中财讯5月CEO-CFO财务管理韬略与公司财务管控工具课件

1、CEO-CFO的财务韬略与公司管控,中央财经大学 财经研究院 王雍君 院长/教授 2013-05-杭州,本讲精华,“随着商业环境的重大变化,公司管理与财务团队须有熟练运用6大财务韬略、3大财务识别系统和20个大型财务管理工具,才能有效管控公司和提升业绩与能力。”,内容,一、商业环境的6大变化 二、财务管理变革的挑战 三、利润管理的5个错误 四、CEO-CFO管控公司的6个财务韬略 五、行为层面的管控工具MCS,六、业务层面的管控工具4CP模版 七、集团公司财务管控策略与工具 八、20个大型财务管理工具简介 九、案例讲解 十、课堂互动,重点讲解的财务工具,内部管理控制系

2、统=MCS 全面快速准确诊断工具=4CP模板 集团财务管控12个子工具,韬略=用智慧导航+用工具管控,CEO-CFO的知识技能要求与角色转型 CEO-CFO如何管控公司与提升业绩?,主要知识点,技能要求-知识结构-角色转型 业绩导向的财务分析与财务能力升级 4CP模板: CEO-CFO管控业绩的五把飞刀 集团财务管理要点 战略财务与战略预算 经营循环与资金链管理 团队建设,慧眼,“给我一双慧眼吗，让我把这世界看得清清楚楚明明白白”,为何需要财务培训?,多数公司的财务管理系统缺乏对内外环境变化的适应能力和应变能力 导致对不利变化和商业机会的预见性不足、反应滞后、措施不当 最终影响业绩与公司成长,

3、为何需要财务培训(续)?,从事务性工作中解放出来 更加关注增值工作 财务竞争力日益重要 财务部门可以并且应该成为赚大钱部门,为何需要财务培训(续)?,两项主要的增值工作: 分析-诊断-报告 团队建设,要求提升财务段位 财务段位的两个标准 -业务理解深度 -决策支持程度,测试,谁胜？ 1头狮子领着1群绵羊 1头绵羊领着1群狮子,谁更有吸引力？ 1流团队+2流创意/产品 1流创意/产品+2流团队,应对三类经典压力: 财务升级与转型,业 绩,能 力,公司 前景 与 财务 竞争 力,责 任,利 润,ROS,ROA ROE,EVA COV,ROB,草 鸡 变 凤 凰 五 步 跳,一流企业的四个财务标准,

4、FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据 ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择 销售净利率15%以上 7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题,公司的成长危机与财务能力,四类成长危机: 见40-43,财务工具箱 见39,讲学习: 鱼还是渔?,授人以鱼，度一日； 授人以渔，度终生。,日不学则困， 月不学则愚， 岁不学则废。,能力与态度,做正确的事 正确地做事,负责任地做事,克服局限性:从感性到理性知识,参见217,第

5、1部分 角色转型与知识结构,角色 知识-技能要求 -表内部分 -表外部分,知识-能力的八个模板,财务报告184,业绩诊断12,财务决策183,商务计划11,全面预算16,战略-规划237,财 务 预 测 82,财务目标140,管理变革,未来 导向,业绩 导向,内部控制,信息披露,管理层分析,能 力 提 升,财务负责人的三类关键能力,为公司建立统一的财务目标 财务与业绩的协同 决策支持,财务目标:为何统一？,部门A 部门B 资产 200 500 利润 40 50 ROA 40% 10% 现有一个新的投资项目，预期回报率为20%。 又知公司资本成本=12%。问：应否采纳？,战略思维: 现有业务如何

6、整合？,高 经 营 难 度 低 投资风险 高,A 全资控股,B 参股,C 控股,D 催肥待卖,战略思维: 该实施多元化吗？,竞 争 实 力 市场成长空间,A 多元化,B 专守主业,C 多元化,D 专守主业,多元化战略:进攻还是防守?,进攻型:围绕主业拓展 电信案例 -互联网 -传媒 -电子商务 -信息咨询,防守型:开辟新业务 烟草案例 -房地产 -旅游 -高科技 -能源,成本控制的最佳时机,价格曲线 利润 成本曲线 空间 2011 13 15 时间,创新战略:方向是什么?,新产品 新服务 新市场/新用户,B,C,A,资本预算的投入产出模型,可变经营成本,固定经营成本,固定资产投资,营业-增值税

7、,企业所得税,总投资预算,总收入预测,经营利润,税后利润,资金贴现率,项目NPV,内部收益率,投资回收期,利润保本期,产品销量Q,产品售价P,O-P增长率,深刻理解公司与业务: 商务计划,模板1 项目概要 项目简介 合作方案与权利义务 投资回报与效益概况,模板2 项目公司 公司现状和发展历史 管理团队和股权结构 经营业绩和发展规划,模板3 商务模式 技术模式和解决方案 经营模式和运作流程 合作模式和操作步骤,模板4 市场分析 市场规模和目标份额 行业地位和竞争对手 市场定位和营销策略,模板5 投入产出 投资预算和资金来源 成本估算和收入预测 效益指标和数据说明,模板6 风险分析 风险识别和风险

