《生产运作管理》第七章从MRP到

1、生产运作管理 Production and operations management,章节目录,第一章 现代生产运作管理概论 第二章 生产过程组织 第三章 流水线、成组技术和柔性制造系统 第四章 研究、发展与企业新产品 第五章 工作研究和工作设计 第六章 生产计划管理 第七章 从MRP到ERP 第八章 项目管理和网络计划技术,章节目录,第九章 质量管理 第十章 物流、库存和供应链管理 第十一章 设备综合管理 第十二章 其他先进生产技术 第十三章 生产现场管理,第七章 从MRP到ERP,第一节 物料需求计划MRP 第二节 制造资源计划MRP 第三节 企业资源计划ERP 第四节 大数据,了解：从

2、MRP到ERP的发展过程，MRP的计算机工作逻辑，ERP的概念及发展，大数据的概念。 掌握：MRP的基本思想及系统结构，MRP的基本结构和功能，DRP的概念及计算，ERP软件的功能模块，大数据的核心价值。 熟练掌握：MRP的编制过程，MRP的计算，MRP如何统一企业的经营活动。,第一节 物料需求计划-MRP,一、概述物料需求计划（Material Requirements Planning MRP） 它是20世纪六十年代发展起来的一种计划物料需求量和需求时间的系统。1965年，美国人JA奥利奇博士提出的独立需求和相关需求概念。 这里的“物料”是泛指所有的材料、在制品、半成品、外购件和产成品。,

3、开始时，它只计算需求量，是开环的，后来，从原料供应厂商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环的MRP，这才开始成为一种生产方式。,80年代发展起来的制造资源计划（Manufacturing Resource Planning -MRP ），不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种广泛的资源协调系统。它代表了一种新的生产管理思想，又是一种新的组织生产的方式。应包括在中。 和 具有广泛的适用性，但它们主要优点能在多品种小批量生产类型的加工装配企业得到最有效的发挥。,二、物料需求计划（MRP） MRP的基本思想。 它是指围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。 对于加工装配式企业，如

4、果确定了产品出产数量和出产时间，就可按产品结构确定所有零件和部件的数量，并可按各种零件和部件的生产周期，反推出它们的出产时间和投入时间。,MRP计划是以零件为对象的生产计划。但它并不是孤立地去安排各种零件的生产进度，而是以产品结构为依据，保持各零件在产品结构中的层次关系，以此来编排各零件的生产进度。 它是通过BOM（bill of material 物料清单）文件来描述各零件在产品中的层次关系和数量。它的重要功能之一，是根据产品设计文件、工艺文件、物料文件和生产提前期等资料自动生成BOM表。,的基本思想，按反工艺顺序来确定零部件、毛坯到原材料的需要数量和需要时间，并不是什么新的思想，人们早就想

5、到也已开始运用。,餐桌,需求量,加工周期,桌子,1,1,板凳,8,2,桌面,1,1,桌腿,4,0.5,凳腿,4,0.5,凳面,1,1,0.5,12,搭配 组装,9,11,10.5,10,9.5,11.5,8.5,8,桌子组装,凳子组装,桌面制作,桌腿制作,凳面制作,凳腿制作,但由于现代工业产品的结构极其复杂，一台产品常常由成千上万种零件和部件构成(一辆汽车据说有几万个零部件)，用手工方法不能在短期内确定如此众多的零部件及相应制造资源的需要量和时间。 另外，由于市场的变化，计划的变更也是常事，变更和制定计划一样费事。电子计算机的出现使原来的不可能成为可能，MRP的实现是电子计算机应用于生产管理的

