 青年报1/4彩版46000，招聘职位10个，人均4600。另有招聘会一次费用人均2000元 面试成本 1000元 面试2次，共计2小时，每次面试官2人。面试官时记工资成本500元，人力资源部简历筛选人力500元。 工资与福利费用 12000元 培训费 6000元 新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训 业务损失 10000元 未完成项目及销售额 共计招聘成本损失 35600元,五、招聘方案的目标,达到成本效率用什么方法？ 吸引高度合格的候选人选什么渠道？ 帮助确保那些被雇佣的人留在公司选什么人？,六、招募金字塔,吸引求职简历的人数,接受面试的人数,合格的应聘人数,接受工作的人数,

6、高绩效的人数,人员招聘“金字塔”,招募金字塔,150,100,50,1200,接到面试通知书的人数（4：3）,实际接受面试的人数（3：2）,新雇用人数,接到录取通知书的人数（2：1）,招募引来的求职人数（6：1）,录用 试用 测试和面谈 求职申请,200,小组课堂练习,例：某公司知道其在下一年度需要雇佣50名新的初级会计师。根据经验，该公司知道，其发给录取通知的人中只有一半的人会就职；同样，参加面试的人与最终录用的人的比例大约为3：2；发给面试通知的人与实际接收面试的人比例为4：3。此外，该企业还知道，求职者总人数与企业实际会对其发出面试通知的人比例为6：1。确定比例之后，企业为了能够得到50

7、名新员工，它必须要得到多少名求职者？,衡量招募质量的指标,申请人数 实际录用率 招募成本 离职率 绩效,人力资源计划 职务说明书,招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格,招 募 了解市场 发布信息 接受申请,选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试,录 用 作出决策 发出通知,评 价 程序 技能 效率,七、招聘的程序,典型的招聘程序,用人部门提出招聘需求 工作职责与任职资格描述 获得招聘批准 选择招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选,第一轮选拔：用人部门经理进行面试 第二轮选拔：人力资源部（评价中心）测评 初步录用决定 确定工资 入职体检 正式录用决定 档案转移签订劳动协议,招聘信息发布 填写

8、申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者,人员招聘的一般程序,程序设计,致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，

9、给面试人充足时间做记录。,面试/笔试前的行政安排,程序设计,如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间,程序设计,把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化,如何成功地招聘、雇佣并

10、留住优秀的求职者作雇员,技巧,模拟招聘活动 招聘：东华大学团委副书记（或人文学院总支副书记，分管学生工作） 四人以下组成小组，分别扮演招聘者和应聘者； 下下周上台演练。 时间控制在在20分钟以内。 写成电子版组织、演练和问题等方案,第二节 招聘的策略,一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？,工作 选择,求职者的特征,人员招募模型,空缺职位的特征,二、了解企业文化对招聘活动的影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，

11、也要注意在招聘过程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。,三、了解招聘中出现的新趋势,在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、企业的招聘工作处处充满“杀机”。史健招人 6、无学历招聘成为时

12、尚。,四、 运用市场运作策略,1、了解市场运作方式 2、了解你的竞争对手 3、对宣传推广活动给予足够的重视 4、善待你的求职者,五、了解令人满意工作的特点,这份工作有比较好的替代性的工作机会 我能骄傲地告诉别人我在这里工作 这确实是我非常喜欢的有趣的工作 在这里我可以学到更多东西 我能够得到非常高的报酬 我有提升的机会,第三节 招聘的渠道与手段,内部招聘 布告法 推荐法 档案法,外部招聘 校园招聘 广告招聘 网络招聘 公共雇佣机构 猎头公司 有目标的个人联系,内部招聘,在美国，90管理职位由内部招聘填补。 50%的职务空缺由内部招聘填补 发挥内部人才优势，调动员工积极性 “三公原则” 海尔的“

