合格的的部门经理(中)

1、1,如何成为一名合格部门经理(中),主讲人：,2,课程介绍,3,？,传统管理与职业化管理有何区别？,4,职业经理人的素质职业精神,传统管理者,职业经理人,将自己从事的职业当作事业 关注职业声誉、形象和地位 强烈的责任感和使命感 非常执着，从不轻言放弃,将工作当作谋生的手段 关注个人的眼前利益 将自己的下属当作通向仕途的跳板 缺乏韧性，没有原则 职业态度、敬业精神较差,5,职业经理人的素质个人特征,传统管理者,职业经理人,冷静、客观、理性 在经营管理中讲原则 看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性 对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备,感性、主观、易冲动 决策易受情绪的影响 看问题较主观随意

2、、想当然、凭感觉、凭热情 对事物缺乏足够的分析、预测及准备,6,职业经理人的素质职业训练,传统管理者,职业经理人,接受过系统专业的管理训练 管理知识及技能扎实、系统 善于借助管理技术及工具来经营和管理,缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验 办事凭感觉、悟性、个人才华 不具备基本的经营管理训练 职业训练靠摸索、自学及传帮带,7,职业经理人的素质角色定位,传统管理者,职业经理人,定位于经理人，职业白领 最高的职业目标是当二把手（总经理） 一生就是打工，不当老板,没有明确的职业定位及规划 易受外部条件的影响及经常性的变动 时常有当老板的愿望及冲动,8,职业经理人的素质决策特点,传统管理者,职业经理人,

3、讲究科学程序及体系 注重量化分析，重事实与数据 进行多方案的选择，方案的操作性较强 重计划及细节，考虑各种可能的结果,主观、凭直觉、经验 缺乏科学程序，随机性、偶然性大、可操作性、控制性差 考虑理想乐观面较多，考虑风险较少 缺乏长远性及连续性,9,职业经理人的素质管理手段,传统管理者,职业经理人,重视制度、体系、组织，讲原则、计划、控制 善于通过下属完成工作，善于指导与帮助下属 十分重视团队建设和管理,重视人际协调、讲究人情管理，原则性较差 重视权力、喜欢顺从 多亲力亲为，事必躬亲，亲自操刀上阵,10,职业经理人的素质工作风格,传统管理者,职业经理人,按工作职责做事，一切用职业原则、职责要求来

4、规范和指导自己的工作 即使是不喜欢、不感兴趣的工作，只要是职责要求的，也会忠实地去完成 是个好教练,按兴趣做事，对自己喜欢的工作乐此不彼，比较随意 缺乏以职业及角色的深度理解所从事的工作 大多是能人,11,职业经理人的素质经营哲学,传统管理者,职业经理人,重视体系、制度及团队力量 注重组织的整体营运 除了控制及解决当前问题外，更多精力放在对未来机会的把握上,重视经验、人才及个人智慧，重视精英人才的经营 精力多放在眼前问题的解决上 注重对企业的控制,12,四、目标管理,13,目标管理的精髓,让员工自己当老板，自己管理 自己，变“要我干”为“我要干”。,14,制定目标的具体图示,过程：,总目标,部

5、门目标,基层目标,个人目标,方针,方针,方针,15,制定KPI的沟通程序,总裁KPI,形式,内容,范围,分管副总 KPI,部门KPI,主管KPI,员工KPI,非正式,小范围,总裁KPI,分管副总 KPI,部门经理,部门主管,正式,大范围,16,目标执行和检查网络表,17,目标管理流程图,目标分解及 分层下达,分层实 施控制,检查实施 结果及奖惩,信息反馈 及处理（异常 控制和调整）,制定目标（期限和数值标准）,18,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据,19,目标管理的难点,目标变来变去 讨价还价 不能达成共识 目标难以量化 下属不主动

6、,20,目标管理的特征,一：共同参与制定 二：与高层一致 三：可衡量 四：关注结果 五：及时的反馈与辅导 六：以事先设定的目标评估绩效,21,目的和目标的混淆,所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。 所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。,22,定量目标,定量目标是可以用数字明确下来的目标。,23,定性目标,定性目标一般是用叙述性语句描

7、述的目标， 不用数字说明。,24,对于定性和定量目标存在两种错误观点,认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。 定性目标无法制定，不如不要。,25,SMART 原则,Specific 具体成果,Measurable 可衡量,Achievable 能达到,Realistic 现实,Timed 时限,数字化管理是目标管理的基石！,26,根据SMART原则对工作目标的评价,27,具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。 （2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。 （3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。,28,来自下属的阻力,一：尽量压低工作目标，讨价还价 二

8、：对工作目标无所谓 三：习惯于接受命令和指示 四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突,29,如何化解来自下属的阻力,一：解释目标带来的好处 二：鼓励下属自己设定自己的工作目标 三：循序渐进 四：目标与绩效标准的统一 五：向下属说明你所能够提供的支持,30,五、有效激励,31,小故事: “大师松鞋带”,32,激励员工流程,行动 意愿,个人 能力,部门目标,个人目标,绩效考核,工作 表现,绩效 改进 计划,激励,培训,事业 发展,公司目标,精神激励 物质激励,公平,需要,33,具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “因人而异的目标”,目标与激励的强度,0,0.5,1,成功可能性,激 励