8、原因 风险评估和风险量化 防范措施和补救预案,项目 或 公司 有 吸 引 力 吗 ？,财务诊断: 诊断什么？,财 务 弱 点,公 司 业 绩,交易不足,交易过度,ROC偏低,风险偏高,业绩诊断: 驱动因素与贡献度,业绩动因分析,业绩贡献度分析 a. 在创造-减损业绩？ （客户-产品利润：164） b. 真相是怎样的？,财 务 模 板,4CP 模 板,哪些产品-业务-客户,全面 准确 快速,财务 段位 升级,价值导向的业绩动因:分析框架业务识别与处置,C=投入或占用的资本 k=加权平均资本成本 g= 可持续增长率 ROC=投入或占用资本税后报酬率 COV=企业当前的营业价值 ROIC = 税前利

9、润(1-税率)/资产 =零增长价值+增长价值,C O V,EVA K - g,C*(ROIC-k) K - g,4 驱,2 驱,业绩驱动的财务因子,获利能力 速度效应 杠杆效应 风险调整 资本成本 股利分配,成本控制能力+营销能力,资金链管理能力+流程能力,经营杠杆+财务杠杆+B/S,风险评估+ROA风险调整,融资策略+商务模式如直销,满足股东回报与g资金需求,杠杆与速度: 放大收益-风险,企业规模 高速增长企业 中速增长企业 低速增长企业 企业生命周期,业绩导向财务管理框架,参见201: 鉴别业绩动因 揭示业绩真相 筹划正确行动,大财务观: 运营链与资金链,现 金 流 出,现 金 流 入,存

10、 货=采购+生产,销 售,回 款,原 材 料,在 产 品,产 成 品,投 资,项目投资,证券投资,偿付费用/债务,融 资,收回投资,投融资管理,运营管理,会计模板-财务模板-综合模板,会计模板：见175 财务模板：见183-185 从红海战略到蓝海战略：186,对财务负责人的总体要求,高参:辅助经理做决策 最需要“多用贤少用忠”的职位作为管理者不同于领导：需要理性冷清 强大的分析-协同-决策支持能力 T型知识结构:公司业务-战略-预算非常了解,两种关键能力,分析/诊断能力 两个范式：193-194 财务-业务协同/融合,财务转型: 6个导向,超越会计导向：194 会计-财务导向 表内-表外导向

11、 内部-外部导向 -行业环境/竞争对手,产品-客户导向 利润-价值导向 历史-未来导向,为公司设定统一的财务管理目标,戴两块表时间不同，以谁为 准？财务目标为公司建立清晰 的方向感与目标感，有助于避 免目标不一致带来的管理病。 高速成长期企业以销售为中 心，专注三个目标注册客户 数量、EBITDA、管理费用不 超过销售的50%即可。此后 须致力保持投资、考评与激励 间的一致：转向经济利润。128,会计利润,股东财富,现金流量,经济利润,从“小会计观”到“大会计观”,管理会计 成本会计 税务会计 内部审计,公司发展到一定程度后，须从财务会计提升到“大会计” 财务会计的多数业务可外包或交电脑处理,

12、从会计观到财务观,机会成本：有效的管理控制要求公司为各个业务单元设定最低的投资门槛 时间价值：融入所有财务决策中 资产-成本观：平衡表左侧的资产本质上待摊销成本/高(低)看无(有)形资产,财务重心的转型与能力提升,费用控制和资金监管并非财务管理的核心内容。财务部门一般非常重要应收账款管理，在制定信用期限和现金折扣比率时倾向于采用严格的政策，追求较高的资产管理效率，在预算制定过程中制定比上年更高的应收账款周转指标 对市场环境-销售增长-新客户开发等考虑较少这是两个相互矛盾的目标：内部目标与外部目标,财务与经营管理的融合,领导都认为财务工作重要，但只是认识到资产安全和收支控制的重要，并没有从更高层

13、次上认识到财务在经营管理中的重要性。,专注价值创造的财务-经营策略,价值创造与绩效评价分析不是目的，驱动绩效才是目的。基于价值创造目标，研究公司实现价值最大化的经营策略，据此制定KPI并融入业绩计量中。然后按照集团、公司、部门乃至员工层面进行细化和分解控制，专注于价值驱动因素特别是关键因素。,制定好预算的能力很重要,公司变得懒散，因为公司根本没有统一的预算。制定预算时都不做声，过3-4个月没有人去看。 总是缺少好的想法，而不是缺少资金,让财务部门进入最优状态,缺乏规章制度阻碍它的发展，虽然基本面是好的，而且成长迅速。有成为冠军的潜力，但发动机没有调试到最佳状态。,两类关键的财务能力,财务分析-

14、诊断,财务-业务协同-融合,决策支持/预见性,捕捉机会,公司成长,业绩提升,财务 六段,团队 机制,未来财务工具的应用重点,财务工具应侧重在何处实现价值 提升总部对分子公司管控 25% 决策 加强国际市场响应能力 6% 支持 提高资产周转效率 40% 管控延伸至供应链上下游 32% 提升财务的业务支持能力 56%,公司的成长危机: 模式1,售 销 润 利 时间,公司的成长危机: 模式2,润 利 金 现 时间,公司的成长危机: 模式3,额 份 场 市 资产报酬率 时间,公司的成长危机: 模式4,实力 财务 与 业务 财务能力 时间,财务能力: 财务系统的一般结构,CFO,财务主管,会计主管,税务

