第四章-----分销的后勤管理：新

1、分销第四章,讲义设计：王曼莹,1,第四章 分销后勤管理,结构和策略,分销第四章,讲义设计：王曼莹,2,第一节 后勤管理概述,在所有的营销渠道中，产品必须在适当的时间以适当的数量转移到特定的地点，以便最有效率地送达最终用户手中。 后勤管理（logistics）或供应链管理（supplychain management）是在物流、服务流以及从起始点到消费点的相关信息流的管理中广泛使用的术语。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,3,供应链是供应者和顾客组成的网络。供应链：供应商工厂批发商到最终用户 在分配渠道中传统的后勤管理和供应链管理的方法不同。企业要想在当地和全球为客户提供优质服务，获得竞争优势必需

2、树立供应链管理理念。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,4,后勤管理包括：物资管理和实体分销管理,后勤管理,物资管理 materials management,实体分销管理 Physical distribution management,分销第四章,讲义设计：王曼莹,5,一、物资管理,货物和服务通过物资管理过程流入企业，作为进入物资，它们必须通过进货运输和存货管理等系统进行管理。在大多数企业，这一过程被称为物资管理。 物资管理的内容: 制定运输和采购策略 仓储设计与运作方法 存货控制方法,分销第四章,讲义设计：王曼莹,6,物资管理方法包括：1、物资需求计划法（MRP, Materials Req

3、uirements Planning）2、准时生产制（JIT，JustInTime System）；3、合伙制造商采购（Co maker Purchasing）。渠道成员不断改进服务，他们将MRP和JIT发展成MRP1、MRP2、JIT1和JIT2。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,7,传统方法和供应链管理方法的比较1,分销第四章,讲义设计：王曼莹,8,传统方法和供应链管理方法的比较2,分销第四章,讲义设计：王曼莹,9,物资管理过程的重点是企业的原材料、半成品或完成品（货物和服务）有效率地获取、交割、控制和运用。物资管理还包含与卖主和供应商之间的相互接触，它直接与企业内部运作相关联。企业调度、控

4、制、信息流动、与供应商和运输系统合作等等，这一切对确保企业盈利十分重要。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,10,二、实体分销实体分销是指产品从工厂到达用户手中的流动过程。产品通过运输环节、仓库或分销点构成的网络流动（分销网络）。因此，产品在生产者眼中是实体分销过程，在购买者眼中，则是物资管理过程。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,11,在企业实体分销中，运输、仓储和存货控制管理所使用方法的基础是依据购买者的物资管理过程的性质。当产品或服务在用户需求随机性很强的网络中分销的时候，传统的管理方法是，无论在生产还是销售环节，都备有充足的库存；一些有远见的企业则实现了诸如分销需求计划（DRP，Instri

5、bution Requirements Planning）、DRPI、DRPI、快速反应（QR，Quick Response）或有效率用户反应（ECR，Efficient Consumer Response）等系统。当产品或服务在需求固定的网络中分销（例如长期固定的订货）时，生产运输和存货控制的决策经常直接和购买者的物资管理过程联系起来。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,12,后勤管理系统的组成,后勤系统输入,消 费 者,经销商,供应商,后勤管理,后勤系统输出,分销第四章,讲义设计：王曼莹,13,后勤活动,分销第四章,讲义设计：王曼莹,14,订单处理订单处理是从接受订货到发送交货的全过程。订单处

6、理主要包括：1、订单的接受、审核2、将联运单分送至各有关部门3、按单配货4、安排运输5、开出收据6、收进货款等。这一过程能否做到迅速、准确、服务周到，将直接影响到顾客的满意程度，目前企业越来越广泛地应用现代科技手段来加快订单处理过程。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,15,实体分销系统的业务单元,分销第四章,讲义设计：王曼莹,16,后勤系统的流程,分销第四章,讲义设计：王曼莹,17,实体分销的重要性,实体分销是现代企业重要的竞争手段 实体分销既是一个整体，而且是公司业务的重要组成部分。 实体分销职能的成本昂贵； 实体分销是一种为顾客创造价值的服务。 实体分销为公司增加利润提供了潜在机会。,分销第

7、四章,讲义设计：王曼莹,18,显性成本（visible cost）:如运输、仓储和存货管理的成本。 隐性成本（hidden cost）:包括不能按时交货而导致的失去销售的成本、取消订单的成本、顾客不满意的成本。 综合实体分销系统，能够降低显性成本），是实体分销管理的一个重点。,实体分销增加利润,降低显性成本,减少隐性成本,分销第四章,讲义设计：王曼莹,19,第二节 实体分销理念：总系统观点,实体分销概念是从40年前完成的著名研究中产生的。这一概念可以被描述为成本服务导向，前面提到的综合实体分销网络，其目的是在特定的用户服务水平上，使分销的总成本达到最低。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,20,实

