第七章 组织变革与发展

1、1,第七章 组织变革与发展,2,【本章知识点】,了解并掌握组织变革的动力、阻力 如何克服组织变革的阻力 概述人力资源管理过程,第一节 组织变革,一、组织变革与组织发展 任何组织都是处于一定的环境之中，而组织的环境都是在不断变化。因此，组织的生存、发展和壮大，就必须依据外部环境和内部条件的变化而适时调整其目标、结构与功能，即不断地进行组织变革。正如组织平衡理论所说，组织平衡不是静态的平衡，而是一种发展的、动态的平衡，而要实现组织的动态平衡，则必须根据内外因素的变化适时进行变革。了解组织变革与发展的一般规律，主动推动和实施组织变革，是管理者的一项重要的职能。我们拟重点介绍组织发展、组织变革的动因、

2、过程、阻力与应对的措施等。,（一）组织发展的含义 组织发展是指一个组织随着内部条件和外部环境的变化而采取相应的自我完善自我更新的活动过程，包括合理地确定战略目标，设计组织结构和各种规章制度，最充分地运用组织的人、财、物资源，以达到进一步增强组织的活力来提高组织效益的目的。而组织变革则是组织形态和组织管理方式的转化和改变。发展是目的，变革是手段，任何一个组织要想开发自己的潜能，增强活力，提高效益，就必然需要变革。,（二）组织成长与发展的五阶段 1972年，格林纳（Greiner)提出了组织成长与发展的五阶段模型（后又补充了一个阶段），该理论对组织发展与组织变革之间的互动关系作了非常好的诠释。格林

3、纳认为，组织像任何有机体一样有其生命周期。一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段，每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都各有特点，每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，必须通过一定的管理策略来解决这些危机以达到成长的目的，也就是说组织要发展，必须通过变革来克服前一阶段所产生的各种危机，否则组织发展的进程就会受到极大的阻碍，甚至中断组织的发展进程。,创业阶段。这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存和成长完全取决于创业者的素质和创造力。他们创造了市场，掌握整个组织的活动和发展。 聚合阶段。这是组织的青年时期，企业在市

4、场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。 规范化阶段。这是组织的中年期。这是企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。,成熟阶段。为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。但由于组织已采取了过分分权的办法，不可能重新恢复到第二阶段的命令式管理。解决问题的办法是在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵式组织。 成熟后的阶段。此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋

5、向成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。 一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但组织生命周期理论却说明了组织在不同的时期面临不同的问题，需要采取不同的管理方式，改革是推动组织发展的手段，任何组织的生存和发展都需要变革。,二、组织变革的动因 组织变革是组织存续不可缺少的。组织变革的动力来自组织内因和组织外因两个方面。,（一）组织外因 外部的动力指市场、资源、技术和环境的变化。 市场变化。包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化；竞争者推出了新产品或产品增添了新的功能，加强广告宣传、降低价格、改进服务，从而使本企业的产品不再具有吸引力。 资源变化。包括人力资源、能源、资金、原材料供

6、应的质量、数量以及价格的变化。例如，劳动力素质的提高使得传统的“权力-服从”式管理越来越不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和办法，包括实行参与管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。 技术变化。包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理方式、责权分工和人与人关系的变化。 一般社会环境变化。包括政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。例如，我国从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，对企业的组织形式就带来了深刻的变革。按现代企业制度改革或建立起来的企业组织，与传统的企业组织是完全不同的

7、。,(二)内部动因 内部动力主要来自于组织内部人的变化和运行、成长中遇到的矛盾。 1人的变化。这主要是指领导者的变化。新的领导者上任或原有领导人接受了新的管理思想、采用了新的管理方法，都可能引起组织的变革。职工参与意识的增强、对现状的不满也会使他们产生变革要求，从而促使组织进行变革。 2组织运行、成长中遇到的矛盾和问题。对此，前面的组织生命周期理论已作了介绍。组织在其成长的每个阶段都会遇到各种各样的矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存和发展。,三、组织变革的实施 任何一个涉及到人的变革过程都包括解冻、改变和固结三个过程： 解冻就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支