13、赛马机制” 松下的内部招聘,内部招聘的过程 传递职位空缺信息 员工提出申请 筛选 以调任或提升形式，补充空缺,内部招聘,面向全体员工，提高透明度 早于对外招聘（一周以上） 详细说明工作内容、应聘资格、选拔规则及标准 一旦做出决定，尽早通知本人,布告法,内部招聘,可用于内部招聘，也可用于外部招聘 推荐者对该企业、空缺职务、被推荐人较熟悉，成功可能性大 上级推荐下级 任人唯贤 思科公司大约10的应聘者是通过员工互相介绍来的。思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，介绍一个人来就有一个点数，每过一道关又有一个点数，如果最后被雇用还有一笔奖金。这些点数最后累积折成对员工的海外旅游的奖励。,推

14、荐法,内部招聘,档案的内容包括员工的教育、培训、经验、技能、绩效等素质情况 档案内容必须及时加以补充 确定人选后，必须征求本人意见 常常与布告法、推荐法联用，互为补充,档案法,外部招聘,“钻石的裸石” 借招聘会树立企业形象 预测企业人才需求，提前进行人才预定 资助教育费用，委托代培生，满足组织特定的人才需求 提供实习场地和机会,校园招聘,广告招聘,外部招聘,最常用、最广泛、信息传播最快 广告媒体的选择 报纸 及时性、广泛性 专业期刊 时限性 “短缺类”专业人才,广告招聘的内容,“以利相引”（鼓动性和感情色彩） Attention 注意 Interesting 产生兴趣 Desire 产生愿望

15、Action 行动 引起应聘者注意并产生兴趣，继而产生应聘的欲望并采取实际的应征行动。,广告招聘的内容,“以责相斥” 粗筛求职者 明确工作职责、工作风险、义务 明确任职资格,招聘广告范例IT业程序员招聘广告,学历要求：大学本科 计算机专业 工作经验两年以上，有编Web语言经验 年龄要求：22-32 性别不问 试用期3个月 语言要求：英语6级，日语3级 上海市常住户口,工作时间：1日8H，周40H 工作地点：东京 提供宿舍、有四金 一年单位合同，可续签 试用期月薪15万日元，满试用期后，月薪20-25万,外部招聘 ,覆盖面广 无地域限制 时效性强 针对性强 宣传沟通便捷 费用较低 可不断使用 具

16、备粗筛功能,网络招聘,网络招聘的三种方式,公司网站宣传 将企业人才需求信息作为网站的常设栏目 同时介绍企业的用人政策和企业文化信息,有利于企业品牌、企业文化建设 成本低廉 访问人数受限,招聘网站宣传,专业从事招聘服务 定位清晰、宣传力度大、涉及各行业 职位信息库 提供与职业发展有关的个性化增殖服务 根据企业CI风格设计相关招聘页面 招聘信息可随时更新,人才网站 公司主页发布 专业的站点发布 BBS寻找 聊天室 寻找个人主页 网上猎头 自己做猎头,网上招聘方式,网络化招聘管理,简历库搜索 职位需求管理 再线自动广告发布 简历动态筛选 信件自动回复系统 简历流程管理,招聘网站为企业提供的招聘管理系

17、统,电子面试与在线测评,OICQ ICQ 聊天室 IVR（Interactive Voice Response) NETMEETING 视像面试（异地） 在线测评,外部招聘,劳务市场和人才交流中心 应聘者面广 费用较低廉，可长期登记 应聘人员素质鱼龙混杂 适合招聘基层员工,公共雇佣机构,外部招聘,“Head Hunting” 促进高级人才的合理流动 立竿见影的效果 定向挖角 专业甄选 人事调查,猎头,服务费：寻访职位年薪的25%-30% 有下限 三个月的保证期,招聘渠道分析,哪种渠道最佳？,招聘渠道比较,招聘渠道确定了不同类别、层次应聘者的来源；也决定了我们对应聘者的态度。 猎头公司 高级 朋

18、友介绍 可靠 网上招聘 素质 媒体广告 一般 人才交流会 ？,招聘的替代方法,加班 转包 应急工 季节工 租赁员工 省招聘成本、管理费、社会保险金,招聘活动的可能结果,公司,求职者,招聘过程中应聘者的主要来源,内部招聘,外 部 招 聘,了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资,来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,招聘途径优缺点,研究表明：内外部结合会产生最佳效果。具体的结合

