《 采购与供应中的谈判与合同 》考试重点大纲

1、第1章 制定商业协议1 . 与供应商发起交易的过程？ P 4 发送询价单 信息请求单 报价邀请单 提案邀请单 2. 标准询价或报价邀请单的内容？ P4 买方的详细联系方式 在回复中使用参考号以及日期 所需货物或服务的数量和名称 报价邀请单内容： 所需的交货地点和日期 买方的标准采购条款和日期 付款方式3. 如何评估报价邀请单？ P 5 在比较性或 “ 竞争性招标 ” 的基础上进行评估 评估报价邀请单： 与首选供应商谈判为基础进行评估 作为 “ 试探市场 ” 的一种方式进行评估4. 投标邀请内容？ 优先采用更正式化的竞争性招标或投标过程， 在该过程中，向通过预审的供应商发投标邀请或合同投标邀请，

2、 投标邀请内容： 买方从中选择最佳方案或最低价格的供应商 为了确保供货的竞争性，合同在超过某个价值界限时，需要一个全面的竞争性招标或招标过程5. 招标的方法？ P 6 招标最简单的说是一个过程，通过该过程供应商应邀请为合同推销自己。 公开招标：将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放 招标的方法： 选择性招标：对潜在供应商资格进行预审，最终确定3-10个供应商参加投标邀请 限制性公开招标：邀请有潜力的供应商合同竞价， 但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审7. 合同条款的内容？ P 18- 19 明示条款是双方在合同中明确规定和认可的条款 1. 明示条款： 明示条款最常见的是

3、各方详细的规定价格，发货时间，运输和保险费用如何分担 另一个除外和免责条款，这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任 其中规定特殊情况下一方对其未能履行合同义务不承担责任（或承担有限责任） 合同条款的内容： 2. 默示条款： 默示条款是依据不成文法存在的条款， 并因此形成合同的组成部分，不管是否在合同里明确表述出来。3. 条件条款：是合同中的关键条款，可对蒙受的任何损失提出索赔。4. 保证条款： 是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约，因此整个协议无需推翻 无辜方可以对违约损害提出索赔，但不能 “ 拒不履行 ” （拒绝接受 ）合同6. 招标准备步骤，内容？ P 6 详细载明要

4、求，向潜在投标人提供投标信息， 以便对标书准确的成本核算和直接比较 编制详细规格和起草合同文件： 一旦投标成功，很少重新谈判和规格调整的余地。 必须注意准确规格要求，包括非价格标准，以便随后的任务得到简化 检查收到的标书是否符合要求，以及选择最低价（或者价值最优）投标 公布需求，投标程序：给出表示参与的意愿或提交标书的时间表 响应投标人的参与意愿，并给出这些问卷的期限。 发出资格预审调查问卷： 随后的资格预审或评估过程可能会要求进一步信息或澄清说明 招 标 投标邀请和投标人须知 准 价格文件或投标格式 备 规格说明 步 发出投标邀请和投标问卷： 合同授予标准 骤 合同条件或采购条件 内 提交截

5、止期限 容 提交截止期限，预先标明地址的投标回执标签， ： 发放投标文件： 应按同样的方式在相同日期向每个潜在供应商发放投标文件 收取标书和要约：提交截止后由投标小组收取开封，并将每个标书细节在电子表格上比较 按照规定的合同授予标准来分析每个投标，以选择 “ 最佳报价 ” 投标后澄清，供应商信息验证和谈判：在需要时进行澄清，验证和谈判 通知投标人合同授予，包括“ 听取情况汇报 ” 授予合同： 在被请求时向未成功投标人给出反馈 以便他们能够改进未来的投标竞争力，发展市场 帮助采购部门改进未来的招标过程8. 标准合同的优点和缺点？ P 20 减少制定合同的时间以及成本 （包括法律服务成本。） 避免

6、重复 （不过在必要的时候可根据具体情况稍加跟改） 标准合同的优点： 行业板块合同被广泛接收，从而减少谈判时间及成本 从设计上对双方都是公平的 和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款不是那么有利 可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求 标准合同的缺点： 如有大的修改变动，仍需法律顾问 需要花成本培训采购人员使用模板合同9. 合同中定价明细的内容？ P 21 - 22 定价明细可以包括标准协议或谈判协议有关以上各项详细内容 适用于合同的价格协议条款 供应商的价格，收费或协定收费明细 在计算价格时采用的定价机制，如根据供应商成本，所花费的劳动小时数等确定价格 用于评估供应商