8、持这些态度或行为的因素，输给他们一些新观念。任何一个组织内部都存在着力图保持现状、抵制变革的势力。因为人们在一个熟悉的环境中感到舒适，受到的压力较小。而变革意味着有些人将会失去这种舒适感和预知感，所以他们要抵制。因此就要有一个解冻的过程作为实施变革的前奏，使人们认识到现实总是有缺点的、是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。使人们对变革有所准备，将妨碍变革的因素减至最少，鼓励人们接受新的观念，乐意接受变革。 人们在经历了解冻过程、对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。改革必须包含一个由现行的行为方式和组织结构向新行为方式和组织结构转变的过程。变革正

9、是在这个过程中进行的。人们往往认为变动的过程就是变革，但如果我们把变革视为一个三阶段的过程，就会认识到根本性的变革只有在前有一个解冻过程、后有一个固结过程的条件下才能完成。 变革发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固。这种巩固和加强新的行为模式的过程称为固结。没有这一过程，变革对组织和成员就只能有短暂的影响。,（一）变革分为六个步骤 发现问题征兆、认识变革的必要 诊断问题 选择变革的方法 分析变革的限制条件 正确地选择推行变革的方式和策略 实施变革计划,（二）组织结构需要变革的征兆有： 1.企业经营成绩的下

10、降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。 2.企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 3.组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。 4.职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。,（三）变革的方式可分为人员变革、技术变革和结构变革三种方式。 在人员变革方式中，

11、管理人员首先致力于改变人员的态度、价值观念和需求的种类与层次，通过改变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。这种方式费时较多，变革成本较高，所以有人认为不如先改变组织结构和技术环境，再借以改变人的行为来得更为快捷. 在技术变革方式中，管理人员通过改变从原料的转变成为产品的整个过程所使用的技术，促使人们的工作内容、工作顺序、工艺程序等发生改变，以达到影响人的行为、提高工作绩效的目的。 以组织结构变革方式，则不侧重人的态度的转变，它是通过改变组织结构、沟通渠道、奖惩制度、管理政策、工作环境等来使人们自动地修正其行为。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变

12、。,物理环境变革则是一种辅助性的手段。工作空间的布局不应该是随意的。 对变革方法的选择，应根据诊断出的问题的性质，有针对性地进行选择。三种方法虽然各有侧重，但也不是互不相干、彼此独立的，现实中的组织变革往往采用综合的方法，针对问题。抓住重点，相辅相成，配套进行。,（四）推行变革的策略可分为： 1.根据下级参与变革决策的程度分命令式、参与式和分权式。命令式是指由领导做出变革决策，自上而下地发布命令，说明所要进行变革的内容和下级在贯彻这些变革中的职责。参与式是指让下级在不同的程度上参与讨论、分析与选择变革的方案，吸取众人的智慧。分权式是指将决策权力交给下级，由下级对自身的问题进行讨论，自行提出解决

13、问题的方案，并对方案负责。 2.按变革所解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。计划性的变革是指对问题进行系统、广泛的研究，统筹全局，做出规划，然后有计划有步骤地实施，将变革和政策、工作制度、管理方式的改进、人员的培训同时进行，让职工有充分的思想准备。改良式的改革是针对问题进行小改小革，这是组织中经常采用的一种变革方式，优点是：变革阻力较小，比较稳妥。缺点是：缺乏整体和长远规划，头痛医头、脚痛医脚，带有随机的权宜的性质。 3.按变革进行的步调可分为激进式和渐进式变革。激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就

14、会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。,（五）激进型与渐进型变革的区别： 激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响

15、企业组织的发展。,渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。,比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 以上几种不同的变革方

16、式，表明推行变革的策略中有速度、广度、参与度的问题。至于具体选择哪种变革策略，要依问题的性质、参与者以及其他组织因素而定。,（六）施行变革计划的具体做法： （1）进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处。 （2）组织相关人员参与变革方案的设计。 （3）对变革的有利因素和不利因素进行认真的分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对变革的同情和支持。 （4）充分磋商与协调。 （5）正确选择变革的方式与策略，避免操之过急。 （6）实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。,四.组织变革的阻力与影响因素 几乎没有任何变革是能够一帆风

