第13章控制的基础.ppt

1、13、Chapter，控制基础，版权2011机械产业出版社，中国章公司，管理以有效实现组织目标，确定此目标的计划和领导工作是通过合理配置和利用各种资源来完成的。但是，在现实生活中，环境不会不断变化，也不会努力工作，所以我们的行为状态往往与目标背道而驰，甚至像别人一样。我们不能让行动偏离目标。否则永远无法到达胜利的另一边，为了到达胜利的另一边，总是要找到这样的偏差并纠正它，并控制它。介绍、学习目标、控制的性质和重要性说明控制过程的三个阶段，讨论组织和管理者使用的控制类型的四个阶段，介绍处理现代控制问题的例子：哈勃望远镜的研制，经过15年的精心准备，15亿美元以上的哈勃太空望远镜终于在1990年4

2、月发射。但是美国太空总署(NASA)发现望远镜的主透镜仍有缺陷。直径达94.5英寸的主镜头中心太平，视频模糊。因此，望远镜不能像预定的那样清晰地聚焦遥远的恒星，结果，超过一半的实验和很多观察项目无法进行。更可悲的是，如果有更好的控制，这些完全可以避免。镜头制造商是Perkings-Elmer公司，他们使用有缺陷的光学模板制作了这些精美的镜头。因为在镜头生产过程中进行检查的无反射校正装置没有正确安装。校正装置的1.3mm误差导致镜片研磨，形成错误的形状。但是没有人发现这个错误。与许多NASA项目不同，这次不是时间压力，而是有足够的时间发现望远镜的错误，这是讽刺。实际上，镜片的粗糙小麦开始于197

3、8年，直到1981年才打磨完毕，此后随着航天飞机“挑战者号”的坠落而完工的望远镜在地上停留了两年。美国太空总署(NASA)负责哈勃项目的官员对望远镜制造过程的细节完全不感兴趣。事后，宇宙局一个由6人组成的调查委员会负责人说：“至少有三次证据表明问题的存在，但这三次机会都消失了。”哈勃望远镜的例子说明了什么？一个是，无论计划多么完美，如果没有满意的控制系统，实施过程中仍然会出现问题。因此，在有效管理的情况下，设计好的控制系统的优点、控制概念、控制控制控制是监督活动的过程，其目的是使活动按计划完成，修改任何明显的偏差。控制是通过计划和绩效衡量建立信息反馈系统，确认实际工作进度和结果，及时找出偏差和

4、偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列措施。管理控制的本质：确保实际活动与计划活动相匹配。计划-控制链，计划与控制的关系，1，事物的两个方面，2，计划明确、全面、完整，控制越科学，计划就越容易实现。3，前一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个闭路，一个连续的过程。计划，控制，不知道该做什么(控制确保计划的实现)，控制，控制和控制方法(计划提供标准)，计划和控制关系，计划和控制，计划：什么，控制：如何改善有什么问题，计划提供控制的标准。没有计划，控制也没有根据。控制计划实现。有人认为计划和控制工作是剪刀的双刃剑，失去任何刀片，剪刀也不起作用。什么是控制过程？控制流程控制流程包括

5、三个阶段：实际绩效度量、实际执行与标准比较、偏差或修改不适当标准的管理措施。、Step 1、Step 2、Step 3、确定控制标准、实际绩效测量、偏差识别和分析、Step 4、修改标准允许吗？是，否，无，是，是，控制过程，目标，标准，在你身边发生的“控制过程”空调想把室温“控制”在25。所以把温度指示表的指针设置为25(内定偏差为1)，打开开关，这就是“确定控制标准”。下一步工作由空调为你完成。从初期开始，空调内的温度计检测到室内温度为28，与25相比偏高，空调即将进入工作状态，继续冷却室内。空调的内部装有室温传感器，将从传感器接收的温度信息与预定的标准进行了比较，这是“比较工作成果”。如果