19、力度取决于公司的战略计划、招聘的岗位、上岗速度以及对企业经营环境的考虑等因素。需要强调的是，无论内部招聘还是外部招聘，对于高层管理人员尤其重要。一般来说，高层管理人员更需要保持连续性，但因此导致的因循守旧、降低企业创新能力和适应能力的风险也更高。至于到底从内部还是外部招聘，也不存在标准的答案。通用电气公司数十年来一直都是从内部选拔CEO，日本企业的管理特色之一就是内部提拔，而IBM、HP等大公司的CEO则多是从外部招聘来的。一个不变的原则是，人员招聘最终要有助于提高企业的竞争能力和适应能力。,我国企业人员招聘渠道利用情况调查 赵曙明、吴慈生2002年对我国31家大中型企业人力资源规划工作现状1

20、867份问卷调查结果（国企占77.4%)显示了我国企业所采用的人员招聘渠道选择方面的情况：,第四节 人员的选拔与评价,人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。 由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。 复原“魔方”招聘法,常用的选拔评价的工具与方法,传统面试 心理测试 评价中心,方法之一：面试,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。80%的组织在招聘过程中运用面试。 简捷

21、方便；直接接触应聘者；了解综合素质,面试在人员招聘中的不可替代性 两个70 %： 70 %的企业员工通过面试进入企业 70 %的面试者在面试的前15分钟已 经被面试考官确定是否录用 70 X 70 = 49%的录用决策依据？,面试座位的安排,评估应试者干好工作的能力。从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员。 评估应试者是否适合担任这个工作。 实事求是地提供有关工作和企业的信息。 完成对应试者的剖析。 基于双方的互相适合作出招聘的决定。,面试的真正目的,（一）面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应(halo effect) 面试者缺

22、乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响,首因效应-第一印象 心理学家阿希实验 晕轮效应-在面试活动中，晕轮效应具体表现是，竟聘者在测试过程中表现出来的某一突出的特点容易引起考官的注意，而其它素质的信息被忽视。 投射效应-是指在认知过程中，认知主体拿自己的兴趣爱好去认知客体的心理趋向。 归因效应-是指针对人才素质绩效原因所做的心理趋向。 类比效应-是指面试考官在面试过程中，往往习惯地把竞聘者与自己曾经交往过的人简单地做类比，进行评价。,反差效应-是指面试考官无意识地对前后被测的竞聘者进行比较的心理趋向。 定势效应-面试考官有不同的人生经历和社会经验、兴趣、爱好，价值观也各不相同，并由此养

23、成了各自对事物特有的评价态度和认知定势。 关系效应-是指面试考官以我为中心，把应聘者与自己心理适应上的关系的远近亲疏作为测评依据的心理趋向。,诱导效应-是指在面试活动中普通考官易受地位或权威高的考官认知态度的影响，左右其评价。 中央趋势效应-是中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。 招聘压力带来的偏见-由于招聘部门急于招人，主考官在这种情况下进行面试时，一些应聘者即使不是真的可以接受，主考官也可以让他(她)通过。,根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 根据面试实施的方式，面试可分为单独面试（序列化面试）与小组面试（同时化面试）。 根据面试的进程，面试

24、可分为一次性面试与分阶段面试。 根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。,（二）面 试 方 法 的 分 类,1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什

25、么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职

26、者的最后陈述进行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人的技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况,姓名 申请职位 一、工作兴趣 您认为工作(职位)包含什么？ 为什么要申请这一工作？ 您对薪资的要求是多少？ 二、当前工作状况 您现在工作吗？ 是 否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？ 您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表一,举例,三、工作经历 当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？ 您的职责是什么？ 您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？ 对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？ 您认为您最有成就感的一项