17、顺的，变革总会遇到这样或那样的阻力。组织变革也是一样。但有阻力并不完全是坏事，从某种意义上说，这还是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性；如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力的存在还有助于变革方案的优化，因为它能引起对已有方案优缺点的讨论，从而使变革方案更加完善。当然，变革阻力的缺点也是显而易见的，它阻碍了组织的发展和进步。,（一）变革阻力的来源 变革的影响许多种，其中有的是公开的，有的是潜在的；有的是直接的，有的是滞后的。根据阻力的来源，对阻力可从个体、群体、组织与领导者三个方面来加以分析。,1来自个体对变革的阻力 变革的实施最终总是通过组织中的单个人即个体来完成的，它

18、必然要给个体带来影响，因而也必然会遇到来自组织中个体的阻力。这种阻力主要有以下几个方面。 （1）经济利益。 （2）安全。 （3）求稳心理。 （4）求全心理。,（5）保守心理。 （6）习惯。 （7）对未知的恐惧。,（三）正确发挥非正式组织的作用 （1）通过建立和宣传正确的组织文化来影响与改变非正式组织的风气和行为规范； （2）要善于发现非正式组织，掌握其形成的原因、目标、需求倾向等； （3）扶持和鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，引导和正式组织发展不利的非正式组织； （4）要注意团结非正式组织的领导人，取得他的合作与支持，通过他去影响其他成员的行为。,2来自群体对组织变革的阻力 （1）群体规范

19、冲突所造成的阻力。一个凝聚力强又有一定历史的群体，在工作方法、劳动定额、相互关系方面，有自己一套成文或不成文的特殊规范。变革前的企业或任何一种单位中的正式组织和非正式组织之间的行为规范，一般处于相容状态，而变革后，正式组织的目标、准则、行为要求发生变化，当这种变化与原有规范不相容时，就会与非正式群体发生冲突。在这种情况下，非正式群体为维护自身利益、保持群体的稳定，有可能联合群体成员，强化原有规范，对正式组织所实施的变革措施采取抵制行为和不合作的态度，如故意限制产量、压低定额、破坏机器设备等。 （2）人际关系变化所造成的阻力。组织变革可能破坏组织中原来已经形成的人际关系，组织成员为维护原有的人际

20、关系，就可能对变革采取消极的抵制态度。,3来自组织与领导方面的阻力 （1）结构惯性。 （2）变革范围的有限性。 （3）对已有的权力关系的威胁。 （4）对已有的资源分配的威胁。,（二）变革阻力的克服 变革推动者在处理变革阻力方面提出了6种策略。简要概括如下： 1教育与沟通 通过与员工进行沟通，帮助他们了解变革的理由，会使变革的阻力减少。这种策略的基本假设是，产生阻力的原因在于信息失真或沟通不良。如果员工了解了全部事实并消除了所有误解的话，阻力就会自然消失。沟通可以通过个别交谈、小组讨论、备忘录或报告来实现。这种策略能否奏效？当变革的阻力确实来自于沟通不良，并且劳资关系以相互信任为特征时，它是有效

21、的。如果这些条件不具备，它就不可能成功。 2参与与投入 个体很难抵御他们自己参与做出的变革决定。在变革决策之前，应把持有反对意见的人吸引到决策过程中来。如果参与者具有一定的专业知识，能为决策做出有意义的贡献，那么他们的参与就可以减少阻力，获得承诺，并提高决策的质量。事实证明，人们对某事的参与程度越大，就会更多的承担工作责任，支持工作的进程。但是，这种策略也有不足之处：即可能带来劣等的决策，并且这种方法比较费时。,3促进与支持 变革推动者可以通过提供一系列支持性措施来减少阻力。当员工十分恐惧和忧虑时，给员工提供心理咨询和治疗、新技术培训或短期的带薪休假都有利于他们的调整。这个策略的不足之处是费时

22、，另外，实施起来花费较大，并且没有成功的把握。 4商议与谈判 变革推动者处理变革的潜在阻力的另一个方法是，以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。当变革的阻力非常强大时，谈判可能是一种必要的策略。但其潜在的高成本是不应该忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。,5操纵与收买 操纵是指隐含的影响力。这方面的例子有：歪曲事实使事件显得更有吸引力，封锁不受欢迎的信息，制造谣言使员工接受变革。如果工厂的管理威胁说，员工要是不接受全面的工资削减

