哈佛技能管理7课件

1、哈佛技能管理7,第六章,跨国公司的生产管理,哈佛技能管理7,教学目的与要求,1.掌握跨国公司生产体系的设计思想； 2.厂址国别选择的决定因素； 3.了解决定海外市场技术选择和规模大小的因素以及跨国公司生产系统的运营； 4.重点掌握跨国公司技术转移的实施方式，技术引进和技术输出的决策； 5.理想的投资区位选择的特点。,哈佛技能管理7,第一节 跨国生产系统,生产系统： 是指为提供产品或服务而结合在一起的一系列转化过程。 生产运作活动 投入-变换-产生的过程,生产要素 *物质要素 *人力资源 *能源 *信息,生产转换 *机器设备的 作用与价值 的部分转移 *技巧的应用 *信息的处理,生产输出 *产品

2、 *劳务 *知识,哈佛技能管理7,生产过程的一般模式,企业生产过程 革新,哈佛技能管理7,（一）跨国公司生产系统的标准化,1.跨国公司生产的标准化 生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一的标准。 2.跨国公司生产的标准化与生产过程和方法的标准化 母公司生产系统标准化表现的两个方面： 产品的标准化 生产过程和方法的标准化 3.跨国公司生产标准化的障碍,哈佛技能管理7,（二）跨国公司生产系统的差异化,差异化是指由于种种障碍在使得 标准化难以实施之时，企业在不同地区采用不同的生产系统以达到跨国生产经营的目的。 跨国公司生产差异化的表现主要在： 1.产品的设计和生产上 2.强调技术的适用性 3.

3、生产系统相对独立,哈佛技能管理7,二、投资区位的选择,从跨国公司的生产管理的角度看，厂址的选择设计三个层次： 一、厂址设在哪一国 二、设在某国的何地 三、设在某地的哪一处以及 工厂内车间、设备的布置,哈佛技能管理7,1、厂址选择的主要区位因素,哈佛技能管理7,2、三次技术革命对工业的影响,18世纪60年代,19世纪 70年代,20世纪50年代,蒸汽机的发明,电气化,信息技术、生物工：程、新能源、新材料和微电子技术,在英国起源,由英国扩展到德国(鲁尔区)、美国(东北部)等西方国家,由西方发达国家向发展中国家扩展，工业分布仍表现为集中分布的特点，就世界而言集中分布在欧洲、北美、日本，就国家而言，分

4、布在少数地区和少数城市,蒸汽机动力代替水力，采煤、冶金、纺织、机器制造工业迅速发展,煤、铁资源开采规模扩大；钢铁、电力、化学工业迅速发展；汽车、飞机制造等新工业部门出现,出现高分子合成工业、核工业、电子计算机工业、半导体工业、航天工业、激光工业等工业部门,哈佛技能管理7,图为世界能源消费构成比例变化图,（1）依据图，简要说明 19世纪中期、19世纪后期 和20世纪中后期，能源消 费结构的变化。结合所学 的历史知识，分别说明发 生这种变化的原因。,变化：19世纪中期，木材使用呈下降趋势 ，煤的使用呈上升趋势。19世纪后期，石油 的使用呈上升趋势。20世纪中后期，以煤为 代表的传统能源使用下降，核

5、能开始使用并 呈上升趋势。,原因：第一次工业革命，蒸汽机的改良，推动了煤的开采和使用。第二次工业 革命，内燃机的发明，推动了石油的开采和使用。第三次科技革命，原子能技 术的发展；20世纪70年代的石油危机，加快了核能的使用。,（2）从图中可看出30年后天然气的消费比重将超过石油，其最主要的原因是：,天然气对环境的污染程度较轻,哈佛技能管理7,4、主要工业部门特点、区位因素、环境因素,哈佛技能管理7,哈佛技能管理7,国内生产运作系统的设计,一、选址 1 单一选址 2 设施网络选址 二、布置原则 1 满足生产过程要求 2 追求高效率和合理的设备利用率 3 保持生产的柔性,哈佛技能管理7,三.布置分