8、体分销理念包括五方面1）总成本观念2）成本权衡观念3）零次优化的观念4）总系统观念或供应链管理5）渠道一体化,分销第四章,讲义设计：王曼莹,21,一、总成本观念 总成本方法的关键是在达到既定用户服务水平时，要考虑到无论是显性成本还是隐性成本，所有的实体分销成本是同时发生的。由于所有的实体分销活动是相互依存的，其中一个环节发生变化，会影响到其他环节、管理层的目标应该是使实体分销的总成本最低，而不应该试图使每个成本都最低。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,22,二、成本权衡 是指有时企业不同活动的成本呈现出来的特征会使它与其他成本发生经济冲突。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,23,分销系统中的仓库数

9、目,订单处理成本,库存从本,运输成本,总成本 （运输成本+库存成本+订单处理成本）,成本,分销第四章,讲义设计：王曼莹,24,三、零次优化观念在协调和组织整个分销系统时，系统管理应着重于尽量减少次优化，理想情况是达到零次优化，即消除次优化。注意：实体分销仅仅是企业的一个子系统，不应该以牺牲其他职能部门为代价达到最优化。此外，每个渠道成员，其最优化不应以牺牲渠道效率为代价。在制定分销网络的目标时，应该清楚地认识到，某一区域的分销目标的实施，可能影响其他分销区域目标的实现。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,25,当某一个分销职能达到最优化时，结果可能是其他分销职能的绩效受损。例如：通过降低存货水平减

10、少存储费用，也可能减少或抑制公司采购代表进行具有竞争性的购买。 减少存货，可能包含减少存货的种类（花色品种），从而减少系统准时完成订单的能力。 提高交货速度可能提高用户服务，但也可能导致较高的运输成本，从而使总成本更高。要提高用户服务水平，可能增加存货，增加存货储存费用。 为降低运输成本，可能导致存货增加，用户服务水平下降。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,26,四、总系统观念 这是实体分销观点的一个延伸，是管理实体分销的关键。其目的是使渠道系统的总分销成本降低。是渠道建设的理想境界。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,27,五、渠道一体化 20世纪60年代的总系统观念在90年代发展成为渠道一体化策

11、略。它指建立渠道伙伴关系和战略联盟。其目的是通过重新管理分销过程使实物和信息在渠道的流动合理化。注意：渠道一体化，不能与获取所有权的垂直一体化相混淆。 渠道重建得益于信息和通讯技术的发展。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,28,渠道一体化将后勤管理的眼光从仅仅减少总成本转移到投资回报上。通过强调后勤决策的投资回报，也使管理层考虑后勤系统对损益表和资产负债表会产生的影响。要想确保后勤系统对公司目标贡献最大力量，有必要详细评价后勤系统对以下几方面的影响。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,29,后勤系统对以下几方面的影响,收入。将货物放置在能够快速、可靠交货的地点将会产生更高的销售收人。当公司因此能够比

12、它的竞争者更好地为顾客服务时，收入会更高。 费用。必须用“总成本”法评价所有产生成本的活动及它们的相互依存性。特别重要的是运输、仓储和存货费用。它们的费用之和经常要占总后勤费用的90以上。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,30,资本投资。寻求改进用户服务或降低后勤成本，或者同时追求这两个目标可能需要额外的资本投入。需要评价在哪些领域中投资最有利：投资于工厂和制造设备，或者投资于分布在全国各个战略性地点的库存。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,31,在营销和后勤方面需要权衡的成本,分销第四章,讲义设计：王曼莹,32,营销目标：在营销组合中分配资源，使企业长期盈利性最大。 后勤目标：在既定的用户服务目

13、标下，使总成本最小。 总成本=运输费十仓储费十订货处理和信息成本十批量成本十库存保管费。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,33,第三节 用户服务标准,分销第四章,讲义设计：王曼莹,34,服务标准的依据顾客需要,渠道策略的形成是从确定用户的需要与需求开始的，即用户服务标准。,美国后勤管理委员会确认的用户服务的关键要素：,分销第四章,讲义设计：王曼莹,35,顾客服务的要素,分销第四章,讲义设计：王曼莹,36,顾客服务,交易中要素 1出货水平2定期交货情况3订货过程的要素4时间5货物转运6系统准确性7订货的便利性8产品替换,交易前要素 1书面的政策报告书2用户手中的说明书3组织结构4系统灵活性5技术服