27、工作是什么？ 四、教育背景 您都接受过什么教育和培训？ 接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表二,举例,五、业余活动 业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢XX活动吗？ 六、主试者的特别问题 七、个人问题 您能适应公司经常出差的要求吗？ 您怎样看待加班(包括周末加班问题) 您的优点是什么？缺点是什么？ 八、回答求职者的提问 准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息 九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表三,举例,面试提问问题,封闭式问题 简短 “YES”OR“NO” 帮助澄清或验证某些信息 控制场面 引导作用，后跟探索性、行为性问题,开放性问题 鼓

28、励被面试者说话 了解语言表达能力，沟通技巧 引发进一步讨论 构建行为性问题 容易脱离主题,提出问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式 以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展 对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。,“能谈谈你对某公司的印象吗？” “你对网络经济的认识？”,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以“yes”或“No”来回答 这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？” 封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有

29、什么好说的,您喜欢英语课还是历史课？,“您是否在机关中工作？”,封闭式问题的其它几种形式有限制的问题,“举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。,我想您是比较喜欢独立工作的吧？,提出问题的形式,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题,封闭式问题的其它几种形式复式问题,您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。 经常出现“颇”“以前，常常，没法，现

30、在”等字眼，容易引起好奇心。,“请告诉我多一点关于” “您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？” “为什么会这样？” “您说的，实际是什么情况？”,练习： 您来判断下列面试问题的形式，有开放式、封闭式、有局限的，有导向性的，还有复式的问题。 1、您与人合作得来吗？ 2、您是否准时上班？来上班的交通麻烦吗？ 3、您喜欢独自工作吗？ 4、您是否住在本区？ 5、您不会不喜欢这项工作吧？ 6、您有没有干过办公室的工作？ 7、在处理人际关系时，您的适应力如何？有事例吗？ 8、您喜欢跑外勤吗，还是留在办公室工作？为什么？ 9、很明显您喜欢有系统的工序了？ 10、您有没有受过

31、挫折的工作经历？ 11、您周围的朋友是怎样认识的，您是肯定的吗？,构建一个有效的面试面试之前, 周详的面试计划或面试大纲,采用什么面试方式？与应征者讨论些什么？应在面试前来一个全面计划。 每人一纸。利用应征者在求职信或履历等提供的资料，写下您希望知道得更详细的要求。 就每一位求职者拟定一套问题。包括七个方面：目前的工作、工作关系、工作经历、教育背景、个人兴趣、一般情况及应征的原因。 工作职责及设立面试目标,设计面试问话提纲 需要有一个统一的问话提纲: * 根据对候选人简历的研究，准备特定的问话提纲； * 提纲的问题顺序应为： 需要证实的问题 统一确定的问题 引伸性的问题,面 试 计 划 内 容

32、,1. 目前的活动。 目前工作中最喜欢的是什么？ 问他的嗜好与兴趣？,2.工作关系 与人合伙共事的意见 是否喜欢自己作主动 在过去与人共事的经验中，觉得最有启发性或最烦恼的是什麽？,举例,5.个人兴趣 有什么业余爱好？占用多少时间？ 业余兴趣中，有多少较工作更为重要呢？ 在社会上有何兼职？对社会活动有所承担？ 知道一个人的业余爱好与兴趣，可以知道他对干什么事情最起劲。有正负两方面的作用。一个热衷足球联赛的人，申请一份需要在周六上班的工作，就可想而知了。反过来说一个在社会上有业余兼职的人，可能有您正需要的东西(如组织能力等),4.教育背景。探讨一个人的教育程度，让您知道应征者是否好学 面试刚毕业

33、的学生 主要选修的学科 课外活动 在学校的任何活动中，曾否有一些饶有意思或意料之外的收获？ 面试年龄较大的应征者 参加过什么进修课程？课程对他改善工作表现有何裨益？ 最喜欢哪些训练？,面试计划内容（举例）,3.工作经历 当前的工作单位和地址？现在的主管是谁？联系电话？ 您的职责是什麽？ 在以往的工作中，哪些最有自豪感？,面试计划内容（举例）,6.一般情况 健康状况，是否要照顾患病的父母或年幼的子女 家庭生活是否稳定 灵活性如何？是否愿意参加培训，或远离居住地？ 经济状况如何？,7.应征的原因 如何希望获得此职？ 认为自己的贡献是什么？ 吸引您应征的兴趣是什么？ 有何抱负，希望获得怎样的成就？,