7、调价要求的公式或索引 合同中定价明细的内容： 用于奖励供应商实现成本节约或其他规定的激励性付款或收益分享公式 向买方提供的折扣 因不履约而受到与价格有关的罚款 有关价格分期或分阶段的协议10 . 合同的其他相关附件？ P 22 健康与安全承诺 合同的其他相关附件： 保密协议 供应商人员第2章 协议中的法律问题 1 . 采购人员应当掌握法律知识的必要性？ P 26采 组织守法不是 “ 可选的 ” 或交由组织的管理层裁定的购 合规是各种制裁和处罚所要求和强制执行的人掌 随着法院，立法者和监管机构签发新的法规和修正案 握 各种法律法规要求处于不断变化之中法律 采购涉及法律法规中一些特别关注的活动知识

8、 “ 忽视法律不可原谅 ” 的 这一不成文的原则是指：法律不接受陷入不守法困境的组织有关“ 我们不知道 ”的辩解必要 为了避免出现代价巨大的错误风险，在需要时你就更有可能从法律专家那里寻求专业建议2 . 合同的性质和作用？ P 26 双方或多方确切同意实施或交换什么 （ 规格，价格， 时间） 可以修改协定的条件和意外情况 （ 条件无法执行 ） 合同的性质和作用： 如果一方未能按约定办，另一方的权利 （ 违约 ） 在出现问题时如何分摊责任 （由谁赔偿 ） 如何解决任何纠纷3 . 具有法律约束力的协议的各个要素？ P 27 协议：采取要约和承诺交换的形式。一方必须提出根据特定条款受法律约束的一定承

9、诺，这就是要约。 另一方必须明确地，无条件地和自由地 （即不受威逼或过度影响 ）接受该要约 对价：每一方为了得益必须承受某种损失或 “ 损害 ”作为回报 （ 如： 通过付款换取货物）律约束力协议各个要素： 建立法律关系的意图：每一方必须确认如果产生纠纷 （ 如：一方拒绝支付一致协定的货款 ） 可以将该事项提交法院审理裁定 立约能力：在各方之中，每一方必须在法律上能够签订合同。 简而言之，各方通常应年满18周岁或在18周岁以上，并且心智健全。4. 承诺的表现形式？ P 28 任何形式的承诺都有效 （包括口头，书面，推断 ） 沉默不是承诺 承诺的表现形式： 受要约人应适当地清楚地传达承诺 承诺是对

10、某个要约的全部条款的无条件同意5. 对价的规则？ P 29 - 30 对价含义：最简单的情形是卖方同意提供货物，买方同意支付款项， 每一方都向另一方移交有价值的东西 各方的承诺受到某种形式的对价支持 合同必须是一种交换，合同具有约束力 对价必须是有价值的 对价的两个主要规则： 对价必须是充分的，它是得到法律认可的6. 建立法律关系的意图？ P 31 双方有意图使协议具有法律约束力，在商业背景下，建立法律关系是必须的7. 签约能力？ P 31 为了使合同有效，各方必须有签订合同的法律资格 （ 或能力 ） 18周岁以上，无精神失常，吸毒，酗酒者 签约能力： 商业组织中立约方是否为组织的法人或实体

11、法定授权人或代表 （ 谁有资格代表企业签约 ）8. 口头合同的风险？ P 32 不同商谈方对一致同意的内容有不同认识或记忆 容易对不适当或不利条款作出承诺 合同中错误条款存在误解或歧义 口头合同的风险： 合同因条款错误而无效，浪费谈判精力费用 存在错误产生后续的误解和合同纠纷 缺乏衡量合同管理合规性和履约性的合同管理的书面条款 合同授予缺乏透明性和审计跟踪，供应商不愿花费时间精力9 . 标准 / 一般合同结构？ P 451 . 协议：双方在合同上的姓名和签字2 . 定义：名称和词汇定义，避免使用重复使用长句 一般协议条款 3 . 一般性条款： 关于改变 / 代替或者变化的条款 关于通知的条款