14、务,交易后要素 1安装、保修、更换、 修理、配件2产品追踪3用户要求与投诉4产品包装5在修理期间暂时的 替代产品,分销第四章,讲义设计：王曼莹,37,交易前的元素，虽然不直接存在于实体分销中，但它创造提供良好用户服务的机会，对产品销售有较可观的影响。 交易中的元素，即那些与将产品送达顾客直接相关的活动。这里提供服务的水平将直接影响顾客。 交易后元素，是指销售后的产品支持活动，保护顾客免受残次产品之害，处理投诉要求和退货。这些服务对于购买决策会产生重大影响。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,38,制定用户服务标准的步骤：,第一步，确认对顾客最重要的关键服务要素。 第二步，将服务要素转化为可操作的量

15、化指标 第三步，考核各个要素的实际绩效 第四步，分析制定的标准与实际服务之间的差异。 第五步，纠正标准与实际服务之间的偏差。 第六步，制定改进用户服务工作的策略。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,39,确认哪一个服务要素对顾客是最重要的。通过问卷调查或用户服务研究可获得这一信息。服务标准的依据是顾客需要，而不是依据管理者认为的用户需要。在日常工作中，任何实际绩效与期望绩效之间的差异都必须报告给相应的管理层。各个要素的重要性将因行业而不同，甚至同一行业的不同公司也有差异。此外，分销管理者对每个要素的控制程度也不同。要及时提供给顾客他们需要的产品。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,40,专题阅读：库尔

16、斯啤酒（Coors beer）向用户提供他所需要的 库尔斯（Coors）承诺它的啤酒永远是新鲜的，这使它具有颇好的口碑。库尔斯啤酒的有效贮存期限只是其主要竞争者的23（如听装或瓶装的有效期为90天，其他竞争者则为120天或更多）。思考：库尔斯的目标顾客的需求有何特点，如何满足？当库尔斯决定在现有的I4个州以外的地区销售时，这又意味着什么？,分销第四章,讲义设计：王曼莹,41,“我们不得不综合考虑后勤职能以便保持高质量。”库尔斯负责后勤的副总经理说。 库尔斯努力要满足三类顾客：需要新鲜和多样化产品的最终用户；需要对其订货能够快速准确作出反应的650家分销商；需要较大灵活性的销售商。,分销第四章,

17、讲义设计：王曼莹,42,例如，食品连锁店促销6瓶装产品，希望销售量达到原来的3倍，那么它下个星期的订货就可能是以前的3倍。这对分销商是个挑战，因为它在3个星期前已经向库尔斯下了订单。 不过库尔斯的综合系统可以处理这种变化。想要成功的公司应该学习库尔斯的做法。灵活地对用户需求作出反应。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,43,制定改进用户服务工作的策略。这一策略必须与公司的长期利益和投资回报目标保持一致。 确定如何运用后勤使企业在市场上独树一帜并产生独特的竞争优势，这是战略性的后勤规划，竞争性情报对这一规划过程是必要的。在目前的环境中，用户服务越来越成为重要的竞争因素。渠道成员愿意投资的技术水平对用

18、户服务绩效有直接作用。没有确切及时的信息，就不能获得有效的用户服务。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,44,道格拉斯莱姆伯特和汤姆斯哈灵顿研究了三个根本的后勤基础：信息系统容量、可获得性采购提前期。结论表明投资于新的后勤信息系统将会改进这三个领域的绩效。因此，行业中实现实时、交互式后勤信息系统的渠道成员会获得竞争优势。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,45,渠道成员获得用户服务的主要方式：,1、后勤一体化; 2、使用信息系统网络,更好地转移产品，信息更加灵通。 3、例外管理。出错时，系统会提醒管理者。 4、从供应商想到顾客。分销链中的各方共同合作来减少事务处理，降低成本，改进预测的准确性。,分销第

19、四章,讲义设计：王曼莹,46,5、把所有的工作看作是用户服务。迅速接近信息，鼓励个人去做任何满足用户需要的事情。 6、授权于雇员和弱化等级制度。当直接面对竞争者时，这是最有效的工作。 7、改进管理结构，新结构强调平滑的产品流，而不是职能领域的区别。 8、事先为变化作好准备，长期规划必须包含迅速适应变化的方法。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,47,第四节 运输决策,选择适当的运输方式，确保高效和可靠运输的实体分销管理是完成分销目标的必要前提。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,48,五种基本的运输方式,铁路运输 公路运输 水运 空运 管道运输,分销第四章,讲义设计：王曼莹,49,组合运输方式,铁路公