34、设计录用通知书和辞谢信 录用通知书 辞谢信,录用通知书,先生/女士： 在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。 接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责, 并对 负责。您的基本工资将是每月 元。 我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。 我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。 人力资源部 xxx,辞谢通知书,尊敬的 先生/女士： 十分感谢您对我们企业的 XXX 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您

35、在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。 感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 人力资源部 ,案例分析 下列是某公司的招聘面试经过： 当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么？”应聘者迟疑了一下说“这个原因很复杂”，心里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当。不回答明显是不可能的。就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我

36、们怎么知道？”应聘者尽力回答完了这个问题。接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何？”应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路。”考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽？”应聘者不知所措。考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了？”应聘者说自己这两个月一直待业在家。随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句。我们的面试到此结束。” 问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价。,缺乏恰当的面试技巧。表现在： （1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清

37、晰； （5）没有掌握恰当的面试进程； （6）对应聘者带有个人偏见 。,传统的面试问题 之一, 请谈谈你的主要优点（结合应聘岗位） 您的三个较其他应聘者为优的特点？ 您准备如何发挥你的个人才能？ 主要目的 了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求, 您最大的缺点是什么？ 您的三个主要缺点？ 较其他应聘者你的几个弱点？ 主要目的 掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格,传统的面试问题 之二, 您最喜爱的工作是什么？ 从您的背景最适合自己的工作类型？ 您为什么会应聘这个岗位？ 主要目的 探测对方对他人意向的把握程度 对应聘岗位的认知程度,传统的面试问题 之三, 您最不喜爱的工作是什么？当时您们老板

38、在您的工作中扮演了什么样的角色？ 不适合您做的工作是？ 什么样的工作是你目前不会考虑的？ 主要目的 分析对方对自身的了解情况,传统的面试问题 之四,警 告,传统的面试问题 之四（续）,对过去的老板乱加批评是应聘者在面试过程中所能做的最差劲的一件事。 对过去的老板全盘否定的应聘者，毋须多言。也显示出应聘者没有面试经验或还不够成熟。, 3年以后您会在哪里？ 如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？ 未来三年的生涯规划？ 主要目的 抱负，认知，实干精神等,传统的面试问题 之五,面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独

39、面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试,一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾

40、客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,（三）如何使面试有效,面试者经过训练 通过工作分析确定相关标准，按具体规则进行 只着重了解与工作相关的因素 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 仅限于与工作有关的内容。如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题 面试者经过训练，能够客观地评价行为 使面试规范化,通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge, Skills, Ab

41、ility and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者,面试的规范化,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的

42、问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,理论性问题、引导型问题和行为性问题,（四）面试中的好问题,应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,推荐使用下列的句型：,解决型问题：“如果该怎么办？” 还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”,行为型问题和测试型问题,行为型问题： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题： 问出应聘者在某某情况下会怎么做,国家人事部公

43、务员面试题命题（行为性）,试题正文： 请举例说明，当你被上司误解或被同事误解时，你是怎么克制并调节好自己的情绪的？ 你怎么从坏情绪中恢复过来？ 考察要素： 自我情绪控制,国家人事部公务员面试题命题（假设性）,试题正文： 假设上级要求与你共同来完成任务的是一位经验丰富的同事，上司出于某种考虑，让你来负责牵头负责，而那位同事对此不满，你会如何处理这个问题？ 考察要素： 计划组织协调能力，人际适应与技巧,国家人事部公务员测评指标 求职动机 综合分析能力 计划协调能力 人际交往的意识与技巧 自我情绪控制 应变能力 语言表达能力,组织部公开选拔领导干部测评指标 逻辑思维能力 创新意识 计划能力 决策能力