6、结果。, 系统 1. 系统的结构简图。,产品出产计划,MRP,输出,期量标准,存贮记录文件,物料清单BOM, MRP的四种主要输入 1产品出产计划（主生产进度计划MPS）。 这是MRP运行的驱动力量，它所列的是最终产品项。一般情况下是一个订单。 2物料清单（BOM ） 又称产品结构文件。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品各个阶段的先后顺序。一般用树型图来表示。,3期量标准。 是指加工对象在生产过程中的移动所规定的时间和数量标准。 运算所需的期量标准主要包括：生产周期、保险储备定额、废品率、订货方针、发交批量、和生产间隔期等。 4存储记录文件。 此文件是动态的。M

7、RP系统关于订什么、订多少、库存多少、何时发出订货等很重要信息都在此文件中。, 的输出项 主要有：零部件投入出产计划；原材料需求计划；工艺装备、机器设备需求计划；库存状态记录、交货期限模拟报告等。, 编制的一般方法步骤 1根据产品的结构层次，逐层把产品展开为零件和部件，生成物料清单（BOM）。 2根据规定的期量标准（提前期）由产品的出产日期逆工序顺序倒排，编制零件的生产计划，并根据产品的计划产量计算零件的毛需求量。,3根据毛需求量和该零件的待分配库存量计算净需求量再根据选择批量的原则和零件的具体情况，确定该零件的实际投产批量和投产日期。 净需求量=毛需求量-待分配库存量,选择批量的原则有多种：

8、 “配套（直接）批量订货”，配套批量=净需求； 经济订购批量（即固定订购一定的批量）等。要考虑订货的次数与储存费用之间进行平衡。,4对于外购的原材料和零部件先根据BOM表按品种规格进行汇总，再根据它们的采购提前期确定订购的日期和数量。, 对BOM的讨论,相同的元件出现在不同层次上。如元件C既出现在1层，又出现在2层上。这样给将来的计算机处理带来了困难。 为了将来处理简单，凡遇到同一元件出现在不同层次上，则以取其最低层次号，作为该元件的低层码。, MRP的计算机工作逻辑, MRP的计算 MRP的计算有二种： 1根据BOM和生产周期，确定零部件数量及投产日期。编制MRP计划是件较为耗时的事情，有时

9、我们可以直接根据BOM和生产周期，得出零部件数量及投产日期。见下例。 例6-1 产品A的BOM图，求生产1个A，所需其它各个零部件的数量。,重复零部件为 E 和 F ，其中：2 B 可分为4 E；8 F ；1 C 可分为 2 E ；1D 可分为2 F 。 最终结果如下表,求： 若组装10 件产品 A ，还需多少件 E （除库存外）？ 根据进度安排，在第8周有一份产品 A 的的订单要交货，问该订单必须在那一周开始生产，才能按时交货？,解： 组装10件A，必须生产20件B ，因B库存有5件，故只需生产20-5=15（件）； 同理，也必须生产10件C和D，因库存正好有10件C和D ，故不需要再生产C

10、和D 了。这样，要组装10件 A 只要生产15件 B 就行了。要生产15件 B ，需要30件 E ，因库存15件，则30-15=15（件），即再安排生产15件 E 就行了。,图中可清楚看出，零件I的提前期最长，生产组装一件 A 需要7周时间。 现第8周订单要交货，必须 8 - 7 = 1（周），即第1周要安排零件 I 的生产才行。,2编制 MRP计划。编制出MRP计划是我们要求的基本功之一。 例：生产某木制百叶窗工厂收到两份订单，一份要100个，四周末交货；第二份要150个，八周末交货。每个百叶窗包括4个木制板条部份和2个框架，木制板条由工厂自制，制作周期为1周；框架需要订购，订货提前期为2周

11、。组装百叶窗需要1周。第一周时，木制部份已有库存70个，框架无库存。,为保证交货期，求计划交货和生产数量和时间。即用“配套批量订货”来编制MRP计划。（ “配套批量订货” 中的配套批量=净需求）,百叶窗的产品结构树（BOM）,百叶窗交货计划 （产品出产计划）,1.在途订货：各期初始接受的公开订货。（前已订的，在计划期内必定到的货物。） 2.计划持有量：各期初始期望的存货持有量，即已在途订货加上期末存货。 这两项也可合并为“待分配库存量”,3.计划收到订货（包括自己加工的）：各期初始显示的期望接受量，在配套批量订货条件下，等于净需求。 4.计划发出订货（包括生产指令）：即为各期计划订货量。等于抵