20、路（铁道平车） 铁路水运 公路水运 公路空运 海运空运 组合方式可以提供的服务往往是单一方式无法做到的。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,50,分销第四章,讲义设计：王曼莹,51,海运空运是美国联合航空公司（United Airline。）在 20世纪 60年代率先实施的，该方法在普遍实施JIT管理的今天更为奏效。海运空运模式，适用于对时间要求比较严格，但又不是紧迫到需要采用高成本的全都空运方式的情况。相对而言，海运空运价格便宜而且迅速。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,52,海运一空运方式只能在满足下列条件的地区实行：（l）海港到机场的路途短、联系便利；（2）很好的出关和路上运输过程；（3）达成

21、港口授权协议；（4）当地运输服务提供者乐于首先选择海运一空运方式。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,53,选择运输方式时必须考虑的关键要素,成本 可靠性 发生损失和损坏的可能性。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,54,企业选择运输工具的制约因素： 运输工具各有优缺点，企业选择运输工具时，必须结合自己经营特点和要求，对各种工具的运载能力速度、频率、可靠性、可用性和成本等因素作综合考虑和合理筛选。 1商品性能特征 2运输速度和路程 3运输能力和密度 4运输费用 5市场需求的轻重缓急程度,分销第四章,讲义设计：王曼莹,55,1商品性能特征 粮食、煤炭等大宗货物适宜选择水路运输；水果、蔬菜、鲜花等鲜活商品

22、，以及节令性商品等适宜选择航空运输；石油、天然气、水煤浆等适宜选择管道运输。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,56,2运输速度和路程 运输速度的快慢、运输路程的远近决定了货物运送时间的长短。而在途货物犹如企业的库存商品，会形成资金占用。,批量大、价值低、运距短宜选水路或铁路运输； 批量小、价值高、运距长，宜选航空运输； 批量小、运距短，宜选公路运输。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,57,3运输能力和密度 运输能力，一般以能够应付某一时期的最大业务量为标准。运输能力的大小对企业分销影响很大，特别是一些季节性商品，旺季时会使运输达到高峰状态，若运输能力小，不能合理、高效安排运输，商品不能及时送达，就

23、会造成货物积压，进而错失良机。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,58,运输密度，包括各种运输工具的班次，如车、船、飞机的班次，以及各班次的间隔时间。运输密度对商品能否及时送达顾客手中，对争取顾客、满足需要和扩大销售至关重要。企业在选择运输工具时，必须了解运输密度，尽量压缩商品待运期，抢时争速，加快货物运输。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,59,4运输费用 商品运输需要企业支付运费。因此，企业的运输决策，受其经济实力以及运输费用的制约。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,60,5市场需求的轻重缓急程度 在某些情况下，市场需求的轻重缓急程度也决定着企业应当选择何种运输工具。如市场急需的商品须选择速度快的

24、运输工具，如航空或汽车直达运输，以免贻误时机；反之则可选择成本较低而速度较慢的运输工具。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,61,第五节 仓储决策,分销第四章,讲义设计：王曼莹,62,渠道成员可利用的仓储设施,公司自己拥有,长期租赁,零售商,批发商,制造商,可租用部分仓库或场地,可利用仓储设施,自有仓库,公用仓库,分销第四章,讲义设计：王曼莹,63,自用仓库优点：更具灵活性，对于仓储设施及其运作有更大的控制权，信息反馈更加有效。单位成本较低是因为不必分摊广告和推销成本。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,64,公用仓库优点：不需企业的固定投资，地点选择具有灵活性，当需求高峰时，具有提高仓库面积的能力。

25、在某些情况下，比如需要存储季节性存货的时候，成本较低。为了和自用仓库竞争，公用仓库还经常提供其他类型的服务。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,65,建立分销中心的目的,目的,货物移动？,货物存储？,分销第四章,讲义设计：王曼莹,66,建立分销中心的目的：分销中心的建立主要是为了货物移动而不是货物存储。建立分销中心暗含的原理是。在产品离开生产线直至它到达最终目的地期间，使公司的产品能够处于稳定，高效的流动中。 美国1990年一项调查发现，目前有减少分销中心数目的倾向。因为在战略性地点，一些专业服务商提供必要服务，其价格合理，可帮企业保持竞争力。信息管理和存货控制的改进减少了渠道中对仓储的需要；掌握

26、的信息越少，越需要更多的仓库。条形码和电子数据交换（EDI）卖主可直接把货物送到商店，避免了在仓库中储存的过程。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,67,仓储地点和数目的选择，取决于企业设立的用户服务水平，以及仓库想要达到的目的。,建立 多少个仓库,仓库设立 在什么位置,仓储投入 成本及费用,服务 目的,分销第四章,讲义设计：王曼莹,68,用户服务要求高的渠道成员常要建立一系列仓库。当考虑所有的情况时，仓库应该能用最少的分销成本提供期望水平的服务。如所储存的材料需进一步加工，仓库应靠近制造地。反之，如果仓库主要储存完成品，它更应该靠近用户市场。当系统内的仓库数量增加时，运输成本下降，存货成本和仓储