12、标 所有权或者权益的转移 准 履行时间 合 检查 / 测试 同 交付 / 包装 结 4 . 商业条款： 指定委派 构 指定委派 搬运过程造成的破坏或损失责任 拒绝 如：说明购买者有权因各种原因拒绝商品的条款 支付条款 保密性及知识产权 赔偿金5 . 次要的商业条款： 担保条款 终止 仲裁 弃权6 . 标准条款： 不可抗力 法律及司法管辖权10. 买卖双方在标准合同下的冲突条款？ P 46 合同是固定价格合同还是包含价格增加条款？ 如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协议 有谁来支付运费 买卖双方在标准合同下的冲突条款： 有谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险 商品所有权在什么时候转移给买方 如

13、果供应商交付的商品不符合规格，令人满意 买方是否有权拒绝接受或要求赔偿 对于这类违法行为，是否在合同里规定免除或限制责任条款11 . 按供应商条款签订合同风险？ P 46 可能会承担风险和成本 可能会承担较大的成本不确定性风险按供应商条款签订合同风险： 可能收到缺陷或质量差的货物， 造成较大的浪费和失败成本，并不能从供应商哪里获得损害赔偿 可能答应按不利的付款或赊购方式支付货款 对差的绩效缺乏有效的处罚和补救措施，可能缺乏合同工具用以激励和管理供应商绩效12 . 如何避免条款之战？ P 48起因：买方和供应商按各自标准条款签订合同引起冲突 合同条款的优先权，避免条款之战 发送所有询价确认书 发

14、送所有订单确认书 避免条款之战： 和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议 检查所有发生了更改的条款和条件，这些有可能是附加在供应商的文件中 在收到商品的时候，在上面盖上刻有 “ 依据买方条款接收 ” 字样的章第4章 谈判在采购和供应中的作用1. 冲突的建设性？ P 89 冲突是非常必要的，是建设性的，可以活跃关系和澄清问题 推出问题的不同选项和解决方案 更清楚地界定势力关系 冲突的建设性： 鼓励创造性和对想法进行尝试 为情感打开沟通大门 为宣泄提供机会 （释放那些如果不释放会被压抑的敌对情绪）2. 冲突的破坏性？ P 90 冲突也可以是破坏的，消极的，对关系有损害的 分散任务注意力 导致极端

15、化观点和使团体或团队 “ 失去定位 ” 成为沟通障碍 冲突的破坏性： 使目标偏离，指向次要目的和议程 鼓励防御性或 “ 毁坏性 ” 的行为 刺激情绪化，我赢你输的冲突或敌意3. 冲突的四种来源？ P 90 相互依赖性和分享资源 （ 跨职能部门中竞争 ） 在目标，价值观和认识上的差异 冲突的四种来源： 势力失衡。 个体或团体失势，不公平或威胁 模糊性4. 冲突在组织中的表现形式？ P 91 制度化冲突。如工会与管理层冲突 功能性冲突。不职能部门之间目标 / 争夺资源 冲突在组织中的表现形式： 一线人员 / 职员冲突。 生产销售职能与采购等 “ 支持性 ” 职能之间的冲突 资源冲突，各团体为资金，

16、人员，空间和其他资源展开争夺 政治冲突，个人或集体团体影响组织目标5. 采购与组织的其他职能可能发生的冲突？ P 91 降低成本 规格 采购与组织的其他职能可能发生的冲突： 供应优先权 预算分配与优先权6 . 在采购团体内部产生冲突的因素？ P 91 对需求，目标，价值观，优先权和合作方式的异议 不良沟通，它是导致冲突的一个原因 （ 征兆 ） 采购团体内部产生冲突的因素： 争夺稀有资源 人际关系问题 对领导，工作条件或薪水不满，这可以导致怨恨和敌对性7. 采购与供应商关系和互动方面的冲突？ P 92 买方延迟付款 不公平对待 经常修改规格，造成成本负担 不道德交易 采购与供应商关系和互动方面的

17、冲突： 分担不公平 供应绩效差 问题升级为正式纠纷 希望和承诺破灭导致信任丧失 未能履行合同承诺或违约第5章 谈判结果和方法1. 三种谈判结果？ P 102 我输你赢：一方以另一方为代价获得他想要的东西 三种谈判结果： 双输：任一方都未真正得到自己想要的。妥协，明显的 “ 我输你赢 ” 都属于双输 双赢：双方尽可能接近他们想要的。甚至互惠互利，相互合作的方式2 . 分配性谈判的三个策略？ P 111 推动一个方案尽可能靠近另一方的抵制点，以保障我方取得最好交易 分配性谈判的三个策略： 通过影响对方观点来降低其抵制点 使另一方认为这种解决方式是它希望得到最好的解决方式3 . 分配性谈判的5个战术

