KPI培训.ppt

1、热烈欢迎 参与目标与绩效管理 讨论和学习！,“If you cant measure it, you cant manage it.” 若您无法衡量企业经营绩效 您便无法有效管理企业 Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,如果你不能衡量它，你就不能管理它。,如果你能衡量它，你就能改进它。,KPI是衡量的基础,管理定律之一,KPI体系是一个管理工具，是每一个经理上岗必备的技能，我们一定要坚决做下去；一年不行两年，两年不行三年，KPI一定要落实。 郭为,KPI价值树把财务报表转变成了直观的商业模型，可以

2、发现数字背后的问题，使每个岗位都明确了自己的定位和价值，是每个经理都要掌握的管理工具。 杨元庆,KPI是个过程，是公司战略管理能力和管理素质 的集中体系,由猎狗的故事想到的,猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”,猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的

3、奖赏。 于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。,过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：

4、“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”,猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。,猎人

5、的再次改革办法，使免子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以前多了起来。 但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。” 老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？,猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。 ,故事感受,目标不同、

6、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同； 目标要和奖惩相匹配； 目标要随着变化不断调整、修改； 目标的设定要考虑个性差异； 目标要适宜，具有可行性、挑战性； 要达到双赢的目的。,现实存在的问题日常疑惑,你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？ 某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？ 某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？ 想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？ 每次加薪都是否伤心费神？ 年终奖金不知如何发放？ 工作业绩无法提升？,绩效管理流程,目标设定,目标实施,目标考核,考核结果处理,绩效计划,绩效反馈,绩效考核,绩效实施与管理,P,D,

7、C,A,PDCA,目标管理的好处,确定工作重点，提高工作效率； 是计划与实施有效工具； 使各自的角色更明确； 激发员工潜能，提高员工士气； 促进沟通，增进团结； 消除本位主义； 激励员工自动自发的精神，提升能力； 有助于自我考核，评估进展；,目标管理实施的原则,高层重视； 全员参与； 上下一致；（木桶原理） 目标量化； 宣传辅导；（统一思想） 前后一致；（目标制订与奖惩责任一致）,绩效计划目标设定,绩效计划是关于工作目标和标准的契约； 绩效计划是上司与下属共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,一、什么是KPI 二、KPI体系的价值 三、KPI体系设计思路 四、KPI体

8、系设计步骤 五、KPI体系设计方法 六、KPI评审 七、考核失败原因 八、Q&A,一、什么是/KPI,衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效,1、关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator,Key Point Index),目标指标程度时间 例子：2006年销售额达到3亿元人民币,举例:,KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实,绩效管理,高效,没有形成合力,战略目标,二、KPI体系的价值,战略目标,员工,CEO,加油！!,加油！!,加油！!,员工,CEO,战略目标,加油！!,无法有效的执行公司战略,企业战略实现的要素,

9、就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。”,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，

10、KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 （3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。,（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 （5）

11、管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。,落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具,关键绩效指标对管理者的价值,二、KPI体系的价值,二、KPI体系的价值,使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工

12、的行为 让员工实现自我管理,关键绩效指标对员工的价值,三、KPI体系的设计思路,1、KPI体系架构,职位级,部门级,公司级,企业愿景与使命,企业战略/目标,公司KPI,部门职责,部门KPI,职位KPI,职位职责,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,企业发展战略与绩效管理,三、KPI体系的设计思路(续),制定目标的黄金原则 -SMART原则,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Ach

13、ievable 可实现的 Result-oriented 结果导向的 Timed 有时间限制的,Quantity 数量 + Time 时间 + Cost 成本,2、设计原则,三、KPI体系的设计思路(续),少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为56个，不超过8过） 层层分解： 1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来 良好平衡： 1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度） 2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）,设计原则,3、KPI设计角度

14、,三、KPI体系的设计思路(续),输入,输出,三、KPI体系的设计思路(续),设计角度,说 明,举例,成本,质量,数量,时间,人员 反应,花费了多少？节省了多少？ 可分金钱成本、时间成本、人力成本,产品或服务满足客户期望的程度如何？ 可分产品质量和工作质量,交付了、销售了多少产品或服务？ 可分产品数量、服务数量,何时开始行动？何时完成(截止期)？ 频率是多少？在什么期间内？ 可分期间长短、频率、周期,可以观察到的客户及员工的反应程度,销售费用控制达成率 单位成本降低率 投入工时,数据差错次数 报表差错次数 产品合格率,处理客户投诉成功率 客户拜访次数 服务承诺达成率,回款及时率 工作计划按时完

15、成率,客户满意度 关键员工流失率,3、KPI设计角度(续),部门级KPI设计步骤：,明确部门 职责,明确公司级 KRA/KPI,分解提炼部门 KRA/KPI,明确KPI定义 及衡量标准,研讨、整理、 确认、评审,四、KPI体系设计步骤,五、KPI体系设计方法,分解设计部门 级KRA/KPI,研讨提炼公司 级KRA/KPI,分解设计职位 级KRA/KPI,设计依据,设计方法,KPI体系设计依据、方法,鱼骨图法,五、KPI体系设计方法（续）,直接分解法,公司级KRA/KPI,部门级KRA/KPI,销售计划 完成率,销售计划 完成率,销售计划 完成率,职位级KRA/KPI,五、KPI体系设计方法（续

16、）,五、KPI体系设计方法（续）,间接分解法,公司级KRA/KPI,部门级KRA/KPI,利润增长率,费用率,费用预算控 制达标率,职位级KRA/KPI,净现金流量,支出预算 控制率,费用控制 达标率,回款计划 完成率,应收款计划 完成率,五、KPI体系设计方法（续）,职责提取法,该部门的主要职责,1、技术支持 2、人员培训,问题一次解决率,部门级KPI,考核一次通过率,技术支持及时率,五、KPI体系设计方法（续）,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,五、KPI体系设计方法（续）,终极目标 （人生真谛）,总体目标 （人生核心轴）,长期目标 （510年）,中期目标 （23年）,短期目标

17、 （1年）,近期目标 （周、月、日即时）,五、KPI体系设计方法（续）,六、KPI考核,绩效考核业绩指标考核,考核目的和意义； 考核原则； 考核人员； 考核项目； 考核时机； 考核步骤。,绩效考核目的和意义,强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据； 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；,绩效考核的三个原则： 三公原则：公平、公正、公开 三结合原则：责、权、利 三级考

18、核原则： 自我、直接主管、上级主管,绩效考核考核原则,考核人员： 执行者本人； 直接主管； 上级主管,绩效考核考核人员,考核的三个层面： 工作业绩； 工作态度； 工作能力；,绩效考核考核项目,日常考核；（平时考核） 定期考核；（月度/季度考核） 总体考核；（年度考核）,绩效考核考核时机,绩效考核考核步骤,绩效反馈考核结果处理,未达成目标的处理 A制绩效改进计划； B目标的调整、修正； （将绩效结果反馈给员工） 绩效考核结果与奖惩 A奖惩的重要性； B奖惩的应用；,七、绩效考核失败原因,组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