27、成本增长的幅度越来越大，订单处理成本稳定增加。 仓储设施的地点也会直接影响组织及其渠道服务用户的能力以及后勤成本。 在运输过程中的存储在交货过程中货物仍处于运输设备中的时间减少了对仓库的需要，也降低了仓储费用。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,69,第三方后勤（ThirdParty Logistics）第三方提供者可以分为三类：（1）多样化的，处理多种多样产品，既可以是由资产公司转变的后勤公司，也可以是货物转运商；（2）服务特定产品，在某一行业中具有专长；（3）服务特定用户，对它们的供应链进行全权控制。 “第三方”后勤公司在包装、运输、控制和分配货物等事务上具有专业能力，其后勤技术往往与高新技术

28、保持同步。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,70,渠道成员使用第三方系统的原因：（l）取消仓库和分销功能，以便保护它们的资产，为股东带来价值；（2）获得更大的自由，将精力集中在核心业务上；（3）减少雇佣员工和开发内部系统的成本；（4）减少原始资本的消耗；（5）控制成本，改进世界范围的服务；（6）增加产品的市场价值。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,71,管理当局在考虑选择后勤提供者时要考虑的问题有：（1）在方法、态度和文化上的一致性；（2）质量；（3）在特定行业的经验；（4）财力；（5）绩效实证；（6）灵活性；（7）用户偏好,分销第四章,讲义设计：王曼莹,72,第六节 存货管理与控制,分销第四章,

29、讲义设计：王曼莹,73,对于所有商业渠道成员的生存来讲，至关重要的是与存货管理和控制相关的决策。后勤工作做得最好的与最差的公司的平均存货时间有显著的差异。那些有过量存货的公司承担很大费用，并随着商品的增加而增加。他们在一种明显的竞争劣势下运作。当存货成为企业“最大的资产投资”时，这一点尤为突出。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,74,存货控制理论是指确定补充货物库存满足未来需要的最佳过程。这一涉及订货时间和订货数量的决策就是要平衡主要成本。其目标是在需求和服务的限制条件下，使总存货成本最低。必须平衡的主要成本包括：与存储、下订单和缺货相联系的成本。存货控制系统的基本目的是：告知企业：（l）再订货

30、数量；（2）订货时间；（3）如何在最低成本下，控制缺货情况。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,75,一、订货数量和订货时间 传统的库存管理方法再订货点存货模型中，用户需求是随机的，无法精确地预测。再订货点方法通过预测订货提前期期间的需求和供给水平来确定存货水平，保证在既定的最大缺货率或销售损失下使存货投资的总变动成本最小。为此，模型给出三种存货水平，它们分别具有不同目的。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,76,订货水平。两次再订货期间，为满足预期需求所需的存货水平。它等于订货数量，可以通过标准经济订货量（EOQ，Economic Order Quantity）来计算确定。它权衡订货成本和存货成本，

31、使总变动成本最低。在再订货点系统中订货水平或订货数量决定企业订购多少材料。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,77,采购提前期水平。指为了满足在预计再补给提前期中期望的用户需求所需的存货水平。在需求完全确定（或预测绝对准确）的情况下，采购提前期水平用来提醒企业再次订货，可作为系统再订货点。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,78,库存安全水平。指为了满足再订货循环中和用户需求或再补给提前期中无法预测的变化所需持有存货。安全水平存货一般称为保险储备量(buffer stocks）或缓冲存量（hedge stocks），它使企业可管理它愿意承受的缺货百分率。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,79,二、分销需

32、求计划系统（DRP） 分销需求计划系统（Distribution Requirements Planning）设法将与分销渠道中其他层次的存货水平相联系。该方法一般不会应用于最低的零售层次直接支持最终用户。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,80,分销需求计划系统（DRP）,批发层次的存货,下游企业的存货要求 制定本企业存货计划 配置其他关键后勤资源 满足用户需要所需的运输和人力资源,生产层次存货,或,DRP,分销第四章,讲义设计：王曼莹,81,分销需求计划系统,DRP,生产层次,批发层次,运输资源,人力资源,配置关键后勤资源,存货要求,存货计划,分销第四章,讲义设计：王曼莹,82,分销需求计划系

33、统（DRP，Distribution Requirements Planning）设法将生产层次（或批发层次）的存货与分销渠道中其他层次的存货水平相联系。在特定分配渠道中，DRP方法一般不会应用于最低的零售层次直接支持最终用户。它的前提是所管理的存货是用于供应其他组织。有了这一重要假定，DRP不仅考虑存货要求，也考虑到计划和配置其他关键的后勤资源，包括满足用户需要所需的运输和人力资源。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,83,DRP系统的主要特征:1、当分销渠道中低层次的存货变化时，它可以持续地预测存货需求。2、DRP系统要求将各个层次上的存货联系起来。3、高层次的存货管理者对于所有低层次存货用户

