《研发项目管理》经典ppt

1、研究开发工程项目管理，2，内容的概要，一，前言二，项目工程和工程项目管理的概念三，项目工程的创立四，项目工程计划的制定五，项目工程计划的管理六，市场意识七，知识资产权八，质量管理九，成本意识十，主要流程的概要十一，项目人才管理十二， 工程项目管理知识，研究开发工程项目管理，三，一，前言工程项目管理是二十世纪五十年代末发展起来的计划管理方法。 一登场就受到全世界的关注。 1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备修理，修理停止时间从原来的125小时锐减到78小时，1958年，美国人使用工程项目管理技术，一下子把北极星导弹的设计周期缩短了整整2年。 六十年代以来，工程项目管理已广泛应用于航空、航天

2、、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域，且范围很广。 到目前为止，工程项目管理技术在很多领域中发挥了不可或缺的作用。 四、二、项目工程和工程项目管理的概念、项目工程，和项目工程是以一时的努力，创造产品和服务为目的的。 例如，探讨全新产品和新服务。 实施新的业务流程或流程，贯彻政府机构建设大楼或设施的行动，该大楼或设施设计新的电话机，实施结构、人员配置或机构的方式的变革。5、2、项目工程和工程项目管理的概念、项目工程的特点：以合同、办公文件或文件的形式发表各种项目工程，具有一定的明确的最终目标，是成本、 风险和时间控制计划对具体结果有明确描述的企业战略和业务发展可能通过项目工程工作团队的努力

3、来实现，6，2，项目工程和工程项目管理的概念，讨论：1， 各小组根据项目工程的定义和项目工程的特征讨论决定可执行的项目工程2、选出代表向其他小组介绍你们的项目工程3、书写项目的名称4、这次训练，反复训练这个前提的项目。 7、2、项目工程和工程项目管理的概念、工程项目管理是指将知识、技能、工具和技术应用于项目工程活动，以满足项目工程投资者的要求和期望。 确定了投资者需求和潜在需求(期望)，这些需求和期望与范围、时间、成本、质量等因素之间的竞争性需求平衡相关，以满足投资者的需求和期望。、8、2、项目工程和工程项目管理的概念、工程项目管理的全过程包括以下工作：制定技术目标建立项目工程集团控制项目工程

4、计划处理范围的变化整理实际进展，完善技术资料形成知识网络9、2、项目工程和工程项目管理的概念， 对工程项目管理的重大挑战：系统规模和复杂性的增加对技能专业化科学家、工程师、技术人员、经管人组织和人员目标不同的组织适应迅速变化环境的艰苦创造性努力的独特性1、经验获得的标准不足、在苛刻的时间、费用限制下目的地的研究发展工作2、 不真实自我工作发挥着主导作用，10、2、项目工程和工程项目管理的概念，影响项目工程成功的因素：项目工程的目标，范围是否明确，能否得到引导者的积极支持，项目工程组织是否健全稳定，有秩序，有效， 是否建立了良好的沟通渠道有效全面的工程项目管理有木有，严格的变更管理是否建立了有木

5、有良好积极工作团队的工作氛围项目工程经理PM的经验，11，2，项目工程和工程项目管理的概念， 项目工程失败的主要因素：项目目标不明、有势力引导者不足、高级管理人员的通讯端口技术问题无法解决、预测部门之间的不合理配合造成的调动责任、权利、利润不足资源的配置、供应不足造成有效的沟通项目工程经理魅力、影响力不足、12、2、 了解项目工程和工程项目管理的概念，了解公司情况：了解公司的企业文化、战略、业务、流程、组织架构和职责、人员情况等，有助于提高工程项目管理效率和项目工程成功率，13，2，了解项目工程和工程项目管理的概念， 了解公司的企业文化了解公司的组织架构和职责，明确直接引导者是谁，明确下属如何

6、有效地向上级报告，明确下属如何与各级人员有效沟通，了解14，2，项目工程和工程项目管理的概念， 了解公司流程集成产品开发过程的概念：从80年代开始，并行工程开始应用，通过改善产品开发过程，在产品开发的初期阶段早期考虑下游的各种因素，缩短产品开发周期，提高产品质量，降低产品开发成本，达到增强企业竞争力的目标。 高效的产品开发过程的精髓在于强调了产品研发并非研发人员的责任，而是市场、研发、工程、制造、调用与投资分析等相关部门合作的跨部门流程，产品竞争力体现在产品开发过程的管理上。15、2、项目工程与工程项目管理概念、产品开发过程整合：1、市场驱动的研发2、按产品而非按部门计划3、对客户负责、不负责