15、主管,公 司 财 务,现 金 管 理,股 利 分 配,会 计 核 算,会 计 报 表,应 收 应 付,税 务 筹 划,税 务 申 报,涉 税 风 险,发生了什么事？,破坏性技术迅速发展的世界！ 破坏了原有技术的价值并产生新的市场 结果：产品生命周期缩短/造就同质化竞争,同质化竞争与薄利时代,中国企业的经营模式多为薄利多销，产业界的销售利率为多为2-3%。劳务成本上升和人民币升值给企业经营带来了很大打击。,破坏性技术时代如何生存？,现在只有医药和化学行业专利权才是保护技术的有效手段/企业中成功的竞争行为可能在短短几天内就会被竞争者模仿。（我们这次培训产品会不会这样呢？） 不断申请专利是许多公司对

16、付竞争对手在专利申请过程中窃取技术知识的有效手段 大体上只要12-18个月同行企业就会收集到竞争者研发和产品决策的信息,技术进步有多快？,进入1/4的美国家庭: 电话=35年 电视=26年 收音机=22年 个人电脑=16年 因特网=7年,技术进步最显著的领域:信息技术,包括大型数据库以及企业建立与顾客-员工-分销商-供应商联系的电子网络/电子商务 产生电子文化的新文化模式 对组织的各个方面和战略产生深远影响,发生了什么事？,知识密集度迅速提高的世界！ 知识包括信息情报-管理诀窍-财务能力 它们是技术和技术应用的基础,新的竞争格局意味着什么？,知识和进入市场的速度成为的竞争优势的两个主要来源 持

17、续学习和永久创新成为每个人、公司和行业生存和发展的必要条件,适者生存,组织以两种方式适应外部环境变化：选择和适应 选择: 选择新的能力以适应环境 环境变化威胁到现有的能力结构：低成本企业也可能无法生存下去,团队合作: 致胜的关键,在一个竞争日趋白热化的环境里，团队合作才是致胜的关键 没有小角色，只有不好的演员,财务人的团队意识,问题意识 危机意识 责任意识 时间意识,客户意识客户为公司利润现金流的最终来源/客户财务意识 在位意识 合作意识 高参意识,营销人的客户意识:先有鸡还是先有蛋？,养鸡场老板物色接班人，问先有鸡还是先有蛋？老大“先有鸡”，老二“先有蛋”，老三“如果客人先要鸡就有鸡；如果客

18、人称要蛋就有蛋”。随机应变胜过巧言善辩。,财务人的客户意识:在位意识,公司自身已经拥有庞大的客户资料，而这一尚未得到充分利用的资产是任何竞争对手都不具备的“在位优势”,发掘在位优势,比竞争对手更了解 现有客户的各种需求 服务这些客户能够产生的利润水平，因而可以更合理地配置来获取并留住那些客户 客户细分市场的需求和利润贡献度竞争对手模仿你的产品特色和功能相对容易,须有能力非常好地为公司服务,长期生存竞争的基础转向了差异化 差异化的基础转向了资源-能力的强化和更新,学习型组织,必须认识到公司概念间的竞争而非产品间的竞争 需要创造出新的企业模式 -学习型组织 -适应性组织 -机会型组织 -创新型组织

19、,组织技能的两个关键方面,工艺技术和管理技术 复式记账原理在19世纪开始传播，科学管理在20世纪初开始推出 过去半个世纪在管理理论和方法方面已经取得了巨大的进步，包括人力资源管理、公司财务和全面质量管理以及组织设计,学习的本质: 培养适应力,须收集和筛选数以百计的战略备选方案 随后通过精心设计的低成本实验来检验那些最有前景的战略方案。 这些实验包括：建立业务模型、运用计算机模拟、访问思想超前的客户 没有其他方式可以预测未来,资源配置僵化:组织适应力的大敌,僵化源于既得利益束缚和现状束缚： 资源配置是涉及方方面面权力关系的过程 要获得战略适应力必须降低这过程的政治性 对现在投资过多对未来就投入太

20、少,财务人的品质: 冷静与理性,与“领导”和“等级”观不同，财务人的财务观是不带政治和感情色彩的：不在乎谁遭殃谁得利。虽然这样做很难。,财务部门的工作,处理工资、应收账、应付账等日常活动似乎并不增加公司价值，损害其声誉。处理不当还会增加法律风险 减少在非增值活动上的时间-增加在财务分析上的时间。从分析中能够发现变化带来的机会 需要引入新的工具以帮助节省时间,财务部门的四项任务: 底线,管理与人事员工会议，其他会议，培训与发展，休假 日常事务与报告财务报告，统计报告，月末结账，账目处理 预测与预算计划，收集与登录数据，战略会议，评估与分析 筹划与分析新产品分析，竞争分析等,财务部门可成为赚大钱的

21、部门,财务能力是公司竞争力的关键组成部分 从事务性工作更多地转向增值工作,财务不仅仅是财务部门的事情,财务是公司上下左右的事情 财务是检验一切活动的最终标准 财务与营销为企业最重要的两件事情,培植大财务观,从公司整体或全局考虑财务问题 从管理决策的角色考虑财务问题,超越会计观,财务会计：对有形资产进行财务分析计算的成熟工具 无形资产在会计上受到严重忽视,财报知识: 完美比率/商业常识,以资产管理效率指标为例： 运营资本/销售额。零售业：10-15% 销售飞机等高成本产品的工业制造业：25-35%,以负值营运资本运作: 商务模式,营运资本的充足性评估为重要指标 但有些可以负值营运资本运作：下游收