12、消生产提前期影响后的计划收到订货。 5.TL生产或采购周期。,例64 某订单中含有X、Y二种产品，X、Y的BOM图，如图610。订单要求在第8周交货10台X 和15台Y ，第11周交货15台Y ，第12周交货12台X 。产品X、Y的装配，均系手工装配可不考虑批量的要求，其它零部件都规定的批量投产。产品和各零部件的生产周期和生产批量见表65 。 要求用固定（经济）批量订货来编制MRP计划。,第二节 制造资源计划（）,一、从到 是将产品出产计划转化为自制件投入产出计划和外购件需求计划，但这些若不与企业生产能力相联系，计划也会落空的。,因此首先是发展成为闭环，“闭环”的双重意义为：它不仅只考虑到物料

13、的需求，同时还考虑到企业自身的生产能力等，这样从企业外部到企业内部形成闭环；在计划制定、实施、修改、控制方面实行信息反馈，需形成闭环。,假设：无限生产能力,由于闭环能准确计算出零部件投入产出数量的时间，也能精确地计算和记录出所有库存量，若把这些数量转化为货币单位时，就可以把生产活动和财务活动联系起来，这就形成了一种新的生产方式即 。 它包括了整个企业系统，如销售、生产、库存、成本等。,二、 系统的基本结构和功能 系统一般由十几个最基本的功能模块组成。现在就 生产计划系统的几个最基本的功能模块作一介绍。,最基本的功能模块（四块） 产品生产大纲。 通过编制规定企业在计划年度内应生产的产品品种规格、

14、质量、数量、和交货期限。是企业年度经营计划的重要组成部分，它反映企业计划年度内生产发展方向和水平。 一种很粗的生产计划。,在符合市场需求和考虑企业生产能力、销售能力、物资供应、资金周转等约束条件下优化产品组合，制定一个最佳的产品生产大纲对实现企业的经营目标有直接决定作用。, 主生产计划（MPS）和粗能力需求计划（RCCP）。 主生产计划编制的目的是要把产品生产大纲中规定的任务在全年中合理搭配，并作好生产进度上的安排。 通过编制MPS要求尽可能实现均衡出产，以保证企业生产能力的合理利用和资金的有效运转。,主生产计划初步排出后可以核算计划期内的生产负荷，编制粗能力需求计划。 由于主生产计划的计划单

15、位是产品，核算生产负荷时只能用汇总的产品工时定额。 而汇总的产品工时定额只有总量的概念，缺乏负荷量在时间上的分布。所以编出的能力需求计划是粗略的，称为粗能力需求计划。, 物料需求计划（MPR）和能力需求计划（CRP）。 编制物料需求计划的目的是要把主生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购件的采购进度计划，确定自制的零部件投产和完工日期，原材料、外购件的订货、采购和入库日期。,MPR在编制零件的生产进度计划时采用无限能力计划法，即编制时不考虑生产的约束。 所以在排好零件进度表后，要根据进度计划的时间段（周）分工种核算各产品的生产负荷，并进行汇总，编制能力需求计划，以便进行能力和负荷的平衡

16、。, 车间作业管理（SFC）。 车间作业管理在系统中是最基层的计划与控制环节。 车间作业管理的主要任务之一是根据MPR计划编制车间的生产日程计划，即根据分周的零件进度计划进一步编制周内零件工序进度计划，把生产任务按天落实到机床和工人。,三、 统一了企业的生产经营活动 传统的企业往往有许多系统，如生产、财务、销售、技术、供应等，各部门缺乏协调。 系统能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内部各部门活动协调一致，做到数据共享。, 营销部门 通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测和顾客的订货，使产品出产计划更符合市场的要求。 有了产品出产计划，使签订销售合同更有可靠依据，并可大大提高按