18、？ P 112 提出被夸大的初始立场，要求或开场出价，以便为预期的行动或妥协留出余地。 夸大两场立场之间的初始距离，并将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际 分配性谈判的5个战术： 隐瞒那些有可能突出你议价立场中的共同点或弱点的信息 使用可用的一切工具，威逼，压迫或操纵对方做出让步 不以让步作为回报，即使获得较低的成本报价4. 整合性谈判的基本方法 / 双赢谈判5步？ P 112 愿意对目标和需求，谈判的基本规则和方法，成本，风险认知问题， 建议的解决方案等进行自由的信息交换 找出各方提出某种需求的原因，促进问题解决整合性谈判基本方法 / 双赢谈判5步： 找出双方利益的吻合点，强调共同点

19、，使分歧最小化。 设计新选项，使每人得到比他们所需要的更多，相互获益。 合作，将对方当成合作伙伴而不是对手5 . 整合性谈判的5个战术？ P 113 公开你的需求和关注点，并寻求理解另一方的需求和关注点，把所有牌放在桌上 以合作方式生成方案，寻求发现那些具有真正相互利益或权衡利益方案整合性谈判的5个战术： 聚焦共同点和相互利益领域，以保持一个积极的合作氛围 通过强调共同和相互解决问题，提供附加信息或帮助跟紧等，支持另一方接受你的建议 提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行的灵活性6 . 有效整合性谈判者需要具备的要求/融合性谈判者的特点？ P 114 具有优异的倾听技能 全局导向或系统化

20、导向 丰富或增值思想 整合性谈判者 / 融合性谈判者的特点： 成熟自信 诚实信任 情商7 . 支持整合性谈判的因素 / 什么情况下我们要进行融合性谈判？ P 114 双方认为合作比竞争或单独工作更有可能收获利益，存在合作的强烈动机 各方之间广泛地存在共同，分享或联合的目标 双方准备说明需求以便预先计划或控制结果， 并愿意接受新问题的重新定义，选项和解决方案 支持整合性谈判的因素： 双方对过程，自己解决问题的能力， 什么情况下我们要进行融合性谈判： 第三方推动者或者调解者的帮助等感到相对有信心 各方之间存在信任 围绕谈判过程和在谈判过程中进行清楚和准确的交流， 并愿意提出问题，交换信心，澄清，检

21、查认知和质疑假设 双方理解整合性谈判的概念和过程， 并且不让 “ 传统 ”对抗性谈判者对其信息共享，让步等行为的怀疑而阻碍谈判第6章 势力和关系1 . 组织中5种不同势力的来源？ P 127 - 128 法定势力 （职位势力）：与在组织中的地位或角色相关的法定的/合理的，正式授权的权限 专家势力：被他人认可和珍视的专门技能或知识的势力 奖励性势力 （资源性势力）：收到认可的，对被他人珍视的资源和奖励的控制 组织中5种不同势力的来源： 参照势力 （个人势力）：来源于有吸引力的和鼓励人心的个性， 个人形象或魅力；人际关系，沟通技能和影响了以及他人对其领导力水平的认知 强制势力 （身体势力）：若不遵

22、守，威胁给予制裁，惩罚或在人身完全上恐吓他人的势力2 . 在何情形下，买方拥有较强的议价势力？ P 130 对供应组织而言，买方组织数量有限或订购规模大 买方的支出占供应商收入比例较高 存在许多潜在供应商，并且产品和服务没有差别， 或存在可替代产品，使更换供应商比较容易 在何情形下， 买方具有用 “ 自制 ” 代替 “ 购买 ” 的选择权 买方拥有较强的议价势力： 需求不急或可以拖延 供应商一般渴望获得业务 买方对供应商而言是一个 “ 有吸引力的 ” 客户 买方对供应商及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作3. 谈判中个人势力的主要来源 ？ P 129 信息：拟改变另一个人的观点或立场1.