34、的需求、存货和计划的再订货点有清醒的认识。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,84,4、有了这种认识以及适时地修改这些变量，那么较高层次的存货管理者可以将存货保持在特定水平以便满足特定的用户订货。5、按各个时间段规划存货需求，意味着需要使较高层次的存货、材料数量最小。6、将完成品存货运送到最终用户消费者的运输调配和人员配制都来源于DRP系统。 思考：高层次的存货管理者构建DRP系统的主要目的？,分销第四章,讲义设计：王曼莹,85,高层次的存货管理者构建DRP系统的主要目的：,优化存货水平、 降低存货成本、 完善后勤服务、 满足用户订货、 整合后勤资源。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,86,三、预测

35、 无论是使用传统存货控制方法，还是诸如分销需求计划系统DRP的新方法，对未来需要的准确预测对于获得有效的存货管理都是关键的。事实上，短期销售预测是任何存货管理系统的心脏。对任何渠道成员而言，所使用的预测方法的类型取决于它的用户需求模式。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,87,用户需求模式分类：,用户需求模式,固定的，完全可预测,不固定,有数学规律，可预测,无数学规律，不可预测,分销第四章,讲义设计：王曼莹,88,用户需求模式分类：,（1）固定的，完全可预测的； （2）不固定，但具有数学规律 （3）不固定，无法预测。 对第一种需求，并不要求有复杂的销售预测系统。第二种类型的需求（不固定但有规律）要

36、求利用统计学预测，而第三种类型的需求所需的存货控制系统更加复杂。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,89,对多数用户需求模式来讲，短期预测是最有效且最可靠的获得未来销售预测的方式。它假定可以用产品的历史销售数据来推测未来的销售。基于历史数据的预测方法有：移动平均法、加权移动平均法、回归法、指数平滑法。,如果缺乏预测，预测不精确，或在零售商、批发商和生产商之间缺乏销售预测信息共享，那么，当零售销量突增时，由于订货过程和货物流动时间的滞后性，可能导致缺货，从而丧失销售机会，在用户中造成不良影响。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,90,四、控制缺货情况为了解决这一问题，公司可以采用：（l）减少回应用户需要

37、的提前期；（2）如果可以采用简单手工工作，则避免选用复杂系统。如果销售预测是完全正确的，就不会出现缺货的情况。但是，如果事先知道每个预测都会有一些错误，那么一定要采取相应措施确保这些错误不会严重削弱用户服务。 在理想情况下，企业永远不会出现缺货情况，但是保持100的服务水平，往往代价高昂。公司必须在保持期望水平的服务所需的成本与缺货成本之间做出权衡。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,91,缺货情况的显性成本是供应商的直接收入上的损失。此外，如果商店经常出现缺货情况，它的用户服务就削弱了，而且可能开始丧失对老主顾的吸引力。因此，估计可能的预测误差是很重要的。这种方法叫做估计的标准误差（SE，Sta

38、ndard Error of the Estimate）。根据标准误差可确定需要多少额外的安全库存，以防出现用户需求比销售预测大的情况。每个渠道成员必须通过平衡额外安全库存的成本和缺货成本，来确定最适合它的用户服务水平。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,92,五、生产控制和物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）,物资管理职能,生产控制,采购、原材料管理,分销第四章,讲义设计：王曼莹,93,后勤与营销、生产的关系,公司,质量控制 详细的厂房布置厂内物资管理设备维护,生产与后勤的交接处,运输 存货保管 订单处理 仓储 材料处理,相交活动用户服务标准定价包装

39、零售点选择,市场研究产品组合销售人员 管理,营销与后勤的交接处,营销活动,后勤活动,相交活动产品调度厂房位置选择采购,生产活动,分销第四章,讲义设计：王曼莹,94,不同部门的目标经常是不一致的。这可能导致在PD活动中缺乏协调，从而导致用户服务水平降低，且总的后勤分销成本比必要的水平高。因此，为了维持必要的用户服务水平，必须把生产控制看作是后勤分配网络的组成要素。生产在后勤分配过程中的角色是双重的。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,95,生产活动决定生产多少完成品，以及生产什么种类的产品，这将影响何时以及如何把产品分销给企业的用户。而公司对原材料、部件、零件的需要也直接受生产的影响。 在生产制造中