22、取现金，上游实行赊购。依赖合同收取订金的企业例如石油和天然气就是如此。定金并不反映为平衡表中的营运资本，而只是反映在现金项内。现金交易和存货速度快的连锁店只需要很少的营运资本 重型机械设备则完全相反,完美比率与商业常识,以负债分析为例： 收益/利息保障倍数的警戒线为3-4 低于此水平为借款谨慎且相对安全,ROA的正常范围,正常浮动范围在3-15% 如果比上期下降0.4%，浮动幅度太大，足以引起关注,商业常识:存货管理,越多时间越长越不能创造价值。过时、损坏和大量占用银行借款或现金可带来严重的经营和财务风险 传统企业多为6-9次,回款速度,比较应收天数与公司为顾客设定的信用期可以判断应收管理效率

23、。前者越是大于后者，越是表明有问题。 传统企业平均：3次/120天,“营业现金流/营业净利”多高合适?,如果公司税率为30% 该比率应为70%-130% 原则上营业现金流应稳定在此范围 制造业接近120%-130%上限 服务业接近60%-70%的下限。源于资本密集/劳动密集带来的折旧的极大差异。折旧影响现金流。的70%-130%范围内,为何使用营业净利概念?,“营业净利”概念隐含的是： 不考虑突发损益 折旧符合平均标准 营运资本不变 公司税率既定,贡献毛利率多高合适?,多数行业的贡献毛利率在10-30%间 制造业高于零售业源于固定成本比率即营业杠杆不同。营业杠杆反映企业以固定成本获利的能力和经

24、营风险.,财务常识:一流企业的四个财务获利标准,FCF/销售大于5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据 ROE连续5年以上维持超过15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择 销售净利率15%以上 7%的ROA是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题,财务常识:市盈率,市盈率正常值在10倍以下，最高不应超过15倍。事实上，股市泡沫可以通过估值极高来识别。2007年10月中国上证综合指数的市盈率一度高达50倍，达到6000多点的历史高位。事实上，投资估值过高的股市非常危险。,

25、市盈率告诉我们什么？,市盈率表明：按照目前的赢利水平，需要多少年才能收回你的投资成本比如市盈率为200，也就是股价为每股收益的200倍，表明按照公司目前的赢利状况你需要200年才能收回投资。为何还有人愿意去做这种事？因为预期这家公司未来的每股盈余在未来能够飞速上升，从而大大降低目前的市盈率。但这是基于预期，而预期在一个市盈率普遍较高的市场中基本会落空。历史上从来没有哪支股票可以在超过100倍市盈率后不崩盘。中国的古话：不是不报，时辰未到。,从市盈率到市盈增长率,成长性企业具有比成熟型企业更高的风险。因为对前者的评价依赖预期，对后者的评价依赖现实。成长性很重要，但只是注意成长潜力是不够的，你不能

26、忽视目前对该企业的定价是否过高，否则会面临很高的风险。为避免高风险，你不能对一支成长股支付的价格超过其实际达到的水平，因此，正确的方法是使用市盈增长率而不是市盈率,市盈增长率: 完美比率,市盈增长率（PEG） 市盈率 = 预期销售增长率,合理市盈增长率在1-1.5 对于高成长性公司，应特别注意其PEG应趋近于1，低于1更好，但要确保公司前景没有问题，同时公司没有处于周期型行业，也不是低成长的公司。市盈率至少要等于历史增长率。这类公司股票定价是合理的，因为市盈率高低有着相应增长率的支持.,判断健康成长期:七个会计指标的匹配性,资产总额 营业收入 营业净利 税前净利 营业现金流 投资现金流 融资现

27、金流,七个指标的关联应作详细分析,财报分析中的其他常识,获利能力分析的明智做法：分析5-10年 历史数据往往是对未来的最好指示 研发费用大减、利润大增：不能说明管理有效，暗示前景不佳 无形资产时代的到来意味着用财报账面价值评估企业价值的方法失效企业还会从无形资产中创造财务价值。顾客忠诚与品牌可以价值数十亿美元，也不会列示在财报中，但创造了极为出色的收益。高科技企业尤其明显,特定领域: 财务估值,72/收益率=翻番需要的年份 例如给定9%的一项投资需要翻番的时间=72/9%=8 已知收益率为9%，一个现年25岁的人希望65岁退休时成为100万富翁：65-8=57岁需要50万；57-8=49岁需要

28、25万；41岁需要12.5万，33岁需要6.25万；25岁需要3.125万,超越报表深入了解企业:10个问题能找出答案就表明该企业进入了投资者的初级能力圈,提供什么产品与服务？ 是人们需要的吗？ 与替代品的区别在哪里？ 提价但不降低销量的可能性？ 目标顾客？,收入严重依赖一个或几个客户吗？ 客户依赖性有多大？ 以何种方式销售其产品？ 地域市场在哪？ 适应快速变化环境的能力如何？,超越财报:卓越执行力的五要素,清晰把握客户价值从而了解客户乐意在何处花钱； 致力提升资本回报ROIC以引导价值创造； 强调建立卓越流程以持续改进技术与流程； 建立扩展最佳实践至企业各个部门的持久能力； 严格实施绩效管理

29、以确保经营战略经营目标、计量标准与经营计划保持一致,超越财报: 市场分析与预测8要素,市场总量估算 确定市场辐射范围：全市100万辆车*防盗锁单价 预测市场增幅 电脑：年均增长率-年均淘汰率 预测供求差额 市场总量中扣除竞争对手份额 确定目标份额 供求差额中的5%：项目投资规划的基础 性价比的定位 以什么档次-价格组合进入中高低端市场 客户群体定位 考虑性价比 预测市场周期 投资决策作为战略决策：在市场低谷投资 竞争对手分析 竞争对手可能如何行动？,预测要点: 市场逻辑清晰,城镇市场三高保健品市场预测,全国13亿人,城镇人口 50% 计6.5亿人,40岁占 50% 计3.25亿人,三高人口 4