6、检测到室温冷却到一定温度(如25.1)，压缩机将自动停止冷却“跳闸”。温度传感器“观察”室温，提高一定温度(例如26)，压缩机就会自动重新“开闭”。压缩机通过“跳闸”或“闸门开闭”“纠正偏差”。通过这样反复的控制过程，空调将室温控制在25左右。管理流程，1，确定管理标准四个标准(企业最低层的管理标准)(1)。时间基准：工作时数，交货持续时间(2)。数量基准：产品生产、废物数量(3)。质量标准：产品等级、合格产出率、缺陷率(4)。成本基准：单位产品成本，一段时间的成本。控制流程，2，测量实际绩效经理首先收集必要信息，然后开始比较测量。这时要考虑的是测量什么，如何测量这两个问题。(1)要衡量什么，

7、这是处理有效控制的关键。2)怎样测量，即通过什么渠道收集和测量所需的信息？(。控制过程，最常用的四个信息来源：直接观察统计报告口头报告书面报告，统计报告方法，观察(移动管理)，书面报告方法，会议方法(口头)，控制过程，移动管理经理到工作场所，与员工直接接触。流程控制，3，偏差识别和分析(1)实际与标准比较正向偏差：进度之前，或实际成本低于计划消费的偏差：进度延迟，或实际成本超出预算差异范围超出实际业绩与标准之间的可接受差异水平的差异。控制流程，(2)确定差距的原因：公司销售收入明显减少的问题？营业部的工作渡边杏得好吗？销售部门的授权不足吗？产品质量下降吗？不能按时交货吗？首先要判断偏差的严重性

8、，判断是否足以威胁组织的活动效率，分析其原因，判断是否值得采取纠正措施。第二，找出偏差的主要原因，偏差不同，原因不同采取不同的纠正措施，找出现象、本质和根本原因。发生偏差的原因，标准正确，执行错误。事情的错误，标准不正确。计划目标不现实，对环境发生重大变化、控制过程、4、采取纠正措施1 :实际工作引起的偏差问题的控制是“偏差纠正”。通过加强管理和监督，确保工作、计划和标准的一致性。第二：如果发现计划目标或标准不现实，控制工作主要是根据实际情况修改计划、目标或标准。第三：组织的运营环境发生了意想不到的重大变化，如果计划不能满足实际环境的需要，则必须修改原始计划，或根据需要重新制定新计划。选择适当

9、的纠正措施，偏差的原因，标准正确，执行错误。操作错误，标准无效。计划目标不现实。环境发生了重大变化。纠正、纠正、曹征、纠正、纠正、曹征、曹征、加强管理和监督，根据实际情况修改计划目标，激活替代计划，制定新计划，控制流程，立即纠正发生的问题，回到实际制定的轨道上，根本纠正措施首先出现偏差，为什么会发生控制类型根据控制时机、对象和目的进行分类，生产制造工艺、铸造、生产、生产、预控制(前馈控制)、过程控制(同时控制)、后期管理(反馈控制)、编曲三兄弟、魏文王向名义的编曲提问：“你们三个兄弟，都精通医学。到底什么医术最好呢？”偏巧回答说：“哥哥最好，老二我最差。”文王又问：“那为什么最有名？”我们大哥

10、在治病之前把病治好了。一般人不知道他能事先根除原因，所以他的名声不能传出去，只有我们全家人知道。我两个哥哥治病的时候把病治好了。一般人认为他只能治疗一些小病，所以他只有在我们村里才有个小名字。当我编曲治病的时候。我看透经脉、抽血、给皮肤用药等大手术的人，认为我医术最高明，因此在全国闻名。“文王点点头”，你做得很好。事后控制比事后控制，事后控制不如事前控制，但大部分事业经营者没有意识到这一点，并试图挽回这一点，直到错误的决定造成巨大损失。补充得好，当然名声大噪，但更多的时候补死量太晚了。前馈控制，前馈控制在企业的生产和运营活动开始之前进行。其目的不是在问题发生时解决问题，而是防止问题发生。接受工