7、人、16、3、建构项目工程、调查项目工程： 对产品进行事前研究和立案前应进行一盏茶调查的调查内容，在市场可行性调查技术可行性调查经济和成本可行性调查知识资产权调查过程中，应当利用资源共享平台，与各职能部门和分支机构进行信息交流，并征求相关专门人才的意见。 十七、三、项目工程的建立、项目工程的预研：什么时候进行预研，其产品和项目工程在市场前景不明，技术难度，而且还没有好的解决办法，其产品生产难度，或很难发挥公司整体的研发能力，但， 其项目工程可能成为市场新的增长点，与公司战略一致，此时其项目工程可进入预研阶段。 预研的目的是通过对整个产品在开发、生产、营销学等各个阶段(全过程)的运行进行评价，寻

8、找解决存在的技术/非技术难点的方法，降低公司开发其项目工程的风险。、18、三、项目工程的建立、项目工程的预研：预研过程项目工程进入预研后，职能部门根据预研项目工程的性质、难度、知情人员的技术背景、目前工作安排等各种因素，编制预研组人员名单，并向有关组织申请批准。 之后，职能部门根据市场状况、人才配置、需要事前研究解决的问题性质等要素，制定了事前研究的“目标计划”，并以“事前研究事务书”的形式正式备案。 预研组根据任务书进行了多方面的跟踪研究，取得了阶段性的成果，最后由相关组织(专门人才组)审查阶段性的成果，决定是改变项目还是继续预研。19、3、项目工程建构、市场可行性分析：商言商，我们所做的一

9、切活动都是为了满足客户的需求和市场需求。 因此，项目工程经理必须在立案前广泛收集各方面的市场信息，以市场可行性分析为一盏茶，为决策结构提供重要的立案依据。 进行市场可行性分析时，必须注意以下问题： 1、项目工程经理应从思想上一盏茶认识市场可行性分析的重要性，客观、现实地分析市场，不要乐观或轻易应对。 2、立案前应多方面收集全新产品的各种信息(包括现有厂家情况和市场总体情况)，办理立案产品未来发展趋势的预测和分析。 20、3、项目工程的建构需求：顾客并不总是知道自各儿想要什么。 他们知道产品市场在某种程度上没有被定位。 在产品变成原型之后，当客户看到新的需求时，他们可能知道他们想认真考虑客户的需

10、求如果包装未被营销对象客户使用、使用不足或使用不当，则该产品可视为失败的产品。21、三、项目工程建构、预研项目建议书十大大板块示例：1.1预研项目工程提案1.2预研项目工程风险1.3提案2项目工程背景和必要性2.1项目工程背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标， 主要技术指标和残奥表3.2产品规格和性能4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3重要技术和解决办法4.4阶段的审查， 检验标准和方法4.5技术风险分析和预防措施5知识资产权的可行性5.1国内外技术和标准跟踪研究5.2全面检索和利用专利技术信息5.3重要技术知识产权保护战略6市场可行性7经济可行性

11、8先验研究项目工程计划8.1项目工程工作任务和时间表8.2项目工程所需人员、财、物、信息等资源8.3项目工程的总概预算和分阶段概预算8.4阶段，审核和验收8.5计划风险分析和防范措施9其他22项，项目工程的组织形式：职能型组织架构不注重客户，人们对自各儿部门忠诚，不是项目工程和客户，但减少重复工作，专业化的虽然项目工程型组织架构的成本低，项目工程之间缺乏知识交流，但可以控制资源，对客户负责。矩阵型结构结构，三，项目工程建构，23，矩阵型结构结构：主要特征：组织有“两个上位”系统双重评价系统和操纵系统各阶层人员各有自己重要职责的部门常负双重领导责任，三、项目工程构筑，24，矩阵组织结构： 优点：

12、加强责任制有利于技术部门人才和物资的利用，有利于员工的专业成长，员工的知识面和视野更容易适应工作任务和客观需求的变化，有利于提高利益，有利于高管人员集中全面、长期、战略决策，三、项目工程建构，25， 矩阵型结构结构：缺点和困难：为了保持两个系统之间的平衡，需要管理上不断调整的是管理上不断努力，为了达到较高的经济效益，双重报告制度引起了不符点和混乱渠道的增殖，从而引起了信息闭塞责任的重叠争夺，审查困难距离很远，语言、时间、 由于文化等的差距，这个混乱和不符点也难以处理和解决，三、项目工程组成，26，矩阵型结构结构：需要注意的问题：两个系统的经管人必须制定计划协商。 包括计划调整和人员变动在内，应