30、0% 计1.3亿人,目标份额 5% 计650万人,假设每人每年 平均买5盒,年销售额=5盒*100元/盒*650万人=3.25亿,在风险管理中扮演积极角色,如果技术革新的预测不可能，那么管理风险的诀窍是什么？ 预测困难：在新兴行业，没有知道技术将如何发展（人类基因组工程对制药行业意味着什么？），也没有知道潜在的市场规模,参与技术不确定性风险管理,与领先用户合作 匆忙推动的技术和设计可能犯错。领先用户可提供早期 预警、在新产品和生产过程的概念与开发方面提供帮助 限制风险暴露 监测研发成本和未来现金流、限制过度举债、节约资本 支出等固定成本、避免经营杠杆（高盈亏平衡点）风险 其他方法 专注某些核心

31、能力而外包非核心能力。对于高科技高风 险行业而言，较小的公司一般集中于研发，但依赖大公 司生产、市场营销和经销。现在的大公司也依赖战略联 盟和合资企业以分担风险 创造灵活性 由于技术和市场变动很难预测，高管需要密切监控环境 并对市场信号做出灵活反应,基于技术的行业,不可预测 基本的困难在于：创新是一个不可预测的过程，关键在于培养创新的环境，此时战略就是资源配置决策,超越财报: 计量行业吸引力,市场规模 市场增长（10年来的增长率） 行业收益率（企业与其竞争对手最近3年平均销售收益率） 销售稳定性（销售趋势偏差的平均年%） 通货膨胀恢复（通过更高生产率和价格增加抵销成本增加）能力 海外市场的重要

32、性（国际市场/本国市场）,超越财报: 行业价值链,微笑曲线: 你在何处？ 获利 专利 品牌 技术 服务 0 研发/设计 制造/组装 营销,喜欢 LV吗？ LV 原料成本 =编织袋,如何进入一个行业？,并购 建立风险企业 投资购买资产或业务,超越财报: 竞争优势如何计量？,市场地位（相对市场份额） 与竞争对于相比质量、技术、制造、分销、市场营销和成本 与竞争对手相比的销售利润率,了解/分析竞争对手,标竿意识: 你是哪一条线？ ROA A B 市场份额/标竿份额,超越财报: 总体环境分析六要素,人口因素 地理分布、伦理组织、收入分配 经济因素 主要经济指标、个人存款率、企业存款率 政治/法规 劳工

33、法、教育理念、违规处理、税法 社会文化因素 女职工、对工作与生活态度、环境关注度 技术因素 产品创新、知识应用、通信技术 全球化因素 重要政治事件、全球市场、新兴经济体,超越财报: 懂战略,多元化战略的财务特征 低度多元化 超过95%的收入来自单一业务（型）/70%-95% 来自主导业务（型） 中度多元化 超过70%来自主导业务且所有业务共享产品、技 术与分销渠道。最低标准是：不到70%来自主导 业务，但业务间存在有限联系 高度多元化 不到70%来自主导业务，各业务间没有联系,超越财报:有效并购与重组战略的判断标准,优势互补 善意（有助重组与整合） 细致分析与谈判 双方现金和负债能力足够 并购

34、后新公司出售部分不良资产以迅速降低负债水平 双方有适应变化的经验（增强成功整合的可能性） 研发和创新在新公司中得到重视,集团财务管控,组织形式 本质是“如何分组”可以使分工和协调得到最优平衡 管理控制系统 财务管控,三种基本的组织形式,职能式结构 有助于首席执行官和高管团队实现有效控制/集中起来可以产生规模经济、知识与能力培养、设计和利用标准化控制系统的优势/公司成熟时，强有力的集中控制和有效的职能协调，可能优先于产品层次上的协调 产品事业部制结构: M型组织的典型 矩阵制结构,职能型组织: 协调问题,当IBM进入个人电脑行业时，它不可能通过现有的职能结构要求研发部门的工程师、营运部门的制造经

35、理、市场营销部门的产品经理、销售部门的销售人员一起合作，向市场推出全新的产品系列来建立这项业务。因此在远离公司总部的地方建立了PC部门，作为独立实体运营。,总部的问题: 如何协同,事业部作为企业管理史上划时代的创新之举，极大地促进了公司发展。20世纪20年代杜邦通用松下等因规模扩大产品线复杂化带来管理问题，分别建立了今天我们习惯的事业部制。大型公司总部面临的问题就是如何发挥旗下各事业部的协同效应。但不易实现。各事业部间有可能为争夺资源而窝里斗；彼此独立也会削弱整体研发优势,事业部体制的特征,包括基于产品和基于地域的多事业部制结构 关键优势在于提供分散化决策制定 松散结合的、模块化组织的经典,事

36、业部体制: 要求,总部应监测财务绩效并有能力约束事业部经理对(绩效)失败负责 只要检测到绩效失败或扭曲就可以调整事业部管理层 总部掌控资源分配:控制现金流根据预期收益在彼此竞争的用途方面分配,掌控资源分配:其他方面,总部的资源分配权包括: 资本预算 事业部高级经理的任命和调任也是极其重要的公司管理层活动 资源分配是公司管理层的战略责任,事业部体制下的财务管控,业务层(经营)战略和所有运营决策都可在事业部层次上做出 总部进行整体协调与控制并负责公司层战略 事业部与公司总部的联系限于在公司层面的战略规划、预算和提供共同服务,管控: 从局部最优到全局最优,事业部的某些行动也许会提高自身目前的竞争力但