23、方案，工厂就要关门，而实际上并无这种打算的话，管理层使用的就是操纵手段。收买是一种包括了操纵与参与的形式。它通过让某个变革阻力群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们。之所以征求这些领导者的意见，并不是为寻求更完善的决策，而是为了取得他们的承诺。相对而言操纵和收买的成本都比较低，并且易于获得反对派的支持。但如果对象意识到自己被欺骗和被利用时，这种策略会产生适得其反的结果，一旦被识破，变革推动者会因此而信誉扫地。 6强制与胁迫 最后一项策略是强制，即直接对抵制者实施威胁和压力。如果员工不同意削减工资，而企业管理者真的下决心要关闭工厂时，那么这种变革策略就会具有强制色彩。其他例子还有，威胁调

24、职，不予提拔，消极的绩效评估和提供不友善的推荐信等等。强制的优缺点与操纵和收买相似。,（三）变革的政治 内部变革推动者往往都在组织中位居要职，会在变革中失去很多利益。实际上，他们通过开发有利于组织的技术和行为模式才升迁到这个权力位置上。但变革会威胁到这些技术和行为模式。 政治意味着变革的推动力更有可能来自于组织中的新来者（和对现状投资不多的人）或是那些不处于主要权力结构中的经营人员。那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层中获得了高级职务的管理者常常是变革的障碍。变革对他们的地位和职务造成了真正的威胁。但他们也可能希望实施变革以证明自己不仅仅是个暂时的代理人。 组织内的权力斗争在很大程度

25、上会决定变革的速度和程度。我们可以预期，长期任职的经营人员会成为变革的阻力。这一点可以解释为什么当董事们认识到要迅速实施突破式变革时，往往要从外部候选人中挑选新的领导人。,第二节人力资源管理,一、人力资源管理的涵义及重要性 人力资源管理（HRM）是根据组织结构系统图和职务说明书对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。在企业管理过程中，合理配置人力资源对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。,一、人力资源管理的涵义及重要性 人力资源管理（HRM）是根据组织结构系统图和职务说明书对企业

26、各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。在企业管理过程中，合理配置人力资源对促进整个经营管理的有效运行具有极为重要的作用。,作用如下： 1充分开发企业人力资源。 2有效发挥组织结构功能。 3提高群体质量，形成最佳工作组合。 4强化管理职能，完善企业管理系统。,二、人力资源管理关键要素 人力资源管理的关键要素可以概括为八个活动单元或八项步骤，即战略人力资源计划、招聘和减员、甄选、定向、培训及人员开发、绩效评估、薪酬福利、安全及健康保障。,人力资源管理关键要素：,（一）人力资源计划 编制人力资源计划

27、是人力资源管理过程的第一步，其目的是为了在适当的时间，适当的地点，获取适当的数量和适当的种类员工，以实现组织整体目标。,这一步主要包括： 1如何评估现有人力资源状况 （1）考察现有人力资源的状况，编制人力资源核查报告。内容包括员工姓名、教育程度、培训和工作经历、特长等等。 （2）工作分析。工作分析是指对完成某项工作所需的技能、知识和能力种类的评估。工作分析是对工作流程的分析并确定完成工作的能力需求，是人力资源管理的一项基础性工作。工作分析是制定或修改“工作说明书”和“工作规范书”的依据。 （3）工作说明书和工作规范书。工作说明书是关于员工做什么、如何做以及为什么要这样做的书面描述。包括工作的内

28、容、条件以及员工所处的环境。 工作规范书是员工成功完成工作所应具备的基本资格。它确定了完成工作所必要的知识、技能和态度。“工作说明书”和“工作规范书”是招聘员工时的两份重要文件。例如，工作说明书可以用来向应聘者说明未来的工作内容；工作规范书则使管理者关注员工完成工作所必须的资格并确定应聘者符合要求。 2怎样确定未来人力资源需求 确定未来人力资源需求与组织的产品或服务相关，与组织未来的发展相关，包括以下三个步骤： （1）现有能力的评估； （2）未来发展对人力资源的需求的评估； （3）制定人力资源计划。,（二）招聘和甄选 1招聘 （1）员工招聘的来源 管理者可以通过多种渠道招聘员工，但应当考虑当地