11、厂材料和设备检查、工厂招聘评价、入学考试和健康检查、干部选拔等。优点，1，采取预防措施，避免对已经铸造的错误无助的危害；2、广泛应用；3，不针对特定人，不容易引起大面积冲突，容易被接受。缺点，1，需要及时准确的信息；2，严格的要求，严格的规则掌握和预测要求，高的人员质量要求，动机控制，动机控制是指在业务活动开始后对活动中的人员和工作进行指导和监督。生产制造活动的生产进度管理、每日情况的统计报告、学生的作业及期中考试、住院患者的每日林爽检查等。优点，1，引导功能；2、有助于提高员工的工作能力和自我控制能力；3，时效性，时效性。缺点，1，管理时间，能源，业务级别的限制；2、应用范围窄；3，控制者和

12、控制者容易对立伤害。反馈控制，反馈控制是一个期间的生产活动及其结束后当前期间的资源利用及其结果的摘要。现有的质量管理是检查成品，挑选次品或废品，确保出厂的产品都符合质量标准。财务分析，成本分析，质量分析，工人绩效评价，优点，1，提供信息，发现结果和目标偏差；2、为下列工作的正确发展提供条件；3，广泛的复盖范围。缺点，在实施纠正措施之前发生了偏差，失误，损失。比较三种控制类型，知道夏季持续高温时，冷饮厂可以适当增加冷饮原料的储量；为新组织的员工提供服务前培训，使员工适应新环境；储存前原料验收和工厂前产品质量检查；大学新生入学教育；课堂上教师的提名、提问和期末考试。问题：以下控制类型是什么？讨论：

13、控制在事后，计划在事前。，在开始任何工作之前，不需要制定计划，但在工作进行过程中，由于环境的不确定性，管理员还必须随时根据环境的变化调整或改进原始计划，这并不意味着提前计划。控制是保证实际行动和计划并符合目标的活动过程，有事前、四中、事后三种类型。也就是说，控制工作经过工作的全过程，所以控制工作不能说是事后。控制方法、管理控制、合并、工作结构、规则、财务控制、预算、人员组成、生产控制、信息、第一、预算控制、预算的语义预算是数字化计划，以数字形式显示预期结果预算控制编制预算，并在此基础上检查和监督企业经营活动，在活动过程中比较预算与实际差距和原因，然后处理差异。预算种类，42，预算控制的优点，方

14、便绩效衡量企业活动的财务标准制定企业经营活动的有效代斯，预算的负作用，1，将预算目标放在企业目标之上，以确保部门/活动成本不会超过预算；2、潜在的无效效果：交涉/鞭打快速牛；3、它可以帮助组织控制可计量的业务活动，特别是以货币单位计量的业务活动；4、编制预算时，通常参照上一期间的预算项目和标准，忽略当前期间的实际需要。5、缺乏灵活性，非常具体，特别是涉及长期的预算，可以束缚决策者的行动；第二，生产管理，供应商控制扩展供应商的选择面稳定合作前后合并库存管理经济订单批量(EOQ:economic order quantity)库存成本：与订单成本和订单次数成正比，与批量无关。储存成本与批量成正比，

15、与订购次数无关。总成本=订单费用存档成本、总成本、存档成本、订单成本、订单批量、0、经济订单批量、费用、3、财务管理方法、(a)比率分析：配置用于分析和评估企业经营绩效和财务状况的比率1，财务比率：了解企业付款能力和获利能力(1)流动比率=流动资产/流动负债(2)速度比率=(流动资产库存)/流动负债(3)负债比率=负债总额/资产总额(4)利润比率=利润(1)库存周转率=总销售/库存平均值(2)固定资产周转率=总销售/固定资产(3)销售收入与销售成本比率=销售收入/销售成本，版权所有2011 Pearson education，Inc，常用财务比率，(b)运营审核：审核、评估和检查反映组织资金促销流程及其结果的会计记录和财务报表，以确定可靠性和可能性，从而提供控制和决策的标准。1、外部审计2、内部审计、4、集成控制方法；(a)基准是根据特定指标或在特定领域具有最高竞争力的企业或行业领先企业或组织内业务部门，对企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量评估、比较、在此基础上制定、实施和持续重复改进的战略和方法的管理方法。基准阶段，基准项目确定；确定基准目标和比较点；组织工作组，确定工作计划。数据收集和调查；比较分析、确定差距和确定最佳偏差修正方法明确的改善方向，制定实施计划；通信和修改方案；总结实施和监督经验。再做标