37、也会破坏未来的合作机会 局部最优的结果将导致共同毁灭这就是事业部体制的困境 须像走钢丝一样步步小心 重要的是将短期行动约束在长期框架下 如此事业部体制就能正常运转,什么应集中控制？,所有组织都需要通过标准预算、战略和人力资源规划工具进行有效控制，但这些控制机制最好集中在某个方面，其他方面可能是非正式的。,战略1: 公司层战略,公司层战略决策主要关注公司的外部问题，尤其是选择公司将在何处经营： 进入什么(并购) 退出什么(外包)以及 资本配置(对进入和退出进行调节),公司层战略,公司层战略=业务组合的选择与管理：致力将公司业务限定在那些具有优势的活动中，同时将其他活动具有劣势的活动外包 耐克公司

38、：运动鞋和服装由自己设计，但生产和物流都外包,战略2: 业务层战略=竞争战略,成本领先 差异化 市场细化,区分“战略”与“规划”,规划:关注公司内部的问题 战略决策: 关注如何识别和利用外部环境变化的机会,组织结构与管理控制系统:关系,骨骼提供人体的框架，呼吸系统、消化系统、神经系统和其他系统提供身体运转的方法。计算机网络中，硬件提供结构，软件提供管理控制系统，硬件通过软件运行。商业组织中，管理控制系统提供交流、决策制定、控制的机制，以使组织运作和发展 管理控制是一个组织解决其基本问题的方法,四种管理系统,信息系统 包括会计系统。管理控制的基础。 战略规划系统 3-5年 财务规划系统 人力资源

39、管理系统,战略规划: 五要素,目标陈述 财务目标（收入增长成本降低经营利润资本回报）和 战略目标（市场份额-新产品-海外市场渗透） 假定参数 针对外部环境的一系列假定参数（例如石油价格） 定性描述 业务将如何变化以及如何建立和扩大其竞争优势 特定行动 比如2012年底前削减2亿成本 财务预测 资本支出和经营预算概要,什么是战略控制？,关注企业可以做什么（外部环境给出了机会）、能够做什么（基于自身竞争优势） 帮助了解做什么能够成功 要求给定一些主观标准用以评价企业的战略是否恰当,战略控制: 适用性,差异化战略的公司和业务单位强调战略控制（例如对产品设计团队效率的主观衡量） 很难用于广泛的不相关多

40、元化,战略目标与财务目标的协调,战略规划强调战略目标而不是财务目标，而且强调长期目标而不是短期目标。这是与财务目标不同之处 两者的协调很困难 平衡计分卡就是一个较好的平衡工具,从战略规划到财务规划,财务规划的核心是预算过程 高管控制绩效的主要机制是财务规划 包括资本支出预算和经营预算 资本支出预算以战略规划为基础：规定每年向事业部或子公司实际分配资金经营预算通常分为季度和月份。资本预算多按年度,资本预算: 对总部的项目建议书,项目建议书来自各个业务 对资金请求应根据标准化方法制定 项目评估要采用DCF和其他方法 要求采用敏感性分析以检验投资风险,M型结构中公司总部如何管控？,三个途径： 管理公

41、司的整体组合收购、剥离和资源分配 对下的指导与控制（经营战略制定、财务激励与控制） 共享服务和功能集中化 以此创造价值（1+12）,总部管控事业部的两种方法,控制决策:要求报批特定类型决策尤其是超过比如2000万元的资本支出决策 控制绩效目标 两个方法有冲突之处：强调一个就要弱化另一个,总部对事业部的决策控制,事业部经理起草经营战略 公司总部调查、评价、修改和批准 总部为各个事业部制定监督和执行绩效目标，包括财务目标和/或战略目标。绩效目标主要是年度目标，也可是长期目标：2-5年。但绩效目标监督应按月和季度进行。奖罚机制的使用可为事业部经理创造一种强烈的激励环境。,什么是财务控制？,运用一些客

42、观的财务评价指标-标准评价战略单元和经理的业绩对于成本领先战略的多元化企业尤其重要 ROA、ROI和EVA 财务分析技术帮助彻底分析自己的业绩以保持与标准、规则的一致,对事业部的财务控制: 优劣势,优势：提供自主权和主人翁精神 劣势：忽略长期战略/削弱事业部间合作 适用:拥有广泛的多种经营业务、投资项目主要在短期或中期完成、国际竞争有限的低科技行业的公司,共享服务和功能集中化,功能集中化包括： 战略规划 财务控制 现金和风险管理 内部审计 税务 政府关系和股东关系 企业文化通过强大的公司文化灌输强烈的认同感所产生的凝聚力,共享的管理服务包括: 管理研发合作开发新产品和利用新技术，需要横向交流和

43、合作，而不是等级制 工程 人力资源管理 法律服务 采购 其他受规模经济或学习影响的管理服务,财务观念的变革,会计观-财务增值观: 财务是赚钱的部门 产品中心-客户中心 小财务观-大财务观: 洞察未来/捕捉机会 速度财务观: 速度=效益,客户中心财务观,三种组合中的哪一类？ 不赚钱的产品-不赚钱的客户 赚钱的产品-不赚钱的客户 赚钱的产品-赚钱的客户,为大客户预备大量库存、较高的折扣和较多的个性化服务。结果，对大客户销售的产品的ROS0。究竟是产品不赚钱还是客户不赚钱？,产品财务观与客户财务观:比较,产 品 财 务 观,客 户 财 务 观,产品只负担 相关成本,客户应负担 全部成本,EVA边际贡

