第八章-后勤管理

1、第三篇 生产运作系统的运行,第八章 后勤管理,第一节 后勤管理概述（logistics）,一、后勤管理的基本概念,以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品（以及相关的信息和服务）的获得、移动和存储进行计划、实施和控制的过程。 计划包括对流通环节合作伙伴的选择（供应商、批发商、经销商、零售商及第三方服务提供者）、对运输商的选择（运输方式）以及采购，库存政策等。 实施包括计划的执行定单处理以及恰当的存储和运输。 控制包括后期活动的跟踪监控，典型的控制标准有对消费者服务水平、成本、库存、生产率、资产利用率和质量等。 后勤管理包括传统划分的物料管理、库存管理、配送管理和运输管理的内容。,二

2、、后勤管理活动,（一）采购,供应商的选择（数量，位置）； 对供应商的控制程度； 运输工具，信息传递方式以及全国各地资源的选择； 物料采购绩效的评价。,（二）物料与库存管理,是对组织内部原材料、在制品和成品的移动和存储的管理过程。与生产运作计划、与控制联系非常紧密。 维持适当的库存； 监控库存水平和组织内部、配送中心的需求量； 安全库存的采用； 恰当的机械化物料搬运方式； JIT零库存方式的采用。,（三）配送,包括企业内部的地区配送和企业外部通过营销渠道或批发商的配送，最后到达最终顾客手中。 有关设施的地理分布及单个设施的活动； 仓库分散或集中决策； 寻求库存减少与运输增加之间的平衡方案，使配送

3、总成本最小； 信息系统的采用。,（四）运输,运输方式选择； 运输计划制订； 运输路线选择和运费支付； 监控货运的绩效，改善服务水平以及降低总成本。,（五）维修,对后勤系统内的有形部分（仓库、卡车）和信息处理能力等的维护。,三、后勤管理的目标,（1）快速响应 （2）最小偏差 （3）最小库存 （4）最小的总后勤成本 （5）全面质量 （6）生命周期支持 对后勤系统对于产品生命周期的支持能力进行认真设计，以确保售后服务机会可被用户很好利用。,四、 后勤管理的重要意义,（1）在满足雇员客八个“合适”要求方面起重要作用；合适产品、质量、地点*、时间*、形式、价格*、包装*及信息*。 （2）对企业以及整个供

4、应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。 （3）生产运作全球化的发展趋势增加了后勤在竞争中的重要性：增加供应商选择的复杂性；运输距离扩大；增加文书处理量（海关、运输、税务、保险）；增加顾客需求多样性。,第二节 供应链管理,一、从价值链到供应链,Michael Porter 认为企业获得竞争优势主要靠为顾客提供价值，其中增值活动： （1） 内部后勤：物料接收、存储、在制品移动等； （2） 生产：将投入转换为最终产品； （3） 外部后勤：集中、存储和把产品发送给买方； （4） 市场营销：为购买者提供购买渠道及引导他们购买； （5） 服务：通过提供服务维持和提高产品的价值。 构成价值链。

5、由多个组织构成的完整价值链，构成一个供应链，通常由原料供应商、生产商、零售商或企业客户等多个组织所构成。 将这样的供应链看作一个完整的运作过程对其集成管理，就有可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，便可以在更短的时间内，用更少的总成本实现价值的增值。 供应链的基本思想是：将链上其它组织看成可以共同击败真正竞争者其它供应链的联盟成员，而不是将其视为竞争者。其本质是力图通过相互间的责任分担来共同获得收益。,图8-2 供应网络的复杂性,二、供应链上的集成化管理,应用系统观念来协调整个供应链的计划和动作行为，即进行供应链的集成化管理。 通过供应链成员间信息沟通，责任分配和相互合作来协调，以减小不

6、确定性，从而减少安全库存量；还可以减少生产过剩，并增加在运输、包装、标注和文书处理等方面的协调；通过对链上每个成员的信息处理和产品处理行为的检查，鉴别整个供应链上的冗余行为和非增值行为，从而提高整个链上每个成员的效益和竞争力。,三、供应链中的三种“流”,（1）物流：最主要的流，必要的时候流动到必要的地点，低成本、小偏差及其纠正。物流的控制依赖于及时、可靠的相关信息。 （2）信息流：方向与物流方向相反，驱动信号来自下一环节。信息可以代替物料：“用信息取代很费钱的库存”。在物流流动过程中，用户需求、产品规格、链中各环节生产能力、绩效、遇到的困难和偏差等信息，均沿反向反馈到上游环节。此外，信息双向流

7、动问题：供应链上每一企业，不仅需要知道下游客户的需求，也需要知道其上游供应商的供应能力，信息技术能提供有力支持；组织变化信息应充分交流；生产厂需要让供应商分亨他们的技术、管理方法，以提高它们的生产能力，产品质量和交货可靠性。 （3）资金流：链上各企业款项结算，更主要是投资资金的流动。在供应商企业中注入资金、投资入股，日本很普通，西方不愿意。,图8-3 供应链中的三种流,四、供应链结构,（1）提高企业的纵向集成度 纵向集成是一个组织拥有一个供应链各个部分的方法。 优点：降低交易成本，有利于更好控制物流、产流信息、降低成本。 缺点：不能保证为顾客提供最好的服务，甚至不能迅速了解外界的变化；造成组织