44、 识人用人能力 事业心和责任感 人性魅力 求实精神 行业特殊素质,国家公务员、干部面试测评指标,原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的STARs,S/T,A,R,S/T：情形和任务 A：行动 R：结果,（五）面试中的“追星”策略,素质维度,关键行为,行为类问题,情形/任务,行动,结果,Leadership,请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务,情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？, 完整的 “星 ”：Complete STARs 部分“星”：

45、 Partial STARs 假“星”：False STARs,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。,（六）提问时应注意的问题,用笔记下您所听到的。 保持目光接触表示您仍感兴趣。 中间点点头显示您在留心聆听。 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。 不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊天。 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说

46、明。 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 防止受第一印象的影响。 聆听时保持高度注意力。,提 问 与 聆 听 同 样 重 要 。 准 备 好 了 要 问 的 问 题 ， 亦 已 提 出 了 主 要 的 问 题 ， 就 要 聆 听 求 职 者 的 解 释 了 。,（七）面试中的聆听技巧,欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（60/40原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。 不要妄下结论，要

47、留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”, 面试时应注意的十三个细节问题,讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记;否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。, 面试时应注意的十三个细节问题,案例分析 某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的

48、部分内容： 1、1998年-1999年 A企业经营部营销助理，连获得两次企业销售冠军； 2、2000年-2002年 A企业销售部营销主管，产品销售额连续三年增长10%； 3、2003年至今 B企业市场总监，成功策划了两次全国大型产品展销活动。 依据这些情况，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述的方式来询问该求职者，才能更加深入准确地了解求职者的真实情况？,答案要点： 1、1998年至1999年连续获得两次销售冠军，是因为你采取了什么销售措施，而取得了突出的业绩？亚军、季军与你的差距有多大？ 2、2000年至2002年销售额连续三年增长10%，每年的具体销售额是多少？ 3、你是如何

49、策划2003年的全国大型产品展销活动的？第一次、第二次有何区别，成功的具体表现在哪里？ 4、如果这次受聘为市场总监，你对搞好B企业的市场营销有何新的打算？,（八）面试结束后,提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧写下您的评价意见。,我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面

50、试，我会做哪些变动？,面试结束后，自问：,构建一个有效的考试面试之后, 评价每一位应试者,评价每一位应试者。可厘定一个评级制协助您作出决定。对每一项条件给予评分，根据每个应试者符合要求的程度，给予分数。把分数加起来，就有了优劣的参考。,人选 类别,分 数,说 明,肯定是适当人选 可能是适当人选 不太可能是适当人选 肯定不是适当人选,100-70 60-69 40-59 40以下,此应试者符合全部条件 应试者与要求有轻微差距 应试者与要求有较大差距 完全不符合条件,特别说明：岗位导向 水平高出很多的也不是最佳人选,审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列，但要合理、明智对待四种人

51、选。,马马虎虎的人选,属“可能是适当人选”的类别。 要认真考虑，是否非作出委任不可 任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选 检讨所定的条件，是否过于苛刻。防止闭门造车。,胜负难分的人选,如果两个候选人在必要条件的特质分数不相仲伯，那就看他们可取特质的分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好及其个性而定了。,急需工作的人选,体能有残障人选,不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。, 衡量优劣,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，

52、协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！, 作出明智的决定,方法之二：招聘测试,人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。 测评 = 测量 + 评价,举例1心理测验,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,最大多数人的答案：5,举例1心理测验,另一种答案：0,举例1心理测验,（1）什么是有效测试方法？,有效的招聘测试方法,成本有效 收益成本

53、 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本,可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性,守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性,正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有较高的分类正确性,（2）常用的几种测试方法,智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 一般能力测试 特殊职业能力测试 文书能力测试 行政职业能力倾向测试,个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有