44、献,完全成本EVA,短期获利分析,长期获利分析,识别固定营业-资本成本的客户归属,两类销售: 哪一类应转型？,EVA边际贡献 全部成本EVA 产品系列A 100万 -50万 产品系列B 100万 50万 分析: 产品财务观下，A类销售高枕无忧；惟有客户财 务观才会激发向B类销售的转型的变革,客户财务分析: 新的课题与挑战,高 客户 利润 贡献 % 低 客户忠诚度 高,A,B,D,C,大财务观: 捕捉机会,今天赚钱的业务，未来可能风光不再 今天无利可图的业务，未来可能获利丰厚 面向未来的财务管理: 比降低成本更重要,大财务观下的产品组合决策,高 未来 成长 空间 低 当前ROS 高,A,B,C,

45、D,速度财务观下的产品组合决策,营 业 周 期 销售利润率,B,D,A,C,知识与能力转型,讲学习 学什么？ 如何学以致用？,最缺什么？,不是钱/而是思想 从感性知识到理性知识的升华 -经验与直觉的价值只有理性知识的基础上才会倍增 -对获得最佳决策支持的能力至关紧要,业绩突破与能力提升并举之道,让财务贴近管理大财务观 让管理贴近财务大管理观,业绩压力与能力提升,全球化与技术进步正在迅速塑造新的竞争环境，知识经济的发展则对管理层的能力提出了更高要求。CEO-CFO必须与时俱进，致力于增值工作以提升公司业绩。 增值工作的本质是“告别会计、贴近管理”，核心是提升财务诊断能力，揭示盈利真相、鉴别业绩短

46、板、支持管理决策和捕捉未来商机。,能力提升:三个切入点,感性知识,理性知识,历史导向,未来导向,账房/会计,高参/决策支持,从感性知识升华到理性知识,标准化模板,科学工具与方法,诊断/分析,行动/措施,报告/建议,做 正 确 的 事,正 确 地 做 事,人的局限性,做正确的事: 财务方面,管理团队须为公司整体建立一致且高效的: 财务目标 财务战略 财务规划 避免在错误的地方寻找 全面预算 想要的东西金币的故事 业绩激励,马里奥特公司财务战略要点,经营而不是拥有旅馆的资产 投资于能增加股东价值的项目 在资本结构中优先使用负债 再购入价值被低估的项目 第一涉及经营决策，第二和第四涉及投资决策，第三

47、涉及融资决策,财务目标: 最大化什么?以哪个表的时间为准?,会计利润,股东财富,现金流量,经济利润,简洁-成本-效率-技术,风险-相关成本-短视,股价最大/强调股东,适用上市公司,公司价值/理想目标,估值能力最紧要,会计获利-经济获利,为价值创造导航,利润最大化与不当激励:目标不一致,鼓励投资于低于资本成本的活动（对于低获利能力部门） 鼓励拒绝投资于高于资本成本的活动（对于高获利能力部门）。高于本部门当前平均利润业绩的部门，不愿意采纳那些高于资本成本的投资项目：鼓励减少有吸引力的投资和剥离有利可图的资产。,经济利润EVA管理框架,更好的绩效目标.管理者更容易接受经济利润而非现金流量作为绩效目标

48、。绩效需要按会计期间尤其是年度检查和考评，现金流量不适合这样固定和相对较短的考评 更强的财务约束：只有高于资本成本的活动才会被允许和鼓励。低于资本成本的利润实际上是亏损。促使公司的战略和经营重新定位于使股东价值最大化的目标 激励管理者更深入考察公司资本结构股权资本是很昂贵的,谁拒绝-采纳?,平均ROI 资本成本 新项目ROI A部门 20% 10% 18% B部门 6% 10% 8%,经济增加值: EVA,EVA = 税后营业利润净额所用资本的资本成本 定义 =（资本收益率-资本成本）*投入资本 =(ROIC - WACC)* K 计算,EVA: 计算问题,三部分数据:收入-费用-资本与资本成

49、本资本成本更多地是一项经济决定或外生变量 公司整体层面的EVA计算较简单很少会出现数据可用性和明晰性方面的问题。只要能对财务前景作出预计即可确定其内在价值并将其基准化 各具体层面上会出现重要的计量问题例如间接费用与资本配置如何处理？如何恰当地计量单位成本,从会计利润到EVA,2009年国资委用EVA考核国有企业业绩发现一半以上盈利企业的EVA为负 会计利隐含地假设价值仅由利润表创造 EVA将全部平衡表成本归属损益表负担 适当考虑了损益表和平衡表在价值创造方面的平衡,NPV与EVA,内在价值=NPV 可以从数学的角度表示为资本和未来EVA现值的合计数 对于投资决策而言，EVA与NPV得到的结果是

