车间主任班(-武汉)PPT课件

1、1.他曾担任理光：(日资)工业发展有限公司理光部改进与推广部长；深圳富士达实业有限公司总经理；中国有色金属第六冶金部工程师、车间主任、厂长；万基药业集团有限公司培训总监、中国制造企业成本研究中心主任、深圳市中小企业发展研究会副主任、香港企业家协会荣誉会员、企业生产管理专家、现场绩效改进专家、精益生产专家、工业工程改进专家、国内著名企业运营体系改进专家、实用生产管理顾问。研究领域：现场管理改进、精益生产、效率提高、现场成本降低、现场绩效管理、柔性生产等。陈鹏，2岁。企业车间主任生产管理实践和现场基础管理能力提高高级培训班，讲师：陈鹏，3，1。用心听(请用手机“听”)。2、积极思考(杜绝“鱼眼”现

2、象)。3.互动学习(敞开心扉，积极参与)。4.一点自由(你可以睡一会儿，出去一会儿，但你必须保持安静)。5.拒绝干扰(非紧急情况下不接受干扰)。6.教室里禁止吸烟。午睡和吃饭后请准时返回教室，请不要忘记返回，温馨提示，4、课程安排，车间主任如何管理车间6S升华和可视化管理，车间生产改进和效率提高，如何有效挖掘车间问题，如何沟通和协调人际关系，生产计划和目标管理，5、模块1，如何管理车间主任现场，6、我是谁？主管？教练？领袖？7、领导者的要求，领导者第一，领导者必须是，领导者必须是，领导者只能是，领导者应该是，8、基本工作知识，使命感！值！正确的想法、正确的理解和态度决定了高昂的士气。9.管理者

3、的能力、组织能力、沟通能力、倾听能力、幽默能力、激励能力、情绪控制能力、经营理念、管理理念和人生信条，这些都是必须长期具备的，目标管理能力、问题解决能力、引导员工能力培养的能力也是必须具备的。10.了解管理彼得德鲁克的未来管理应该与时俱进，制造业的发展趋势，11。现场管理的特点，影响因素多，人员流动频繁，业务覆盖面广，材料流量大，变化大，12。现场信息管理技能，建立管理广告牌，建立数据库，使用工作笔记，寻找规则，13。生产现场管理，有效行为准则3360。工作重点，关键管理异常管理，善于发现异常，影响后续工作的事务，影响跨部门工作的事务影响指数，员工和下属特别关注的工作，关键管理来自领域中的“关

4、键少数”，15，问题分析，5为什么分析，使信息清晰，一般信息和原因联系在一起，16，5为什么分析演练-为什么活塞移动缓慢？如果有一台设备，其活塞移动缓慢，请使用5Why分析概念来分析其移动缓慢的原因。在本练习中，已经为您写出了分析的原因，但不幸的是，顺序被意外打乱了。请正确组合它们，并在答案栏中编码正确的顺序。分析时，请从上到下依次填写答案。17，模块2车间6S升华和可视化管理，什么是18，6S？对干部来说是考验！是对员工的考验！1S，整理，2S，整改，3S，清洁，4S，清洁，5S，扫盲，6S，安全，是对领导者的一个很好的考验！我们今天缺少什么？“如果你训练一个日本人一天擦六次桌子，他肯定会这

5、么做；但一个中国人会先擦六次，慢慢地觉得擦五四次就可以了，最后干脆就不擦了。”中国人做事最大的问题是不认真，做事到位，每天工作少一点，久而久之就会成为落后的痼疾。“。海尔总裁张瑞敏从海尔在中国制造并在20、6 s和6S推广的原则中汲取灵感，这些原则是高效(易于工作)、人性化(坚持和易于遵守)、灵活(美观和适应变化)、21。红牌作战关键点，频次不对人(改进活动)，自信如魔鬼，严格注意方法(高度、动作和准确性)，及时逼近，确认和回收，21 .4797.797979797896整顿三要素，三固定四固定，固定点：固定类：定量：固定点：定型：定向：23，画线秘诀，固定层次(主、辅、次渠道)，固定颜色(简

6、单、清晰、统一)，固定方法(带画和会议休息和通勤的健康与安全，基本要求：晨会中的问候和着装电话礼仪，晨会和晚会中的着装和礼仪，设备维护质量操作方法，26、安全，注重安全不仅可以预防事故，减少不必要的损失；这也是一个人性化的管理，关心员工的安全，确保他们的幸福。27，实施6S技能，在破冰行动寻宝活动中观察红牌集体晨会的透明度，创造性地提高命名活动的视觉管理，看板管理吉尼斯记录，领导者6S月亮点(特别活动)，暗点观察，6S图片巡展(定点摄影)报告，评价系统(评分信号)，学习，培训和观察，28，创造力提高，29，随着6S活动的深入，员工的心态也逐渐发生了变化：从理解到理解， 从要求我做我想做的事情，

7、30，制定6S推广计划，31，思考考试问题，并结合我们公司的实际，谈：现在我们公司的6S存在哪些问题？ 鉴于这些问题，你认为6S将如何有效？系统，环境，员工，领导，心态，方法，5S问题，32，视觉控制，前方1公里急转弯，请慢慢开，把方向盘转到右边，综合视觉管理，33，视觉管理水平，三个关键点，无论谁能判断好或坏(或异常与否)，都能快速判断，具有高精度初级水平：显示当前情况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级：任何人都可以判断它是好是坏(管理范围)；3级；34、可视化管理的常用工具，红卡(红卡操作)、看板(看板管理)、信号灯、操作流程图、负面教科书(流程和要点都很清楚)、提醒板和警示线、可