40、出现了一种新的概念用来辅助生产调度的物资需求计划，它将工厂和诸如设计、采购等支持职能联系成动态的反应环境。随着技术的发展，如电子数据交换、生产数据交换、计算机辅助采购和后勤支持、电子商务等，这种联系已经成为可能。在20世纪90年代，小的制造商建立了计算机局域网络，使企业内部更为紧密地联系起来。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,96,在掌握了实体分销概念的组织中，物资由一个管理者集中控制需求计划、采购、收货、装卸、存货控制、仓储管理，有时还包括生产调度等职能。这个管理者负责规划、组织、激励和控制所有这些与物资在组织中的流入有关的活动和相关人员。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,97,一般物资管理者主

41、要负责以下几项基本活动。 1预测物资需求 2制定物资需求计划 3寻找和获得物资 4将物资引人组织 5监督作为流动资产的物资的状态,分销第四章,讲义设计：王曼莹,98,物资需求计划对于物资材料管理系统是十分重要的。“MRP是基于计算机的生产和存货控制系统，其目标是使存货最小化，并使整个生产进程保持有足够的材料。”一旦完成MRP，物资管理者可以继续进行来源决策（sourcing decision）和其他物资管理工作。 MRP系统将卖主与企业内部的生产过程联系起来。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,99,MRP的成功需要一些关键条件：,企业的物资需求必须以已知的生产安排为基础，且表明在已知的MRP规划

42、水平上有较强的稳定性。生产制度是使MRP有效的重要先决条件。 零件、部件、原材料等的物资需求必须根据计划的完成品生产水平来确定。 供应商的准备时间必须在生产计划之内，必须是精确的。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,100,满足了这些条件，MRP系统既能使企业有效地支持内部运作，同时也能使即将到来的存货和生产进程中的存货最少。稳定、严格控制的生产调度产生了可确定的需求，在此基础上可制定物资需求。在MRP系统中的订货是离散式的，在最晚的可能时间及时支持生产。有了稳定的准备期和可靠的供应商，安全库存便可以消除，至少是最小化。物资管理和完成品分销的主要区别是物资管理控制的项目是所有的原材料、零部件、半成

43、品，而不是完成品，它的产品接受者是生产或制造小组，而非最终消费者。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,101,物资需求计划产生于20世纪60年代中期。通过将总作业计划、生产能力计划、车间流程控制和采购工作集成综合起来，迅速发展成闭环式的MRP。制造资源计划（Manufaction Resource Planning，MRP ）产生于20世纪70年代，加入了管理成本数据和销售价格的能力。MRP 的实质就是它的集成性。计算机集成制造加强了渠道中全部物资需求计划的集成。JIT和全面质量管理等都认识到了组织内所有部门的相互依赖性。只有不同部门之间的集成和联系的障碍得以消除，MRP 才能够有效地工作。,分销

44、第四章,讲义设计：王曼莹,102,在20世纪80年代主要有两项改进，一是将生产计划扩展到销售和业务（经营）计划，另外，JIT对MRP 也有大的影响。同时实施对JIT 和MRP ，效果比单独实施一个系统要好。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,103,六、 JIT后勤系统（JustinTime Logistics Systems） JIT的原理：物资在后勤系统中流动，使它们能够准确及时地保证生产。从理论上讲，这一系统在适当时间提供适当数量的适当的物资，使得系统中不存在库存。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,104,JIT概念要求所有物资准时到达指定位置，好像在制品（WIP，WorkinProcess）

45、一样；生产过程不会因等待材料而停顿，也不会有过多库存占用资金。这是一种“现用现买”的经营方式，生产速度与交付的数量是相近的。,销售,原材料,零部件,半成品,完成品,准时转变,准时转变保证销售,准时转变,准时转变,分销第四章,讲义设计：王曼莹,105,JIT的交换关系要求将工程、采购、生产、物资管理、供应商和购买者的营销系统进行集成，以便促进零部件和物资的高效流动。因此，JIT系统着重于物资移动，认识到使生产效率最大化的重要性。JIT交换关系的基本目标是消除渠道中生产和交货系统所有领域的浪费。这里浪费可以被定义为设备、原材料、零部件和劳动力等任一项目的数量超出了生产或销售所必需的最小数量。另外，

46、今天的JIT系统充分利用了可获得的技术力量来管理信息和协调物资流动。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,106,运输：是JIT系统的关键元素，对其效率和可靠性的要求比传统的后勤系统高得多。 JIT系统中对交货计划和运输工具的往返时间都有很严格的规定。 JIT系统中装运的规模较小，而频率要大得多，所以有效监控运输过程的能力变得尤为重要。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,107,仓储：从本身设计而言，JIT系统着眼于物资的移动而不是物资的存储，因此从使用角度看，组织的自动存储系统的重要性要比高效移动物资能力的重要性差得多。为了使用方便，中心仓储设施被限制在有限的范围内。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,1