17、期交货率。 由于MRP 有适应变化能力，可以弥补预测不准的弱点。, 生产部门 过去，生产部门的工作是不太正规的。由于企业内外条件的不断变化，生产难以按预订的生产作业计划进行。 这使得第一线的生产管理人员不太相信生产作业计划，往往是只凭自己的经验和手中的“缺件表”去办事。事实上，他们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式、不能指挥生产的计划。,MRP 使计划的完整性、周密性和适应性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。 采用电子计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了内外条件的变化，这就使得人们从经验管理走向科学管理。, 采购部门 采购人员往往面临两方面的困难： 一方面是要求提早

18、订货; 另一方面是本企业不能提早确定物资的数量和交货期。,MRP 使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。 而且MRP 的计划期可以长到1-2年，使得采购部门能较早、准确地得到各种所需物资“期”和“量”方面的有关信息，避免了盲目多订和早订，节约了资金，又减少了短缺。, 财务部门 实行了MRP ，可使不同部门使用共同的数据，一些财务报告只要在生产报告的基础上是很容易作出的。 当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解到这种变更在财务上造成的影响。, 技术部门 以往技术部门似乎可以超脱于生产活动以外，但MRP 要求技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。 这要求

19、产品结构清单必须正确，加工路线也必须正确，不能有含糊之处。,修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则会造成很大的混乱。 按照用户的经验，产品结构清单的 准确度必须达到98%以上， 加工路线准确度必须达到95%98%， 库存记录的准确度达到95%才能运行得比较好。,四、一个实例 在整个MRP实施的过程中，利用计算机技术，采用何种MRP管理软件来推行MRP，我国一汽散热器总公司和一汽大连柴油机厂进行了深入的调查研究，并最终选用了美国SSA公司研制的BPCS系统，并在此基础上成功地进行了涉及公司管理、生产等多方面的二次开发，终于使先进的管理软件和中国企业的管理实际紧密地结合起来，间时也给企业带来了

20、根本的变化：, 在公司财务方面 MRP系统优化了企业旧的财务管理模式，使财务人员由二十余，人减少到十余人，财务工作从以往的事务性算帐型向企业管理型过渡。 在企业的帐户进出方面，利用MRP加强了有效的调控，有力地保障了企业发展的流动资金使用，同时避免了手工出具发票的差错，使产品出库、销售、财务账目三者的误差率降到千分之一以下。, 技术变革引发了机构变革 散热器总公司建厂时就存在的毛坯车间，在实施MRP后被取消了，分别划入物资供应部门和冲压车间，相应的车间经费、在制品库存减少了，生产成本降低了，工序之间的车间界线取消了，管理环节减少了，物流通顺了，效率提高了，从而降低了整个企业的产品成本增加了企业

21、赢利的可能。, BPCS软件实施后，公司领导可以及时了解销售、库存情况。 在以前的管理模式下只能定出月度生产计划，现在可以更准确地定出周计划。 以往发货信息的不及时和人为的工作误差，使得企业生产往往陷入被动，在MRP实施以后，正常情况下，销售发货准确率达到了百分之百，系统还可根据各地返还货款的情况定出发货警戒线，对还款不好的客户企业不下订单。, 对员工素质提出了较高的要求 新的管理方式的实施和微机在企业管理中的大量使用，对员工素质提出了较高的要求。它要求企业员工必须懂得计算机知识、了解MRP理论、会使用BPCS软件，并能够独立上机操作，这使要求员工要有相当的知识技能，也就是说要提高企业员工的素

