2011年建设工程项目管理教材重点总结 小抄

1、2011年，一级建造师建设工程项目管理关键小抄项目管理的核心任务是项目的目标控制项目决策管理的主要任务是确定项目的定义。实施阶段的任务是通过管理实现项目目标。业主项目生产过程的主集成者和主组织者，业主项目管理是管理的核心。根据工作性质和组织特点，项目管理分为：业主；设计师；施工方；供应商。建设项目总承包商的项目管理。所有者：代表所有者利益的投资者、开发商和咨询公司。施工方：总承包商和分包商，供应商：材料和设备的供应商。建设工程总承包：设计和施工任务的总承包，设计、采购和施工任务的总承包(EPC承包)。业主项目管理的目标：投资(总投资)、进度(使用或交付时间)和质量。整个生命周期包括决策、实施和

2、使用阶段。安全管理是项目管理中最重要的任务，包括投资控制、进度控制、质量控制和合同管理的物质利益。设计者的管理目标：设计成本目标、设计进度目标、设计质量目标和项目投资目标。施工方的管理目标：施工成本目标、施工进度目标和施工质量目标。总承包管理目标：项目的总投资目标、总承包商的成本目标、项目的进度目标和质量目标。实施监理制度的目的是保证工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益。监理依据：国家批准的工程项目建设文件、工程建设相关法律法规、工程建设监理合同及其他工程建设合同必须进行监督：国家重点建设项目；大中型公用事业项目；成片开发建设的住宅小区项目；使用外国政府或国际组织的贷款和援助资金；其他

3、作品我国建设工程监理属于国际业主项目管理范畴。施工监理：高度智能化的有偿技术服务，在国际上被归类为工程咨询(工程顾问)服务。监督内容：控制建设投资、建设工期和工程质量；实施合同管理，协调相关单位组织研究系统的组织结构模型、组织分工和工作流组织。组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。功能：传统上，每个部门可能有多个矛盾的指令来源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径太长。矩阵：相对较新，有纵向和横向部门和两个指令源，用于大型组织系统。组织结构模型反映了子系统或要素(工作部门)之间的指令关系。组织分工反映了子系统或要素之间的分工。组织结构模型和组织分工是相对静态的组织关系。工作

4、流组织反映了各种作业之间的逻辑关系和动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、材料采购和施工流程。项目管理的组织是实现项目管理目标的决定性因素，这说明了项目管理组织的重要性。控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施最为重要。项目图或工作分解结构(WBS):项目的结构通过树形图一层一层地分解，反映了构成项目的所有任务，并表达了项目的整体结构框架。项目组织结构图：反映子系统和要素(如工作部门)之间的组织关系，反映组织关系合同结构图反映了业主和项目参与者之间以及项目参与者之间的合同关系。这两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭头连接。如果有管理指令关系，用单向

5、箭头轴联系。建设项目管理规划：纲领性文件、总体和宏观分析与说明：为什么；做什么；如何做；谁。何时；总投资；总的进展。建设项目管理规划：整个实施阶段，业主的项目管理。可以由建设项目总承包商委托。项目管理规划内容：概述；目标分析和演示；组织；采购和合同；投资；进步；质量；安全、健康和环境；信息；技术路线和关键技术分析；设计；建筑；风险管理策略。业主的国际项目管理模式：自我管理；委托。一起。设计任务委托模式：负责设计的单位；并行委托多个设计单位。施工任务委托模式：施工联合体或合作机构为总承包商；总承包管理单位；并行委托多个施工单位。业主的综合委托模式可称为建设工程总承包(工程总承包)或工程总承包。工

6、程总承包企业对质量、工期和成本负责。总承包企业可以将部分工作承包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责总承包方式：设计施工总承包(DBuild)和工程采购施工(EPC)总承包。国际业主物资采购模式：自主采购；与承包商就特定材料的指定供应商达成一致；承包商采购。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。目标动态控制纠正措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。进度修正措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和团队成员)；管理措施(管理原因，并采取相应措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理，加强合同管理)；经济措施(及时结算工程款项，落实加快工程进度

7、所需资金)；技术措施(改进施工方法，更换施工机具)建设投资计划值与实际值的比较：合同价和概算；合同价格和预算；项目付款和概算；项目付款和预算；项目付款和合同价格；项目决算和概算，预算和合同价格。投资控制纠正措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和团队成员)；管理措施(限额设计、投资控制方法和手段的调整、价值工程)；经济措施(制定激励措施以节省投资)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。大中型工程建设项目经理必须是取得建造师注册证书的人员项目经理在世界上的地位、作用和特点：项目管理团队的负责人(领导者)不一定是企业在项目上的法定代表人的代表；只从事项目管理，主要任务

8、是控制项目目标；不是技术职位，而是管理职位；组织系统中的经理项目经理的管理权力：组织项目管理团队；受委托签订相关合同；指挥项目的生产经营活动，分配和管理项目的生产要素；选择运营团队；经济分配；其他管理权力项目建设应建立以项目经理为首的生产经营管理体系，实行项目经理负责制。项目经理在施工中起着核心作用，负责施工的全面管理工作在国际上，项目总承包模式：自主承包；设计单位和施工单位组成联合体或合作机构，项目完成后联合体或合作机构解散；由建设单位承担；设计单位承担项目建设大纲或设计大纲内容：项目定义；设计原则和要求；项目实施的技术大纲和要求；材料和设施的技术要求在民用建筑工程总承包国际招标中，大多采用