8、庞大、管理结构复杂，导致反应速度变慢。 （2）组成企业间联盟 通过联盟树立良好信誉，联盟双方的反应速度均会提高。只要经营需要，可以立刻进行交易。 （3）企业集团 寻求集团内中小企业与大企业配套和专业化协作的途径。这样合理分工、各施所长，按照整个供应链的流动进行配套和协作。,五、制造与购买决策,组织的目标是将购买成本占最终产品与服务成本的百分比定在何种程度以及何种方式去实现？当一个公司发现其供应能力在国际市场具有明显的竞争优势，就会有意地把一定数量的常规制造任务交给同行业的其他竞争者。 外购是20世纪90年代经常碰到的一类制造与购买决策。它们在决定购买以前由自己制造的东西时就产生外购。外购是以前

9、制造决策的一种修正。这样做可以让组织集中精力于使组织生存与繁荣的价值增值活动与核心专长上。,表8-1 外购理由与风险,第三节 采购管理,一、采购管理的意义,降低物料成本，增加企业利润； 采购不当会造成大量多余的库存，从而积压资金和发生管理成本； 影响供货的及时性、供货价格和供货质量，进一步影响到产品的相应性能。,二、采购管理的一般程序,（1）接受采购指令 包括采购品种、数量、质量、要求、及到货期。 （2）选择供应商（当企业某些物料与某个或若干个供应商有长期关系则这一步不需要） （3）订货跟踪 （4）到货验收（如果供应商很可靠，则这一步骤可省略，如日本）,三、供应商的选择标准,价格、质量和交货期

10、是最关键的要素，具体与企业竞争重点紧密相关。,四、与供应商的基本关系：竞争不是合作,传统的企业与供应商关系是竞争对手关系： （1）买方以权势压人来讨价还价；（招标） （2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本； （3）之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等信息都小心加以保护。不利于新技术，新管理方式的传播； （4）都以高库存来缓解出现需求波动或其它意外情况的影响，因而增加成本，最终会转嫁给消费者； （5）不完善的质量保证体系。事后检查，造成产品投入市场后仍要解决问题。 （6）买方的供应商数目很大时，使供应商之间竞争，买方从中获利。,合作模式： （1）买方将供应商分层，只与数

11、目较少的第一层供应商发生关系，并尽可能将完整部件的生产甚至设计交给他们； （2）买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润；买方还利用自己的技术，管理、专业人员等方面优势，帮助供应商降低成本； （3）共同保证和提高质量； （4）信息共享； （5）JIT方式的交货，可使双方库存都大为降低，双方受益； （6）买方只有较少数目的供应商，供应商能获得规模优势，采用产品对象专业化方式组织生产。,第四节 库存管理的基本问题,一、库存的基本概念,持有库存的理由： 预防不确定性的、随机的需求变动； 保持生产的连续性、稳定性； 以经济批量订货。 库存分类： 按在生产过程中的状态分：原材料、在制品和

12、完成品库存。 按作用分： 周转库存 由批量周期性地形成的库存称为周转库存。批量Q增加，订货频率下降,平均周转库存为Q/2,在订货成本和库存在本之间权衡是决策时主要考虑因素。 安全库存 调节库存 用于调节供需不均衡，生产各阶段产品不均衡。 在途库存 运输及停放在两相邻工作地、组织间的库存。 按用户对库存的需求特性分：独立需求库存、相关需求库存。,二、库存利弊分析,（一）库存的作用 （1）改善服务质量， （2）节省订货费用， （3）节省作业交换费用， （4）提高设备与人员的利用率。 （二）库存的弊端 （1）占用大量资金， （2）发生库存成本， （3）掩盖生产经营中的问题。,三、库存管理策略,（一）

13、库存管理的衡量指标 平均库存值 可供应时间 平均库存值/单位时间需求值 库存周转率（成品、在制品、原材料） 年销售额/年平均库存值 （二）库存的放置位置 （1）成品放置位置 向前放置：存放在靠近用户的仓库或配送中心，或在批发商或零售商处。可快速交货和降低运输成本。 靠后放置 （2）标准品库存位置 越向前放置，满足用户需求的时间也越短。,图8-4 标准品设置位置,（三）如何降低库存,表8-2 降低库存的策略,（四）ABC分类法,表8-3 ABC分类法,第五节 独立需求的库存控制,一、独立需求库存的控制机制,（一）定量控制系统,应确定二个参量： （1）重新订货点B （2）订货量Q 可以根据经济订货

14、批量（EOQ）模型来确定。,0 a b c d 时间,（二）定期控制系统,图8-6 定期控制库存系统的模型,按规定周期T检查库存量并随即提出订货，将库存补充到目标库存量E。E的确定主要考虑订货周期与订货提前期（T+L）期间的库存消耗。而T可以通过经济订货周期（EOI）模型求得。,二、独立需求库存的基本模型,（一）EOQ模型（Economic Order Quantity) 设每次订货量相同，订货提前期固定，需求率固定不变。确定使年费用最小的订货批量。 库存项目的年总费用=购买费用+订货费用+库存保管费用 TC=RP+RC/Q+QH/2 （8-5） 式中 R库存项目的年需求量（件/年）R/Q批次 P价格（元/件） C订货费用（元/次） Q订货批量（件） H年库存保管费用（元/（件.年） F库存保管费与库存购买费用之比 H/P=F H=PF 由 （8-6）,图8-7 EOQ模型,（二）经济订货周期模型（EOI ，Economic Order Interval） 按库存总费用最小的方法确定订货间隔时间。 （ 8-7） 式中， m年订货次数 T=1/m订货间隔期（年） R/2m=RT/2年平均库存量（件） （8-8） （8-9） 相应 （8-10）， 与式（8-6）一致