23、信息性的：用于理性说明的资源 专门知识：有关某个特殊问题得到认可的信息掌握 心理取向 认识取向 2. 个性和个人差异：差异而产生的势力 动机取向 倾向和技能 道德取向谈判中个人势力来源：3. 基于职位的势力：在组织或具有正式权限或影响地位的势力，控制资源 目标相互独立性4. 基于关系的势力： 利用或控制信息，资源供应流 利用供应网络中的位置影响 是否有可接受的走开立场5. 背景势力：背景的 “ 结构性 ” 势力 组织和国家文件价值观对势力使用的支持 是否有这样的代理人，支持者和听众 可以直接或间接影响谈判结果，指派支持某人的立场4. 在何情况下，卖方拥有较强的议价势力？ P 129 对买方组织

24、而言，供应商的数量有限或规模很大 很少有替代品，供应商的产品或服务具有高度差异性 买方的采购数量或买方的所在行业对供应商不重要 供应商的产品在买方业务中是一个重要组成部分 卖方拥有较强的议价势力： 供应商具有稀缺的专业工艺，机器或专业知识 转换成本对买方来说太高 买方需求紧急，并且不容拖延 供应商质量，可靠性，道德方面信誉好具有吸引力，通过联合来强化买方品牌的潜力 供应商对买方及其谈判立场做了全面的谈判前信息准备工作5 . 势力 / 依赖性矩阵？ P 131 B支配A：说明B在关系中是支配合作伙伴 独立性：双方都不需要该关系，势力平衡 势力 / 依赖性矩阵： 相互依赖性：双方都需要改关系，势力

25、平衡，产生了保证长期合作和承诺的需求 过分依赖的威胁是很明显的 势力/依赖性矩阵的作用：分析谈判方对另一方主导作用， 可以帮助设计谈判策略，分析上午谈判各方的结构势力 6 . 如何提高议价能力？方式？ P 132 收集市场情报，并与关键信息持有人保持联系 集中收集和整理支持你立场，论据有力数据1 . 增加专家势力和信息势力： 诉讼相关专家意见，以支持你的立场和论据 在需要时谨慎分享相关的信息和专业知识 确保拥有在谈判中提高支出水平的权限 通过整合性谈判 “ 增大馅饼 ” 设计对另一方价值高单对你来说提供成本相对低的谈判筹码2 . 增加资源势力： 强调提供给另一方要约的价值和让步的价值 管理或

26、“ 调节 ” 另一方对可用资源和奖励的预期 通过威胁，制裁，惩罚，未能履行的危险或负面后果等来施加 “ 压力 ”提高议价能力方式： 诉诸自己的合法权限，或收到另一方尊重的较高权利3 . 增加合法势力： 诉诸已接受的决策规则 诉诸你职位或解决方案的 “ 必要性 ” 合并聚集需求，以增加需求规模，价值以及对供应商的重要性 确保你方对另一方是一个有吸引力的客户或供应商4 . 在买方-供应商势力中操纵结构因素： 对于需求，需提前谈判 强调可采用替代性产品和其他供应商 在谈判前收集有关另一方的相关信息，以便能够预测5 . 采用有效的说服方法和影响技巧7. 关系背景 / 图谱？ P 135商务关系在紧密程

27、度，互惠性，信任度以及专注度方面差异甚大。相关作者常常将各种关系总结成了一个关系 “ 图谱 ”，从一次性关系到长期密切合作伙伴关系 1. 对立关系 2. 松散型关系 3. 交易关系 4. 较紧密战术关系 关系背景 ： 5. 单一供应源关系 6. 外包关系 7. 战略联盟关系 8. 伙伴型关系 9. 共同命运关系 双方在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜伤害对方。1. 对立关系： 特征：冲突，对立和很低信任度 卖方不频繁的从供应商处购买，数量不大，或不需要进一步发展关系2. 松散性关系： 无论供应商如何优秀，对买方来说，争取更加紧密的关系没有意义。 只有需要时才会使用该供应商 关注胜

28、任的供应商向买方交付低价值，低风险产品或服务普通交易成功的完成 关系背景 ： 3. 交易关系： 这些交易的成功完成是公司业务运行标志，在此情形下形成的对立关系对买方不利。 与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险产品和服务的供应。4. 较紧密战术关系： 优势：在于只得在上游和下游进行适时投资，但真正的紧密关系不是满足买方需求 采购组织与某位供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议5. 单一供应源关系： 在特定时间段内拥有固定的单位价格，为双方提供了规模经济的好处 采购组织保留服务，责任，通过商定的标准，成本和条款的合同将日常运作转包外部组织6. 外包关系： 一种战略决策，就是应用供