9、强 度,McClelland & Atkinson,34,激励的公平性,期望,比较,内在 公平,外在 公平,内心感到 付出与收获 成正比,内心感到 自己与别人 的激励成正比,35,典型激励曲线,激励 启动点,目标 激励,激励 封顶,多劳 多得,鼓励 卓越,杜绝 侥幸,最低 要求,36,中层经理的激励菜谱,激励菜谱 所谓激励菜谱，指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。 激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的“激励菜谱”。,37,中层经理可以直接动用的激励菜谱,中层经理所能运用的激励方法则主要体现在细微之处，而且更为人性化， 例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的

10、工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源,38,中层经理不能直接动用的激励菜谱,表现为以下七个方面： 奖励制度、职业发展、晋升、员工持 股、加薪、福利、显示身份,39,认可与赞美,40,学会PMP,PMP策略的重点是：你要学会拍你的下属的马屁。这一策略是基于对人性的考虑而提出的：人，都喜欢被称赞。 现场练习,41,认可与赞美的要点,及时 具体 针对满意的部分 真诚 改善批评,42,作为职业经理，你一定要注意以下三点,1.对事不对人 2.更多地采取建议的方式 3.采取“三明治式”的批评方式： 先认可与赞美 指出不足之处 鼓励,43,根据人格类型进行激励,44,人

11、格类型指挥型,特征 ：喜欢以自我为中心，能够承担自己的责任，对管理他人感兴趣，但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏；重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 管理要点 ：你要表明你的建议是合情合理和卓有成效的；从他的角度设想；只提供有限的选择余地，不要把权力过于下放；让他们带头去做，还要注意其他员工的想法，不要为了照顾某一名下属的性格而忽视了其他员工；加快工作节奏，让他们较高效率地工作；支持他们的结论，摆事实，重结果，提出更好更完整的看法，不能放任他们，否则后果不堪设想。,45,人格类型关系型,特征 重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很少盛气凌人；优

12、柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努力工作的。 管理要点 争取一个关系型的人的合作，你在对他们陈述时要表现出热情和激动，使陈述和讨论迅速进展，不要吝惜表扬，但是不要与他们的关系过于亲密而形成酒肉朋友，导致公私不分，影响正当的工作关系和交往，使自己处于被动的局面，从而对其他的员工没有说服力和失去领导力。,46,人格类型智力型,特征 偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨根问底，乐于收集信息，不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过分注重细节，常常因局部小利益而造成全局波动，他们是完美主义者；他们懂得很多，但是不懂的更多。 管理要点 争取一个智力型人的合作，与他们交流时必须有

13、充分的准备，有事实和数据的支持，避免空谈观点和意见，不要让他们总处于思考阶段，要协调部下的业绩、目标，另外不要让智力型的人把你拐带跑了而脱离了公司的大环境。,47,人格类型工兵型,特征 他们是天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意，他们乐于从事单调重复的工作，因为这样他们感到心里踏实；他们遵守规章制度，善于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的权限，决不会越线；他们只做份内的事，不愿指挥他人 管理要点 要注重友谊和感受，给他们以关心和培育对他们支持和帮助，因为他们不轻易的改变决定，要与他们建立一种牢固的工作协作关系，给他们制定明确的目标和计划，帮他们克服犹豫不决，培养自信心和果敢性

14、。,48,对指挥型下属的激励,别试图告诉他们怎么做？ 让他们按照自己的方式行事 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争,49,对关系型下属的激励,关心他们的个人生活 给他们安全感 及时与他们沟通 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响 表扬他们对团队所做的贡献,50,对智力型下属的激励,与他们探讨问题 让他们自己制定方案 不要试图说服他们,51,对工兵型下属的激励,为他们做出决定 经常鼓励他们 不要勉强他们,52,有效激励下属的12条经验,1、不要简单地发号施令。 2、对部属做出明确的授权。 3、为部属工作设立目标。 4、加强与部属的沟通。 5、主管一定要信守自己的诺言。

15、6、不要经常中途变卦。 7、要及时检查部属工作。 8、要正确开展批评。 9、不要轻率地下结论。 10、适当地奖励部属。 11、要关心部属的身体健康和家庭生活 12、要与部属一起规划未来的发展前景。,53,六. 绩 效 管 理,54,你是我心中永远的痛！,55,绩效考评?,360度评估?,强制排名?,末位淘汰?,哦！这些煞有介事的考评措施,56,企业绩效管理中的十大核心问题,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：

16、绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,57,企业绩效管理中的十大核心问题,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导； 问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；,58,企业绩效管理中的十大核心问题,问题八：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视

17、了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,59,你希望人们如何工作？,让人们更加努力地工作：薪酬设计，绩效管理 让人们为未来而工作：职业生涯设计，继任计划 让人们更加聪明地工作：企业培训解决方案,60,全面绩效管理模型,61,绩效目标的分类,结果目标 行为目标,62,行为目标支撑结果目标,结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,63,传统人事考核和现代绩效评估的区别 传统人事考核 现代绩效评估 单向的 双向的 注重性格 注重结果 注重惩罚 注重改善 主管象法官 主管象教练 将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基本工作,64,不恰当的评分,仁慈或严厉 集中的趋势 造成集中趋势的错误有下列原因： 光环效应 近期效应 盲目的性格理论 自以为公正,65,如何消除不恰当的评分,事先沟通 评估与绩效有关的方面 公平 做好绩效观察,66,绩效面谈常见的误区,1.不进行绩效面谈 2.面谈流于形式 3.有了问题才进行绩效面谈,67,绩效面谈的要点,按照绩效评估表中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 面谈不