6、析及其改进,工艺原则布置： 如何使物流有序 对象原则布置： 如何使每个单元的操作时间大致相等 混合原则布置： 物流有序，瓶颈的解决,哈佛技能管理7,四、装配线的柔性分析,直线型： U型： 环型： 人的柔性调节装配线,哈佛技能管理7,五、装配线的平衡,节拍：相邻两产品通过装配线尾端的间隔时间 工作站：操作者传递零件或完成装配作业 作业基本单元：工作站的操作组成 一个工作站要完成的工作总量与分配到工作站的基本作业单元总数是一致的。 平衡：将基本工作单元分配到各个工作站，使每个工作站在节拍内都处于繁忙状态，使各工作站的闲置时间最小。,哈佛技能管理7,跨国公司生产系统需要注意： 技术选择 工厂规模 （

7、一）技术选择 （1）国际生产体系标准化选择 （2）劳工成本与人员素质 （3）对产品的质量要求 （4）生产规模 （5）政府就业目标 （6）技术发展,哈佛技能管理7,（二）工厂规模 决定工厂规模的因素有： （1）市场潜力 （2）市场结构 （3）行业特征 （4）投资力度 （5）生产活动的一体化程度 （三）灵活性,哈佛技能管理7,第二节 跨国公司生产系统的营运与控制,一、跨国公司在营运时分为两类： 生产性活动 辅助性活动 （一）生产性活动主要涉及： 1.产量方面的问题 供应商 生产计划混乱 不理解规模效应 缺勤 雇员士气低落,哈佛技能管理7,2.产品质量问题,质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西,

8、哈佛技能管理7,质量差意味着失去客户,疯牛 （毒牛肉）,Firestone 燧石 意外事故,漏装移位锁定 （Sudden Acceleration） 突然加速,哈佛技能管理7,什么是制造质量？,定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再发生的方法。 意图 确保不传递缺陷。,哈佛技能管理7,制造质量口号,Accept 接受 Build制造 Ship传递,Do not 不要,A Defect 缺陷,团队合作解决问题！,哈佛技能管理7,制造成本问题,现成成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。,哈佛技能管理7,企业的战略定

9、位与成本管理,成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。 差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。 目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块,哈佛技能管理7,成本分类,直接教材：用于生产并直接构成完工品的材料 间接教材：用语生产而未包含于完工品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。,哈佛技能管理7,（二）辅助性活动,1.采购 2

10、.维修保养 3.技术职能 跨国公司技术创新机制四种典型形式： （1）母公司的研究与开发 （2）创办海外技术创新机构 （3）参与教学、科研、生产联合体 （4）与其他国际企业缔结技术创新战略联盟,哈佛技能管理7,二、跨国公司生产系统的控制,（一）筹供 （二）跨国公司生产协调系统 （三）跨国公司内部沟通 （四）跨国公司质量控制,哈佛技能管理7,根据控制程度的高低，公司的国际筹供活动的控制形式可以分为内部筹供和外部筹供。所谓内部筹供，跨国公司通过股权的占有来控制子公司的内部的生产，为公司的另一些企业取得生产所需投入物的内部供应。内部筹供是一类控制程度较高的形式。这类形式还可细分为两种：其一为公司通过与

11、国内外独立厂商合资，共同参与股权，经营一家子企业，进行有关投入物的生产。其二为公司通过设在国内外的完全股权控制的子企业进行投入物的生产。至于外部筹供，即公司通过国内外的外部交易市场，为公司的另一些企业取得投入物的供应。此类形式的筹供也可细分为两种，其一是公司通过国内外的某一商品买卖市场采购本公司所需要的生产投入物，其二是公司通过与国内外独立厂商签订转包生产合同，或以其他非股权安排进行有关投入物的国际生产。从上述的解释可见，无论是母公司或子公司，无论是生产性子公司或者是销售性子公司，只要它们的内部筹供是跨国界进行的，就出现跨国公司的内部贸易。,哈佛技能管理7,推行的目的,活动的目的,培养员工的主

12、动性和积极行,创造人和设备都非常适宜的环境,培养团队及合作精神,缩短作业周期，以确保交货期,降低生产成本,改善零件在库房内的周转律,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员工的精神面貌,改善和提高企业形象,提高管理水平，改善企业的经营状况,形成自主改善的机制,哈佛技能管理7,5S的根本目的是提高人的素质,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述： 中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆设在地摊上卖。但他们发现了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成