47、08,存货控制：存货控制功能（包括对即将到达的在途中的存货原材料、半成品。元件、在制品存货的管理，完成品或分销存货的管理）是JIT系统的中心部分。因为消除了安全库存，订货数量与特定的时间段的使用相连，存货系统中出错率大大降低。传统方法设想物资存货是存储在仓库中，MRP和DRP的方式则设想库存是存在于运动过程中。这样，生产批量减少，在制品存货减少。在理想情况下，JIT概念导致了平滑的物资流动，从基本的原材料，直到最终直接支持用户层次上的存货。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,109,生产： JIT系统适用于生产批量小、生产流水线短和准备时间短的灵活的制造系统，可以稳定制造过程中材料和产品的流动。在

48、最好的情况下，每一阶段的生产都是经过适当安排，直接作为下一阶段的输人，消除了在制品库存。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,110,质量控制：随着整个后勤系统固定库存的最小化，质量的重要性也相应提高了。每个单位的存货都是为了将来特定的用途，在系统中不允许出现残次产品，不论是在输送途中的产品还是在制品。质量问题将打断流动过程，对于JIT环境下的企业来讲，这往往是代价昂贵的。质量的改进会降低用来重制或修理残次品的人工小时，减少材料浪费。JIT进程将质量问题提到日程上，要求下功夫找出解决方法来。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,111,JIT在重复制造情况下效果最好，这些情况至少包括下面一些条件：（1）起

49、始时有相当水平的存货；（2）需求和生产可以精确地预测；（3）供应商就在附近，并且愿意在质量上协调合作。目前，建立和实施JIT的主要企业包括：波音、福特、HD（HarleyDavidson）、惠普、IBM和施乐。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,112,第七节 订货处理和相关的信息流动,用户订单是一种信息，它调动了整个实体分销过程。用户订货周期表明从订单准备和传送，经过订单接收、订单登记、订单处理、仓库提货和包装、订货运送到用户处，直到交货和卸车进库这一过程所经历的时间。因此。用户订货周期的长短不仅取决于货物物理流动的速度，而且取决于营销渠道中信息流动和沟通的效率。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,

50、113,美国一些大的公司的经验证明，通过在线式联机订货系统，企业可获得较短的订货周期，可以减少订货的准备期，减少订货的出错率、降低存货、减少缺货情况的出现。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,114,信息技术为公司在后勤工作的改进方面作出了很大贡献。后勤管理者因而得以处理和加工信息，更好地管理分销活动。仓储和运输部门使用的信息技术包括；条形码识别系统、电子数据交换、计算机系统软件、射频系统、图像处理系统卫星通讯。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,115,有很多商业软件可用于后勤管理，包括； 订货 存货控制 存货规划和预测 分销需求计划 物资需求计划 采购 运输分析 运输安排和调度 实体分销系统模型

51、仓储管理 存货位置 人员使用和分析,分销第四章,讲义设计：王曼莹,116,将上述职能进行分类，构成四个系统： 1、交易系统。分销订货系统包括：监督订货状态、用户订单受理、订单取消处理、开发票和运输单据的准备。采购系统负责准备单据、收货和管理有关事务。 2、短期调度系统。存货控制系统通过有关的技术，如循环盘点，来维护存货的正常状态，使存货状态与需求趋势保持一致，必要时进行一定的调整。 3、流程规划。库存规划和预测、分销需求计划和物资需求计划决定了库存的补充情况。在既定的服务水平上，根据生产的安排和物资准备提前期，来安排存货的时间和数量。 4、网络设计及优化。确定在生产设施设备的能力利用、设施的位

52、置和流程规划的有效性基础上建立的基础设施，并使之最优化。 集成后勤系统中的商业软件不一定同时能够完成上述四个领域的工作，可能只在其中一到两个领域中发挥作用。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,117,通讯技术影响渠道信息和实物流动的速度和精确度，这包括：（1）定价；（2）采购；（3）进货；（4）销售营销；（5）发货；（6）存货的储存和分销。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,118,通讯技术为处于不同地理区域的企业和供应商的联系提供了媒介和手段，使企业和供应商能持续地保持联系。随着竞争的日趋激烈，时间的价值愈发重要起来，要求企业的各个业务单位能够密切沟通，通讯技术正可以满足这一要求。通讯加强了 JIT所要求的企业与供应商之间的联系。,分销第四章,讲义设计：王曼莹,119,一、有效率的用户反应系统 有效率的用户反应系统（ECR，Efficient Consumer Response）将成为包装消费品渠道未来运营的典范。ECR是指在渠道中持续地更新和补充存货，以便响应最终用户的需求。ECR涉及消费品制造商和零售商之间的合作