9、项目功能描述，而不是项目结构描述。需要现场监理的关键部位和关键工序施工前24小时书面通知监理项目规划旨在为项目建设的决策和实施增加价值。附加值体现在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；工程的使用功能和施工质量；建设成本和运营成本；社会和经济效益；建设期；施工过程的组织与协调。项目规划的过程是专家知识和信息的组织和整合工程项目规划是一个开放的工作过程，需要整合许多专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；建筑；项目管理经验；有项目规划经验。项目决策阶段的规划内容：施工环境和条件的调查分析；项目目标论证和项目定义；项目结构分析；与决策相关的组织、管理和经济的论证和规划；与决策相关的技术方

10、面的演示和规划；决策风险分析。项目实施计划的主要任务：定义如何组织开发或建设。风险：可能影响项目目标实现的不确定因素。风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。事件处于风险区甲，应采取措施降低其概率，并将其转移至风险区乙；或者采取措施减少损失，将其转移到C区.风险区域b和c中的事件应转移到区域D.项目风险类型：组织风险；经济学和管理学；工程环境；技术风险组织风险：设计师和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技术人员的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资格和能力。经济和管理风险：项目资金供应情况；合同风险。现场和公共消防设施的可用性和数量；事故预防措施和计划；个人安全

11、控制计划；信息安全控制计划。工程环境风险：自然灾害；岩土和水文地质条件；气象条件；引发火灾和爆炸的因素技术风险：工程设计文件；工程建设方案；工程材料；建筑机械。风险管理工作流程：风险识别(分析存在哪些风险)；风险分析(衡量各种风险的风险量)；风险控制(制定风险管理计划，采取措施降低风险)；风险转移(针对不可控风险的保险)；风险监控。施工成本管理：确保工期和质量符合要求，通过组织、经济、技术和合同等措施将成本控制在计划范围内，最大限度地节约成本工程造价管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本评估。建设项目成本预测是建设项目成本决策和计划的基础。施工成本计划：生产成本、成本水平、成本

12、降低率、为降低成本所采取的主要措施以及以货币形式表示的书面计划建设项目成本控制从招投标阶段开始，到竣工验收，是企业全面成本管理的重要环节：事前控制、过程控制(process control)和事后控制。成本分析方法：比较法、因子分析法、差异计算法和比率法。组织措施：落实项目经理责任制，落实工程造价管理的组织和人员，明确各级工程造价管理人员的任务和职能分工、权利和责任，做好施工准备经济措施：编制资金使用计划，确定并分解工程造价管理目标；风险分析。合同措施：参与合同谈判，修改合同条款，处理合同执行过程中的索赔，预防和处理业主和分包商的索赔；分析不同合同之间的相互关系和影响，对每份合同进行全面具体的

13、分析。工程造价计划的编制依据：合同报价和工程预算；施工组织设计或施工方案；人、材料和机器的市场价格；公司下发的材料指导价、内部机械台班价格和内部劳务清单价格；周转设备内部租赁价格和摊销损失标准；已签订工程合同、分包合同(或计价合同)；结构件的外部加工计划和合同；相关财务成本核算制度和财务历史数据；其他相关信息。根据时间进度计划编制工程造价计划，利用网络图控制工程进度，可以进一步扩展工程造价计划。在编制网络计划时，应充分考虑项目部进度控制要求，并考虑工程造价支出计划对项目部的要求。因工程量清单漏项或设计变更引起的新工程量清单项目的综合单价，应由承包商提出并经发包人确认。如果工程量清单中的工程量有

14、误或设计变更导致工程量增减，在合同约定的范围内，按原综合单价执行；如果超出合同约定的范围，增加部分工程量或减少剩余部分工程量的综合单价应由承包人提出并经发包人确认。工程变更价格的确定方法：如果合同中有适用于变更项目的价格，则根据合同中已有的价格变更合同价格；只有相似，指的是相似的价格；如果不适用或类似，承包商应提出适当的变更价格，并由工程师确认。在合同中使用单价或工程量清单价格：直接应用、间接应用和部分应用协商的单价和价格基于合同中不适用(或类似)或已有但不适用的条件FIDIC条件下工程变更的估价：工程师同意或确定合同价格。采用新的费率或价格：工程量变化大于10%；工程量变化与本工程规定费率的

15、乘积超过中标合同金额的0.01%；工程量的变化直接导致工程单位成本变化超过1%；这项工作不是合同中规定的固定费率项目。根据国际惯例，建筑和安装工程的直接费用包括人工费、材料费和机械使用费；间接成本包括场地管理费、保险费、利息等。人工成本：施工人员基本工资、工资性质津贴、加班费、奖金和法定安全福利。索赔成本中的人工成本：完成合同外额外工作的人工成本；因效率降低而增加的人工成本，这不是承包商的责任；法定工作时间以外的加班；由于法定人工成本的增加和不属于承包商责任的项目的延误而造成的人员减速和工资增加。材料成本索赔：由于实际索赔的材料数量超过计划数量而增加的材料成本；客观原因是材料价格大幅上涨；非承包商责任项目延误造成的材料价格上涨和逾期仓储费；运输费、仓储费和合理损耗费施工机械使用费索赔：因完成额外工作而增加；非承包商的责任降低并提高了工作效率；业主或监理工程师造成的机械停工窝工费。减速费的计算：设备租金根据实际租金和转入转出费用的分配计算；承包商自己的设备应根据机器组的折旧费用计算。分包成本索赔：分包商的索赔成本。现场管理费索赔包括利润索赔：由于工程范围的变化、文件中的缺陷或技术错误以及业主未能提供现场而引起的索赔。索赔利润额的计算通常与原始报价中的利润百分比一致。索赔成本的计算方法：实际成本法、总成本法和修正总成本法。实