54、关的心理特质的总和。 人格测试：自陈式测试 ； 投射测试 。 情商测试：,智力测试,（1）智力测验 19世纪中叶，达尔文的进化论激发了人们对智力和心理能力的研究。 高尔顿最先对智力进行了系统研究（高尔顿音笛和高尔顿棒）。,世界上第一个正式的智力测验是法国心理学家比纳和医生西蒙（Alfred Binet &T. Simon）在1905年编制的。,比纳早年从事测验的研究，曾花三年的时间测验了自己的两个女儿，并于1903年出版了智力的实验研究。,世界上第一个正式的智力测验是法国心理学家比纳和医生西蒙（Alfred Binet &T. Simon）在1905年编制的。,比纳早年从事测验的研究，曾花三年

55、的时间测验了自己的两个女儿，并于1903年出版了智力的的实验研究。,1904年，比纳受法国教育部的委托，参加筹建研究呆傻儿童的委员会，并承担任务，研究一套测定呆傻儿童的方法，1905年，在西蒙的帮助下，编制了一个包括30个项目的量表，以评定他们智力的高低。,常用的智力测验测量量表,1916年，美国斯坦福大学的教授推孟（L.M.Terman）将比纳西蒙智力量表引入美国，并进行修订，成为斯坦福比纳量表（Stanford-Binet Scale）。 1937年和1960年，斯坦福比纳量表又经过两次修订，成为目前世界上应用最为广泛智力标准测验之一。 适用于2岁18岁的被试。,-斯坦福比纳量表,-韦克斯

56、勒量表（Wechsler intelligence scale）,由美国临床心理学家韦克斯勒（D.Wechsler）于20世纪中期编制的三种智力量表的总称，是目前世界上使用最多的智力量表工具之一。,它包括： 韦氏成人智力量表（Wechsler Adult Intelligence scale，简称WAIS），测量16岁以上成人的智力； 韦氏儿童智力量表（Wechsler Intelligence Scale for Chilren，简称WISC），用于6岁到16岁学龄儿童； 韦氏幼儿智力量表（Wechsler Preschool and Primary Scale of Intelligenc

57、e，简称WPPSI），测量4岁到6岁半学龄前儿童的智力。 三种量表项目类别相似，知识内容及难度方面存在差异。,-瑞文推理测验,瑞文推理测验是由英国心理学家瑞文（C.Raven）编制的一种团体智力测验，它是非文字型的图形测验。 优点在于测验对象不受文化、种族与语言条件等的限制，适用的年龄范围也很宽，从5岁到老龄，而且不排除一些生理缺陷者。测验可以单独进行，也可团体实测，使用方便，省时省力，,测量个人的智力水平与正常人的差距，这种测评对成年人不适用 智力测评 主要是抽象智力，即了解文字、应用文字与数学符号的能力 智力水平高的人比低的人学的快,智力的内涵,男女散步问题,在路上有一对男女并排走过去。初

58、看时，他们正好都用右脚同时起步。而后则因男的跨步大，女的3步才能跟上男的2步。试问，从都用右脚起步开始到二人都用左脚踏出为止时，女的应走出多少步?,计算IQ的公式： IQ=受测者的智力年龄/受测者的实际年龄*100 用这个公式计算成人的IQ颇为困难，韦氏把公式改良为 IQ=受测者在测验中所得的分数/与受测者同年龄人士所获得的平均分数*100,IQ分数的分布,智能与个人成就的关系 IQ与学校成绩的关系大约是r=050 IQ与教育水平的关系大约是r=0.55 IQ与个人社会地位的关系大约是r=050，而与个人收入的关系大约是r=040 IQ与工作表现的关系大约在r=030与054之间,能力测验,能力是一种内在心理品质 抽象性、复杂性 观察能力、记忆能力、理解能力、推理能力 能力测验测量能力倾向 类型： （1）一般能力测评 （2）特殊能力测评 （3）创造力测评 （4）学习能力测评,个别智力测验 比内-西蒙量表：测验项目为59个，包括记忆、言语、理解和手工操作等。以通过多少项目作为区分智力的标准。因其简陋和非标准化而不再使用。 斯坦福-比内量表：因美国斯坦福大学的推孟修订而得名。他使用比率智商和离差智商概念，以IQ作为个体智力水平的指标，将适用年龄扩展到15-18岁，选取了2100名