29、应商的专业技术，而不是自行完成服务生产 两个组织为了双方特定利益而协同行业提供产品和服务的关系7. 战略联盟： 组织之间就全部或部分服务或产品组合， 可能在某个特定地理区域针对特定市场防御原因，相互联合 买方可能成为联盟一部分，然而，也可能也面对着一个联盟 关系谱系 ： 双方之间长期关系的一个承诺8. 伙伴型关系： 这种关系建立在相互信任和明确的双方商定目标上，通过下列目标 共担风险和分享回报是根本基础，持续发展，提供竞争地位，杜绝浪费， 加快革新市场扩张，利润增长 一种战略关系，组织为了双方利益共享商业方面所有命运，9. 共同命运关系： 依赖于全面的信任，相互依存共同成功或失败 组织可能是供

30、应链中的合作伙伴，或供应商协会会员8 . 对抗性的或竞争性的关系特点？ P 137 缺乏信任，因此很少共享信息 着眼于一次性的或短期的交易对抗性的或竞争性的关系特点： 利用优势和谈判来获取最有利的交易 （ 甚至为此损害对方利益以及长远关系 ） 严格强调按合同条款行事 （ 对于质量或改进事物不分担责任 ） 缺乏合作，或者没有认识到相互的利益9 . 合作性的或协作性的关系特点？ P 138 双方共同探求更高的效率和竞争力 客户与供应商共同制定未来计划 他们拥有一致共同目标 客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力 合作性的或协作性的关系特点： 应该共同努力消除供应链浪费 组织之间公开，透明 每

31、一方均希望理解另一方的期望，并且努力达到或超越 这种关系是一种平等伙伴的关系，不会采用 “ 主人-仆人 ” 态度 双方意识到关系不会永远存在，共同制定一致同意退出战略，以备关系走向结束10 . 关系价值和关系驱动因素有哪些？ P 146关系的驱动因素指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，气质包括互动质量，信任，透明度，承诺合作性以及互惠性 在客户关系中体现为客户服务感受，1. 互动的质量： 关系依赖于供应商又没能力始终如一满足客户期望 并且带来良好的义务体验，是否每一次服务，每一个接触点都能如此 是供应链关系取得成功的核心所在2. 信任： 能够降低各方在交易中的风险，让各方敢于为了这份关系而

32、共同投入 关 系 驱 3. 透明度：愿意共享信息，依赖于互信，因为信息是有可能遭到滥用 动 因 素 4. 承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系，并且为了维护这个关系而付出所有 可以进一步培养关系 5. 合作与协作： 买方和供应商，甚至竞争对手之间，可以共同合作来提升价值 通过合作供应链或供应网络联盟实现互利共赢 6. 互惠互利：双方都能够从关系当中有所获益，而最理想的当然就是关系的收益和风险度能公平分配11 . 信誉和信任？ P 147信任的概念：信任是指相信一个人或一方的真实性，诚实性，能力和可靠性，并相应地付出行动。 真实性 诚实性 信誉和信任： 能力 可靠性12 . 发展高度供应商

33、信任的五个关键要素？ P 147 塑造你期望的行为：通过自己行动影响另一方是最好的方式 保持和超越承诺：在任何关系中，损毁信任的最快方式是不遵守承诺发展高度供应商信任的五个关键要素： 积极主动地发展信任，并测量信任的发展 披露信息：如果你不提供信息，没有理由期望另一方这样做 要善解人意：要通过另一方面的反应理解你的行动所造成的冲击13 . 谈判中的道德和平等公正问题？ P148 在谈判和持续的交易中提供公平，真实和准确的信息 在需要的时候，保证信息保密性 与供应链合作伙伴进行公平交易 谈判中的道德和平等公正问题： 避免利益冲突 公平参与的机会 公平交易定价14 . 供应商关系管理和谈判的关系？