22、质，员工素质提高了，企业的市场竞争力也就大大增强了。,结论 总之，MRP确实给企业带来了一场深刻的管理革命。 先进的MRP管理软件与国内企业结合的过程，是现有的管理体制、无序的管理现状、无法适应市场经济需求和企业现代化需要的管理方式相结合的过程；采用MRP这种管理技术、管理方式，超越了技术更新的念义，冲击着传统的生产和企业观念，它成为最终涉及企业多方面的变革手段。,美国ASS公司的新一代BPCS 客户机/服务器系统 美国SSA公司经历三年，耗资2.8亿 $的新一代BPCS 客户机/服务器系统由三大部分组成：可配置的企业财务管理CEF、供销链管理SCM、多模式生产管理MMM。该系统的主要模块如下

23、：,五、配送需求计划（Distribution Requirements Planning DRP） MRP的逻辑和形式可以应用到服务领域，这种典型例子就是配送需求计划DRP。 从供应链关系上可清楚地看出，制造企业的产品发送到批发商，零售商送到用户手中存在着许多复杂的环节。,一、DRP概述 配送需求计划是一种适用于流通企业进行库存控制的方式。在这种方式下，企业可以根据用户的需求制定订货计划，从而确定恰当的库存水平，有效地进行库存控制。,整个DRP系统，有三个输入文件： 一是社会需求文件：订货单、提货单、市场需求 二是供应商货源文件：供应批量、供货期（提前采购期） 三是库存文件（包括在途货物信息

24、）。 两个输出文件： 一是订货进货计划。 二是送货计划。,二、DRP的处理逻辑 多级分配网络的每一个网点的每一种物品的需求和库存情况都可以用一个表来表示。 最低层网点的预计总需求量由各网点根据以往的销售情况预测确定，其余网点的预计总需求量可按下级网点的计划发出订货量计算。,DRP中库存现有数包括预计到货量，它可按下式计算： 下期现有数=上期现有数 -预计需求量+预计到货量,每个服务网点对每项库存物品都设置了安全库存量。 发出订货的条件是，预计的现有数到达规定的安全库存量以下。计划发出订货量可以按实际需要多少就提出多少，也可按确定的最佳订货批量或最小订货批量订货。 订货需要按提前期提早一段时间发

25、出。,上一层网点的预计需求量是根据下一层网点的计划发出订货量确定的，并在时段上保持一致。,某城市设有1个批发部，在该城市的不同地区设有3个零售点。零售点A的货物的安全库存量为50个、提前期为2周、订货批量为500个。一共对8周的需求进行预测。A零售点当前的库存量是352个，它不断地被消耗。,与MRP一样，DRP的应用也有其局限性。 首先，DRP的成功实施不但要求对每一个物流中心的每一库存部门都要有精确的预测，而且要有充足的前置期来保障产品的平衡运输。 次之，DRP要求配送设施之间的运输具有稳定而可靠的完成周期。,DRP的原理是更精确地预测需求和揭示该信息以用于制定生产计划。公司运用MRP并与总

26、体生产结合，可以减少原材料存货。产品存货则是通过使用DRP来减少的，大部分的DRP模型比标准的MRP模型更为综合，它也对运输量进行计划。 DRP在与MRP结合后是一个可增加客户服务水平和降低总的物流和制造成本的有力工具。,第三节 企业资源计划 ERP,一、概述 MRP 在80年代初已经发展成熟，但此后它并没有停止发展。随着计算机技术的快速发展，由美国著名咨询公司Gartner 于90年代初在总结MRP 发展的基础上提出的。 Gartner 给ERP的界定是：超越MRP 范围的集成功能；支持能动的监控能力，模似分析和决策支持；支持开放的客户/服务器计算环境。,ERP (EnterpriseRes

27、ourcePlanning,简称企业资源计划)是由美国计算机技术咨询和评估集团 Gartner Group于1990年提出的一种面向供应链管理的现代企业管理思想。企业资源计划是在MRPII（Manufacture Resource Plan，简称企业制造资源计划）基础上的拓展及升级，将客户、销售、计划、采购等信息集成和业务流程重组等功能集为一体的系统。,二、ERP软件的功能模块 ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。,ERP系统包括以下主要功能：供应链管理、财务管理、生产控