29、劳动力市场的实际、职位类型和级别以及组织规模。招聘的方式主要有：第一，广告是最常用的招聘方式。这种方式辐射范围广，组织可以有目标地针对所需要的特定人群发布广告，可以通过此办法集中挑选需要的人员。应聘者可以根据自己的情况选择适合自己的职业，减少盲目应聘。第二，员工或关联人推荐。研究表明，经内部员工或关联人员推荐的人员要经广告等其他形式招募来的满意度高，也可以省去部分招聘成本。第三，职业介绍机构推荐。对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言，职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者。这里提及一下“猎头公司”。这种公司收费最为昂贵，主要推荐的是中层至高层管理人员，它比上述两类机构的服务更周全、

30、信息更完整，因此成功率也更高。第四，其它来源。例如校园招聘等等。 （2）招聘的途径 人员招聘的途径，不外乎两种：从组织内部招聘和从组织外部招聘。 从组织内部招聘是指从组织内部聘用或提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位。这种做法的优点是：有利于对招聘对象的全面了解，更好地保证招聘工作的准确性；有利于鼓舞士气，激励组织成员上进，调动组织成员的积极性；有利于被聘者迅速开展工作和胜任工作；可使组织对其成员的培训投资得到回报。内部招聘的缺点有：人员来源有较大的局限性，有时会妨碍获得一流人才；容易造成“近亲繁殖”，不利于创新；会引起一些人的不满，造成内部矛盾。,（3）招聘的程序和方法 不论是内

31、部招聘还是外部招聘，为了保证新任管理人员符合工作的要求，往往需要把竞争机制引入人力资源管理工作。 通过竞争方式招聘管理人员的程序和方法如下： 制定并落实招聘计划。当要进行人员招聘工作时，首先要成立招聘工作委员会或小组。招聘工作机构以一定的形式，通过适当的媒介，公布待聘职位的数量、性质以及候选人的要求等信息，向组织内外公开“招聘”，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。 对应聘者进行粗选。如果应聘者很多，就需要根据报名者的背景情况进行筛选。 对初选合格者进行知识与能力的考核。对通过粗选的数量相对有限的应聘者，要进行全面细致的考核和评价，具体可采用的考核方式有：智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析

32、与实际能力考核等。 选定和录用员工。在上述各项工作完成的基础上，综合考虑每个候选人的知识、智力和能力情况，并根据待聘职位的类型和具体要求决定取舍。 评价招聘效果。最后要对整个选聘工作的程度进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价检查原有招聘工作的成效，总结招聘工作中的得与失，以便改进和修正今后的选聘工作。,2裁员 当组织紧缩时，需要减少员工，也就是需要裁员。裁员的方式有多种，组织可以直接炒掉某些员工，但其他的方式可能对组织会更有利。以下是一些常见的裁员方式： （1）解雇。是指永久性、非自愿地终止合同。 （2）暂时解雇。指临时性、非自愿性地终止合同，时间可长可短。

33、（3）自然减员。对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补。 （4）调换岗位。横向或下向调换员工岗位，通常不会降低成本，但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡。 （5）缩短周工作时数。让员工每周工作少一些时间，或进行工作分担，或以临时身份做此类工作； （6）提前退休。为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离工作岗位。 （7）工作分享。一项全职工作由两位兼职人员分时完成。,3甄选 甄选是指审查应聘者，保证雇佣到合适的人员的过程。甄选是一个预测过程，需要对应聘者的未来的工作状况做出预测。甄选手段主要有申请表、笔试、绩效模拟测试、面试等。 申请表是指依据应聘者所递交的申请表和组织的招