34、 P 149 做一个有吸引力的顾客或 “ 首选顾客 ”，在卖方市场中特别重要 随着供应商数量的下降，供应商变得更强大，并且对买方企业产生更大的厉害关系影响供应商关系管理和谈判的关系 : 挑战在于买方 “ 恰到好处的 ” 运用压力 关键是要以合作性的方式谈判相互利益和关系目标第7章 成本和价格分析1 . 供应商定价会考虑哪些因素？ P 158 竞争对手价格 竞争状况 市场上竞争性质 市场情况1 . 外部因素： 客户对价值的不同理解 需求价格弹性 某个特定客户准备支付多少 影响原材料成本的环境因素 影响需求和供应的环境因素供应商定价会考虑哪些因素： 生产销售成本 供应商在某一特定时期需要业务的程度

35、到底有多迫切 风险管理 某个特定客户对供应商的吸引力2 . 内部因素： 财务定位和产品组合 产品处于其 “ 生命周期 ” 的哪个阶段 股东对利润率的期望值及管理目标 组织的战略目标2 . 影响采购方价格决策的因素？ P 163 买方组织在市场上或供需关系中相对议价能力 市场上供应商的数量及产品的可替代性 采购类型 竞争对手支付价格 影响采购方价格决策的因素： 特定价格所应对的总收益包，以及如果价格更高是否能获得 “ 更好 ” 的价值 对于一段时间内可供应数量，买方能承受什么价格 什么是基于价格分析的 “ 合理 ” 价格 从买方和供应商的角度来看，什么是 “ 公平 ” 的价格3 . 供应商的定价

36、策略？ P 159 全成本定价法：总成本加一笔收费作为利润 供 成本加成定价法：算出直接成本，加上一部分收费，包括间接成本 应 1 . 基本成本定价方法： 边际定价法：确保其获得预定的利润率 商 收益率定价法：希望获得多少回报作为利润分析的基础，不是预计产品成本 成 差益定价法：维持机构的运行，低于产品所有成本总和 本 定 价量定价法：应该生产多大产量才是最经济的 价 市场份额定价法：设定一个较低推介价格，以便争取客户 策 市场撇脂定价法：设定一个较高的引入价格，吸引希望尽早得到新产品客户 略 2 . 市场导向定价方法： 目前收入定价法：目的在于收回运作成本，会以低价格承接订单 ： 促销定价法

37、：这款价格短期销售 细分市场定价法：不同细分市场，购买者的价格承受能力，如：旺季 竞争定价法：竞争方式争取合同4 . 为什么买方可要求供应商通过提供成本分析指出其定价决策？ P 164 能检查供应商成本分解与买方对供应商成本分析，作为谈判依据 能识别出供应商报价何时高于市场平均价格通过提供成本分析指出其定价决策： 买方能计算用于谈判的目标价格或价格范围 买方能识别供应商的价格让步及“ 关键点 ” 买方能在不影响合同签订和供应商业务情况下 确立有多少议价能力来降低价格5 . 利润的概念？ P 177 利润即产品销售价格与产品生产成本之间的差额。6 . 追求利润的理由？ P 177 利润，意味着公

38、司已经收回成本，不再亏损，对企业的长期生存是非常重要的 追求利润的理由： 利润归企业的所有者所有，作为他们投资的回报，通常以股份分红的形式支付 利润中未分配给股东的部分用作企业发展再投资资金 用于购买资产，偿还长期借债，更新厂房和设施 作为未来的应急资金 使企业不再承担为这些目的而贷款所带来的成本和风险7. 给供应商留下合理利润的重要性？ P 178 为了保证供应安全性 给供应商留下合理利润的重要性： 为了保证供应质量 为了实现企业社会责任及可持续性8 . 如果用数字计算利润率？ P 178 详见教材178页4.5题数字计算利润率： 实例：一个供应商所有产品利润率是25%，它的溢价百分比是多少？ 如果当年的总销售额累计达200万，它的总成本和总利润率是多少？ 总成本 + 利润 = 销售价格 75.00 + 25.00 = 100.00 由于知道利润和总成本，就可以计算溢价，即33.3% （利润 25除以 总成本75，并用百分比表示 ） 对于问题第二部分，我们知道总利润是销售价格的百分之25，即25% 2,000,000英镑 = 500,000 英镑 这意味着总成本是75% 200万 = 150 万英镑9. 成本 - 业务量 - 利润（ 盈亏平衡 ）分析？ P 179 盈亏平衡分析法是进行总产量