13、相互评价，两个系统的经管人应综合考虑费用计算的平衡。 由项目开发时间和计划分配项目工程经理对项目工程的整个过程负责两个系统的经管人，灵活处理交易商和市场需求，三、项目工程建构、27、三、项目建设、项目组建设、实力强，团队合作的项目组是项目的核心作为一名项目工程经理，为了整个项目工程集团的成功，不仅要给项目工程集团的成员提供技术指导和管理方面的专业知识，还要给予你无形的热情和支持。 团结营造宽松的工作氛围是项目工程经理的基本责任之一。 因此，在组建项目工程集团时，应考虑： 1、建立结构合理的项目工程集团2，寻找合适的人才，熟悉他们技术管理方面的长处和短处，了解他们的能力，建立和维护项目工程集团的

14、工作团队精神，争取管理部门的支持5、 28、3、项目工程建构部门间工作团队负责不同类型的决策：29、3、项目工程制作、产品开发团队PDT :30、3、项目工程经理职责和职责：31、3、项目制作，确保在项目工程组内始终保持有效的沟通； PDT工作团队成员的角色和义务：32，3，项目工程创建，外围工作团队成员的角色和义务：33，3，项目工程创建职能部门经理的角色和义务：34，3，项目工程建构，项目工程组建构：项目经理的技能： 1，领导2， 人力资源开发能力3，沟通技能4，人际沟通能力5，处理压力的能力6，解决问题的能力7，管理时间的能力35，3，培养项目工程集团的建构项目工程经理需要的能力1，获得

15、经验2，寻求他人的反应3，自我批评总结，订正错误4， 与具有你想学的技能的项目工程经理讨论5、参加研修项目工程6、参加组织团体7、读书8、参加志愿者活动36、讨论：1、各组建立自各儿项目工程组2、确定项目工程经理3、发表。三、项目工程建构、37、4、项目工程规划制定、38、4、项目目标标准：特定最终目标应实现哪些步骤，何时可衡量最终目标的实现情况在规定时间内，最终目标合理“关联性”的最终目标是否重要、有价值且值得前进？ 是否可以跟踪整个可跟踪性项目工程的时间经过？ 39、4、制定项目工程计划、制定项目目标的方法：我们做什么？ 我们为什么要做那个呢？ 什么时候结束？ 需要的资源是什么？ 如何评价

16、效果？ 在哪里完成项目工程？40、4、项目工程规划制定、演习：写自各儿项目工程目标：如在150万元概预算内，根据1月15日大楼部署图和说明书化学基，8月2日建造珠海新校区宿舍，提供9月份到达的新生居住。 各组写出自各儿项目工程的目标，让代表上台讲话。41、4、项目工程规划制定、规划作用：1、规划将连通组织的经脉压力从上到下传递给一盏茶，从而提高工作团队工作效率的明确作用2、规划是指向目标的承诺，工作总目标控制开发过程规划是工作指南针、42、4、项目工程规划制定、规划作用3、 计划是交流工具的工作量化，重要的路径被合理配置，产品的状态信息明确地反映了4，计划是实现成功的保证规范开发活动的制约和协

17、调的根据问题的警告和防止，43，4，制定项目工程计划，完整的计划是： 44，4， 制定项目工程计划、45、4、制定项目工程计划、制定计划的原则：制定产品计划是由上而下、由下而上的修改过程。在制定各级计划时，必须将上级计划的制约关系考虑到一盏茶中，与各自相关的计划和职能部门的一盏茶、46、4、制定项目工程计划并制定计划的要素：完全性：中是否包含版本和所有特性的计划(硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术保障、生产等)产品是否销售的计划(资料、宣传、生产等) 层次性：是根据产品的特征进行阶层化还是各活动被个人分解， 时间是否超过一周各层之间的合作关系是否明确特性是合理性：分类定计划进度是否满足市场需求技术难易度和解决情况是否支持资源要求是否合理资源要求是否能保证各阶段、程序、 任务时间表是否合理重要项目的交货期是否影响计划是否符合流程，是否设置了关键路径和里程碑，每个活动均有木有结束标记。47、4、项目工程规划制定、WBS :在项目工程规划形成之前，最好画一张WBS表。 主要的原理是，将塔斯克分阶段分解到个人，在沉积基质中，确定旁边有多少节点，然后将各节点的塔斯克细分到个人，工作分解图(WBS )实