集团项目运营停止点管理办法20121104

1、集团项目运营停止点管理办法（2012版）,集团运营中心 集团工程技术质量中心 集团客户中心 集团物业技术中心 集团风险管理中心,背景,1.为了规避项目交房品质及客户满意度降低的状况发生，以及极端项目的出现，除了增加项目工程等运营管理人员外，还需制定一套系统、有效的交房风险管理机制。 2.总结发现，目前已暴露的交房风险，主要问题在于过程中未能及时发现风险，或风险暴露后久拖不决，致使风险升级，在交房期间集中爆发，给公司带来严重损失。 3.近一年来，集团各职能中心尝试推行项目风险过程管控制度，如工程中心工地开放日制度、客户中心开盘前风险排查制度、运营中心交房启动会制度等，均起到了较好效果，一定程度上

2、帮助项目解决交房风险问题。但是仍然存在，分头管控、制度交叉、检查重叠等问题，为了建立一套系统、有效的交房风险管控机制，运营中心牵头集团5个职能中心完成制度整合、体系完善等工作，形成了集团项目运营停止点管理制度。,提升交房品质 提高客户满意度,1、项目启动会,2、开盘前风险排查,3、中期停止点检查,4、交房启动会,5、工地开放日,管理目的,6、组团后评估,项目质量风险（继续通过现有的“集团工程检查体系”管控）,项目进度风险,项目客户风险,1. 明显减少新公司项目交房风险，降低客户报事量，防止极端项目出现； 2. 项目重大交房风险确保在交房前6个月暴露，公司决策、及时消化。 3. 建立地区-集团两

3、级风险管控机制，确保交房风险的过程消化。,管理思路,提供工具,跟踪重点,升级决策,规范、统一“六层过滤”机制，为地区提供管理工具 督促地区公司系统梳理、显化风险，评估风险并寻求解决方案,重点项目，集团协助评估风险，寻求解决方案，提供合理建议 通过检查机制，跟踪、督促地区公司及时解决,针对未能有效解决的风险，进行风险升级、通报 在集团层面寻求解决方案，提供有效资源（决策及其他资源）,“六层过滤”体系,龙湖集团项目启动会管理办法（2010版） 集团项目阶段性成果管理制度（2009） 龙湖集团交房启动会管理办法（2012版） 龙湖集团工程检查办法（2012年版）中关于停止点检查的内容 龙湖集团工地开

4、放日标准指引（2011版） 龙湖集团项目客户端风险控制检查管理办法（2012版）,现行办法,龙湖集团项目启动会管理办法（2012版） 龙湖集团项目停止点管理办法（2012版）,新管理办法,制度整合,项目启动会分级管理,内容： 项目市场定位 产品定位 运营关键指标 规划风险评估及应对 时间： 住宅项目首期：土地获取后45日 商业项目首期：土地获取后60日 后期项目：开工前4个月 与会人员： 集团：CEO、运营/投资/客户/商业总经理，总工程师、总设计师、会计/营销/运营/成本/研发/体验中心负责人，商业研策中心及招商中心负责人（如涉及自持商业） 地区：总经理、PMO团队、项目团队,开盘前风险排查

5、：开盘前1个月,管理目的：在项目开盘前，显化销售风险（法律底线、销售承诺、客户敏感点等），提前防控解决，减少投诉和纠纷。将风险控制在发生前，问题解决在销售前。,销售活动,销售道具与销讲话术,易引发客户投诉的重点问题,全景计划与进度,管理内容,法律底线,13个分项，55个子项，权重30%,7个分项，54个子项，权重30%,2个分项，3个子项，权重10%,3个分项，19个子项，权重20%,1个子分项，权重10%,2012年5月-10月：集团共完成6个地区公司共6个项目的排查（宁波、沈阳、西安、上海、杭州、北京）；同时，受到各地区公司主动邀请检查，对促进各地风险前控起到积极作用。,法律底线（30）,

6、销售道具与销讲话术（30）、销售活动（10）、易引发客户投诉的重点问题（20）、全景计划与进度（10）,中期停止点检查：交房前12个月,管理目的：项目运营周期过半，再次回顾计划，评估进度风险。对项目交房风险做第一次系统梳理及评估，回顾项目开盘前风险排查报告中遗留问题的解决进展。,进度风险检查（40）,验收风险检查（35）,交房风险检查（25）,交房启动会：交房前6个月,管理目的：及早明确项目交房组织及分工、倒排交房关键计划、梳理交房风险。实现跨部门、跨专业协调及资源整合，以支持决策。确保项目实现平稳、顺利、高质量的交房，提高交房客户满意度。,进度风险检查（40）,验收风险检查（30）,交房风险

7、检查（30）,工地开放日：交房前1个月,管理目的：对交房风险进行最后一次评估，提前释放客户预期，暴露主要矛盾，为成功交房提供有力支撑，同时，对是否按时交房做出评估。 管理内容： 交房效果预评估 客户反馈结果及应对措施 交房前收尾计划排布 对前四阶段风险解决进展进行最后一次回顾 说明：工地开放日判断仍存有大量剩余工作在交房前不能完成，或开放日业主报事反映激烈，存在重大交房风险，将提请集团办公会决策是否延期交房。,总体要求,开放区机电系统功能,开放区市政接口条件,开放区道路接口条件,开放区清洁,总体要求,开放区验收条件,开放区域建筑工程未按照施工合同、施工图说、设计更改等要求，依据现行国家施工规范

8、、验收规范全部完成。 达到预验收条件。 参照“龙湖集团项目物业承接查验管理制度”执行。,开放区给水、排水、电、气、热、通讯、有线电视等大市政接口完成，达到市政接通条件。,开放区建筑单位工程强电、弱电（有线电视、网络、电话、安防）、消防、给排水、燃气管线、供暖、空调等按交付标准安装到位（温控面板、对讲主机等易丢器件可酌情处理），功能性调试完成，具备开通使用条件。,开放区完成各大市政道路接口，具备车辆、行人通行使用条件。,开放区域无垃圾，整洁，墙面、地面无污染。,组团后评估：交房后3个月,管理目的：以组团为单位，全面、客观的对项目的开发情况进行评价，总结经验、教训，为后续组团的开发提供借鉴，达到运

9、营持续改进的目的。 管理内容： 对启动会承诺的关键运营指标和最终实现的情况，进行对比分析。 对过程中典型、突出的经验、教训，通过案例的形式进行总结。,后评估内容,营销方面,项目定位与实际实现的产品对比分析。 实际购买客户与原客户定位的对比分析。 项目价格规划和销售节奏的实现情况。 项目主要销售策略的回顾以及可供借鉴的内容总结。,成本方面,启动版、基准版、预算调整版、预结版等各阶段目标成本的变化情况，原因分析。 重点案例总结。,设计方面,与启动会成果对比，项目产品定位及总图、户型的实现情况，项目设计管理总结。 根据客户反馈对产品亮点、溢价点和瑕疵、缺憾部分进行总结分析。 重点案例总结。,进度方面,与基准版计划对比，集团关键节点实际完成时间与计划时间的对比分析，原因分析和总结。 重点案例总结。,后评估内容,工程方面,主要分供方评价，与造采结合。 质量管理的亮点和不足，客户报事分析总结。 质量管理行为和技术管理行为的执行情况。 重点案例的总结。,报建与验收,政策突破及风险管控，报建与验收的衔接，对项目运营的