13、了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。,哈佛技能管理7,5S的新时代意义,5S是为了使用于最佳状态所做的准备 5S本身即是一种有效的管理工具 5S的推行已形成了丰富的成功经验 5S自动化程度日趋提高的生产环境中更加重要 5S的目的在于提升人的行为品质,哈佛技能管理7,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。二流企业 由专人将别人乱扔的垃圾拣起来一流企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,哈佛技能管理7,整理seiri,定义 将要与不要的东西区分

14、开 将不要的东西进行层别管理 对象：所有5S的针对的物品及脏污 推行要点： 层别管理 发生源对策,哈佛技能管理7,整顿seiton,定义 将要的物品处于管理状态 有正确的位置及标识 容易取放 必要时可立即使用 对象：要的物品 推行要点： 机能性的放置方法及Layout 寻找的排除,哈佛技能管理7,整顿的含义,整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可 取的状态,工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序,特别说明,整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要 的东西，减少“寻找”时间上的浪费。 执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极 意义则为“控制库

15、存”，防止资金积压。,哈佛技能管理7,清扫seiso,定义 将垃圾、污垢、异物等清除，打扫干净 清扫即点检 推行要点 清扫点检及洁净化 排除微缺陷,哈佛技能管理7,清洁seoletsu,定义 做好整理整顿清扫 维持正常管理状态 推行要点 目视管理、颜色管理 5S的标准化,哈佛技能管理7,素养shitsuke,定义 遵守规定的事项 习惯化 推行要点 建立有规律的作业场所 改变习惯,哈佛技能管理7,六问表（5W1H） 5W 现行方法 WHY 分析 改进 WHAT 做什么 为什么做 是否必须做？ 取消或合并 WHERE 在哪做 为什么在这做 另一地点是否更好 WHEN 何时做 为什么那时做 别的时间

16、做是否更好 重排 WHO 谁做 为什么他做 谁做更合适 HOW 怎样做 为什么这样做 怎样做更好 简化,哈佛技能管理7,出现不需要的物品是异常，应追根究底,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏” 他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”,5问,金属油封带了取 代橡胶油封,人们倾向于看到一个问题（在

17、此例就是在地面上的油渍），就 立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。,哈佛技能管理7,第三节 跨国采购,一、采购与自制决策 生产整合程度 二、进口与当地采购决策 三、国际分包 工业分包 商业分包,哈佛技能管理7,第四节 国际技术转移,技术创新的全球化走向主要表现在下述方面: 跨国公司纷纷在境外设立研究开发机构。 跨国公司间的研究与开发相互控制。 国际技术联盟： 主要有三种形式，一种是公司或实验室间以协议备忘录的形式规定的具体研究与开发项目； 另一种是不但在研究与开发方面签署合作协议，而且在生产方面进行风险共担的“合资生产”； 再一种是较高级的技术合作联盟形式，它不但包括研究与

18、开发生产，还包括有着促销的有关条款内容，即合资建立专门技术促销公司。,哈佛技能管理7,跨国公司的国际技术流动,技术流动 指的是以跨国公司为主体和源头，向全球扩展其技术的覆盖面，借此实现其技术垄断优势，获取高额利润和加速技术研制成本的返还与获得周期。 技术流动全球化包括了技术渗透和技术转移两个方面。技术渗透具有两层含义，第一层含义是以公司所拥有的技术为武器和扩张手段，向目标国家的市场进行渗透，这在对此东道国设置贸易壁垒的情况下，有着特殊的意义。第二层含义是，公司为获取某项先进技术，对同行业的竞争对手进行渗透。,哈佛技能管理7,技术渗透是在公司面临威胁的情况下一种十分有效的对策，同时也是公司巩固和

19、提高竞争力的有力手段。 技术渗透最有效和最有控制度的做法，是在目标市场建立自己控制的子公司，然后让投资伴随着技术向东道国渗透。 技术渗透的另一种方式是通过合资企业进行渗透，从利用先进技术优势来占领扩展市场这一点来说，合资企业的形式也很容易达到，而且容易被东道国所接受，通常能得到优惠条件，但是由于当地合伙人能够凭借股权参加企业管理，跨国公司就难以对渗透的技术进行有效的控制。 对策：向合资企业提供处于成熟阶段的技术；对转让技术高价入股,获得较多的股权和一次性收入（3）提出必要的附加条件，以制约合伙人非法使用技术和扩散技术的行为。,哈佛技能管理7,跨国公司的国际技术流动2,技术转移，即作为生产要素的技术通过有偿的各种方式把技术转移给另一国的