28、制管理、物流管理、采购管理、分销管理、库存控制、人力资源管理等。此外，还包括金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管理、客户关系管理、法规与标准和过程控制等补充功能。,ERP主要功能模块图,ERP系统图,三、ERP的核心思想 ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。 通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。 总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为三个方面：,（1）ERP的核心管理思想是对整个供应链的有效管理。 供应链（supply chain），是指围绕核心企业，通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信

29、息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。,社会的需求越来越多变，市场环境越来越复杂，仅靠一个企业“单打独斗” 始终难以满足市场需求，所以需要供应链上的商家密切配合，提高整体生产服务效率，“以快制快” 。,（2）ERP支持对混合型生产方式的管理 主要表现是精益生产、敏捷制造两方面，精益生产核心思想是企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供货商、协作单位纳入生产体系，形成利益共同体，以保持和扩大市场份额，保证产品质量和技术含量。,敏捷制造的核心思想是当企业遇到有特定的市场和产品需求但企业的基本合作伙伴不一定能满足

30、新产品开发、生产的要求时，企业会组织一个由特定的供货商和销售渠道组成短期或一次性供应链，形成虚拟加工厂，或称为动态联盟，把供应和协作单位看成是企业生产体系的一个组成部分。,（3）ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想 ERP系统中各个计划体系计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链中，便于实现事先计划。 通过定义事务处理相关会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证资金和物流同步，避免资金反应滞后。,四、国内外ERP知名厂家及产品比较 目前,国内外的ERP系统数量繁多,主要有企业使用的ERP软件及教学使用的ERP软件。 企业使用的ERP软件包括国外著名的E

31、RP软件有:SAP、ORACLE、ROSS、PeopleSoft等,国内的有用友、金蝶、新中大、中纺达、深圳天思、神州数码等3。 对于高校教学使用来说，比较受学校欢迎的以沙盘形式演练的产品为主，整体模拟的有ERP沙盘，按照各个模块业务模拟的有精创教育系列沙盘。,五、ERP的发展趋势 体现在ERP 软件上，它有如下发展趋势： 1、协同商务，应用集成，与工作流管理系统将进一步整合 ERP 系统目前正在向上游的供应链管理(Supply Chain Management ，简称SCM)和下游的客户关系管理(Customer Relationship Management，简称CRM)两个方向迅猛发展。

32、,企业关系管理模型,2、ERP 将逐步向应用网络化和云计算发展 协同商务要求企业在Internet 基础上建立自己的管理信息系统，这种网络化应用模式除了企业自建基于WEB 的ERP 系统以外，还出现了另外一种基于外包的模式。 云计算ERP 让用户可以随时使用、随时扩展，动态增加或减少某些模块，用户不需要支付软件许可费用，只需支付服务器、网络等租用的费用，并能通过手机、PDA 等无线设备实现不受地域限制的远程办公。,3、ERP 信息化与智能化发展 当今社会已经进入信息化与自动化高度融合的时代，由过程控制系统(Process Control System，简称PCS)、制造执行系统(Manufac

33、turing Execution System，简称MES)和ERP构成的全局自动化系统，将是今后传统企业向现代企业转变的必由之路，,它将企业信息系统与控制系统统一分为三级， 其中最底层为PCS，即基础控制系统； 中间层为MES，它连接ERP和PCS，是企业信息化的基础和有机组成，以分厂生产管理为核心，主要目标是提高产品质量、降低成本，提高产量； 最上层为ERP，对整个企业人、财、物、产、供、销等资源进行综合管理，实现信息化与智能化发展。,4ERP最终将取代ERP成为主流 企业信息化的发展遵循PDCA的模式，不仅要看到自己内部的流程，也要关注整个商业环境中的合作伙伴。 信息化不再是自己关起门来说和做的事，因为下一个电子商务时代是协同商务ERP的时代。ERP是一种新的商业战略，ERP将逐步代替ERP系