34、聘计划进行甄选；笔试方法则广为使用，能预测出应试者的智力水平；绩效模拟测试则是按照现实中的工作内容进行模拟测试。如让应聘秘书的写一篇文章或文件。最著名的绩效模拟测试要算“工作抽样法”和“评估中心法”，工作抽样法是对实际工作进行缩微式模拟操作，而评估中心法则模拟在工作中遇到的实际问题，前者适合于常规工作的应聘者，后者适合于管理人员；面试可能是一种较为可信和有效的方法，面试如果经过了结构化和精心安排组织，并且面试所提问题确与工作密切相关，其有效性会很高。但是，如果不具备这些条件，就会造成无效面试。,（三）培训开发 1员工培训 人的素质的提高，一方面要靠个人在工作中的学习、钻研和探索，另一方面，要靠

35、组织有计划的培训。培训可以为组织带来收益。员工培训包括改变员工的技能、知识、态度或行为方式等。其目的主要有：补充新知识，提炼新技能。全面发展能力，提高竞争力。转变观念，提升素质。交流信息，加强协作。稳定队伍。 人员培训的方式有在职培训和脱产培训两种。 在职培训也称之为不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习、掌握多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深的体验和更加开阔的视野。而实习是让新员工向优秀的老员工学习以提升自己知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度，而在商

36、务领域，则称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督下进行，老员工有义务和责任帮助实习生克服困难，顺利成长。 脱产培训是指为了让员工适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位时间专心致志于一些职外培训。常见的脱产培训方式包括教室教学、影片教学、模拟演练等。 那么，组织什么时候需要对员工进行培训呢？一般来说，当组织绩效下降、产量减少、品质下降、事故频发、返货拒货现象较多时，或当工作场所变化、工作再设计、技术创新时，组织应该进行员工培训。,（四）绩效评估 1绩效评估的定义 绩效评估，又称业绩考评，是指按员工所从事的职务的要求，据以鉴定其成绩和资格的过程。从员工进入本组织起，他们的上司就有

37、责任对其工作业绩、工作能力和工作态度进行评价，以确保符合组织标准。绩效评估是人事调整决策的重要依据；绩效评估为组织的人员培训提出了直接的要求；绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。,2绩效评估的方法 常用的绩效评估方法主要有以下几种： （1）排序法。是指按照某一标准，对一定范围的员工进行由高到低进行排列的方法。具体有以下三种方式： 一是直接排序法。直接排序法是指根据某一标准，将被评人按照由高到低的顺序依次排序。 二是交替排序法。交替排序法是指在被评人中先挑出最好的和最差的员工，然后在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的。依此类推，直到所有被评估的员工按一定顺序排列出来。这种方法十分方便，但评估标准的

38、选择主观性较大。 三是两两比较法。两两比较法是指将被评估员工两两进行比较，从而使每个员工都与其他员工进行一次比较，得出最终结果。这种方法工作量较大，但结果比较客观、准确。 （2）强制分配法。强制分配法是由评估人员事先制定一些类别，并强制每个员工按其实际绩效归入每一类。,（3）关键事件法。绩效评估的关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件（指影响工作目标的达成与否的行为）。在评估期内，上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为，而非记载笼统的个性特征。这样，每个员工都有一张关键事件表，在考评时

39、能提供丰富的事例，指出哪些是符合要求的行为，哪些是不理想的行为。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为，以区分有效的或无效的工作绩效。 （4）描述法。这是比较常见的以一篇简短的书面鉴定来进行评估的方法。评估的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由评估者自由掌握的，尽量提供以后改进工作的指导，而不是对个人的批评。因此，以管理人员作适当的培训将有助于他们提高鉴定面谈的效果。 （5）行为定位评分法。这是近年来较多运用的绩效评估方法。它是把关键事件法和图尺度法的长处结合在一起的方法。评定人员将根据能反映员工绩效的具体工作行为作鉴定，而不是从一般化的特征描述来评价一个人。此法需具体限定看得见、可衡量的工作行为。应能反映有效行为和无效行为的实际情况，然后对各行为按其表现程度的差异，定出不同等级的分值加以衡量。,（6）目标管理法。根据目标管理的办法，让员工根据组织目标来制定自己的绩效目标。由于上下级共同确定目标和达到目标的进度，在计划期末时，上下级之间再评估目标的完成情况。这种方法可以避免上级单方面建立评价基准的缺陷。 （7）360度评估法 这是当今世界一种非常盛行的评估方法，评估者需要从员