50、完全一致的。因为通过将经济利润贴现对公司估价与将净现金流量贴现得到的结果相同，不同之处在于企业对所消耗的资本进行的处理 现值概念更易于运用到固定收益估值中，也适应于企业经营，但前瞻性数据的确定性要低许多,你的企业价值几何?,当前 营业 价值 COV,零增长下的投入资本 当前的价值,永续年金式增长现值 增长的价值,EVA贴现法,NPV法,重塑价值增长,终值分析涉及永续年金市场乘数 没有一个企业的增长价值为零 多数行业有机会重塑价值增长 增长多少？分析师多以3-5%的永久性假设解决这一问题 针对不同行业编制“永续年金增长率表”,终值分析: 价值增长空间几何?,终值的意义：在EVA分析中终值对NPV

51、的贡献率通常在50%以上，在DCF中更高。部分因为后者中的资本要做费用化处理，在经济利润中则为资本化处理。 终值也是现代公司财务中研究最少且最易被忽视的问题,终值分析的经验方法: 市场乘数,确定终值要素的一条普遍经验捷径为市场乘数，后者主要关注利润表例如： -1*销售收入 -6*EBITDA -20*净利 以EVA为基础并融入资本利用率指标,企业价值与资本因子,一个企业每年获利100元， 资本成本为10%。则其: COV=100/10% =1000元 资本因子=乘数 =10倍 原地踏步/没有增长,若每年增长5%,则该企业的: 内在价值 =100/（10-5%） =2000元 资本因子(乘数)=

52、20倍 表明一半的价值归因为“未来的增长价值” 零增长的价值为1000元,估值的关键参数: 贴现率,如果以5%确定为某企业的贴现率，预期未来每股净利4美元，则每股价值估计=4/5%=80美元 精确计算企业内在价值是完全不可能的 最好的情况是得到一个合理的估值区间,收益法下的企业估值:原理,预期未来利润的贴现值 贴现率为无风险利率加上反映特定风险的风险补偿,贴现率: 多高合适？,如果具有很高的确定性保证它可以继续达到以前年度的业绩，那么10%左右的贴现率就比较适合这个企业 如果企业具有中等程度的风险，15-25%间比较合适 风险企业因未来成功的不确定性非常高，适合的贴现率为30-40%直到100

53、%,银行和保险公司的贴现率,资产大多为现金和投资，易受经济周期变化的影响，给定8-12%的贴现率较合适,消费品生产企业的贴现率,对经济周期不敏感销售量无论在繁荣还是衰退期都比较稳定，给出较低的贴现率如6-8%较好,其他考虑,另外还要考虑整体经济增长前景：稳定的经济增长和行业发展时期风险较低，选择较低的贴现率；衰退时期相反,选择贴现率的简便方法,以无风险利率为基础 特定企业与行业的风险水平 根据经济周期各阶段增长前景进行调整以适应未来,企业价值:分解,企 业 内 在 价 值,当前营业价值COV,未来增长价值GV,业绩与价值的平衡,仅仅通过当前经营价值COV最大化并不能使内在价值最大化 要使内在价

54、值最大化必须同时做到COV和增长价值GV的最大化 GV只有通过EVA的增长才能实现,增长的价值:来自何处?,在任何时期，对公司内在价值的贡献都可用EVA(经济利润)得到最好的反映。,基于EVA的投资组合分析,价值管理=作为业务-产品-品牌或客户的组合，并不意味着须增加收益率高于资本成本的业务，并出售或关停收益率低于资本成本的业务 这一准则有四个缺陷,EVA计算:四个需矫正的问题,时间范围 当前EVA为负值并不意味着未来没有成长性。EVA的内在价值=当 期EVA+未来各期预计EVA现值。后者可能大于前者的负值 交叉补贴 掩盖了真正的业绩和价值来源，尤其在具体业务组合的层面上。 或转移定价 销售相

55、机补贴胶卷销售。须仔细识别看似无利可图的业务在何种 情况下可以弥补风险和资本成本，才能围绕资源配置和外包问题 作出适当决策 费用-资产 间接费用包括固定沉没成本和期间费用。资本成本和共享的应 分配不当 收-应付-商誉及固定资产也须分配。准确计量投入的资本要求区 分净营运资本/已有固定资产。均须归属具体产品与客户。理想 方法:作业基础的分配。困难很大 成本核算 传统成本核算忽视或低估资本成本，并错误地将间接费用和过剩 不 当 产能计入单位（存货与产品）成本隐藏于平衡表导刺激过度生产,分配不当: 实际库存与最优库存,实际库存经常并非最优水平或正常水平据此进行的经济获利能力的前瞻性分析形成扭曲 过量

56、存货应作为一项沉没成本不能预先分配它 估计经济获利能力应使用正常存货水平,分配不当: 运营资本的产品-客户间归属,公司整体层面的事后业绩计量须考虑三个主要的运营资本：应收+存货-应付 归属于客户很容易但必须证明其合理性将资本成本以不那么准确的方式分配至产品或客户，会严重扭曲净营运资本 对大客户销售的产品需要保持高水平存货毛利率却很低，看起来无利可图。但无利可图的并非产品而是客户,从会计成本到经济成本,固定期间费用分配到单位产品上导致恶性循环：价格上升产量下降 导致联产品获利能力分析出现偏差和错误结论、决策联产品指同时生产需要分担间接费用或产能的产品,成本核算不当: 案例,某企业年折旧费=300元 产 能 资产利用率 单 位 折 旧 费 按产能 按产量 相关成本 含无关成本 今年 100 30% 300/100 300/30 =3元/件 =10元/件 上年 50 50% 300/50 300/25 =6元/件 =12元/件,成本核算不当: 案例解说,本年预算的单位固定成本因资产利用率下降而上升为1