8、视化管理的12种方法、定位方法、标记方法、货位等。用醒目的字体。分区法采用画线的方式来表示不同性质的区域，图解法采用公众可以识别的图形来表示公共设施。颜色方法使用不同的颜色来表示差异。方向性方法指示行动的方向。36.阴影方法/跟踪方法绘制对象应该放置的形状。可视化管理的12个方法，透明方法容器项目应该是透明的，这样其他人就可以理解内容。监督法可以随时关注事态的发展趋势。公告法以公告板的形式通知相关人员。这种方法可以避免忘记与他人相关的事情。公司的布局是用地图的方法来表示的。1.请结合工厂的实际情况考虑工厂的哪些方面使用可视化管理。2.请用以下格式写下你的答案，每人至少10个答案。序号，可视化管

9、理方法，应用场合，属于什么方法，38，看板管理，可视化管理的工具之一，39，看板管理的作用，(1)传递情报，统一认识，(2)帮助管理，逐步防止泄漏，(3)大力宣传，形成改进意识，(4)意思是，40，(1)设计是合理的，易于维护，l有不同的优先级和亮点；l采用透明橡胶套或框架定位，便于更换；l采用电脑设计，易于更新。布局和列面用线条或图文分开，大方清晰；看板生产要求，(2)动态管理，L管理人员一目了然，更换周期明确；选择员工关心的信息和项目；l动态信息以目标进度为主线；我用定量数据和图表生动地说明了这个问题。(3)内容丰富，引人注目。l反映所有员工的参与情况；采用卡通和漫画形式，布局活跃；各种看

10、板的组合有利于丰富内容。41，自己做看板，主题鲜明，整体纵横，局部造型奇特，上下浇花，注意留白，42，提高模块三车间的生产效率，43，改错区域好，学习方法，测量操作，提高现场基础IE，并承诺好！1，对改进的理解，改进的影响，44，现场改进的三个原则，特点：1，代表最好、最容易、最安全的工作；2.提供保存技能和专业知识的最佳方式；3.提供一种衡量绩效的方法；4.为维护和改进提供依据；5.作为培训的目标和目的；6、建立验证或判断的基础。专业化和简单化(3)标准化，45，1。现场改进的安全性、质量和效率。现场改进的三个“公共”和一个“目标”。“下一个过程”是客户，46。减少10%的浪费相当于销售额翻

11、一番。废物意识，47。创造价值和消除浪费。工人工作的实际内容。有附加值的工作2。没有附加值的工作。废物，三种主要废物在共同场地： 1。库存时间浪费2。运输空间中的废物。检查中的浪费。现场浪费： 1、等待浪费2、处理浪费3、工作浪费4、生产过剩浪费5、行动浪费6、不良浪费7、库存浪费(8、管理浪费9、思维浪费10、创新浪费)、效率意识1、假效率和真效率10十个人一天生产120件产品，八个人一天生产100件产品。例如，市场需求是100件/天。2。如果你想动，就停下来。个人效率和整体效率。通过减少库存暴露问题、交货问题、质量问题、效率问题、维护问题。4、库存意识，50、消化、融化、激活、同化、四个步

12、骤提高好，51、流水化生产，流水化生产的目的，(1)。减少生产活动的恶源库存(2)。冲洗工作正在进行(3)。缩短处理时间(4)。提高工作效率、将长屋类型更改为大同店类型，即按以下顺序排列55.线条分析。改进前后，分析现场布局和物料(零件、产品和设备)及操作人员的实际流通路线，以改进现场布局和移动路线。例：56，线平衡，57，没有绝对不可能改善。有更好的方法去求同存异，消除合并和重组的简单化，58，案例，59，如何有效地挖掘车间问题，在模块3，60，问题是什么？当事情的现状与标准状态或预期状态之间有差距时，我们会说我们有问题。问题是差距！问题=标准-现状，今天的问题是昨天的行动造成的；所有未来的

13、问题都隐藏在现在的行动中。人们的问题来自未满足的需求。马斯洛的需求分类理论：如果一个需求不能得到满足，它的更高需求就不会出现；人们的思维总是延伸到新的想法，永远不会回到原来的水平。62，问题的四种发生类型，63，问题处理的四步法，1。掌握事实，2 .仔细决定。采取措施，4 .确认结果，64。问题管理，西式(5F法)，东方式(四步法)，FIND收集数据，FIUER过滤数据，FLQURE分析数据，FACE提出对策，跟踪和督促，找出根本原因，标本兼治，防止标准化被纳入日常管理体系。65.从游戏中体验解决问题的方法。形式：10人一组是最好的时间：15分钟活动目的：体验解决问题的步骤和团队精神。操作程序

14、1。每10个人站成一个向心的圆圈。2.首先举起你的右手，握住对面人的手；再次举起你的左手，握住另一个人的手；现在你面临着一个复杂的问题，试着解开这个混乱的网，不要放开你的手。3.告诉每个人这是可以解决的，但是有两个答案。一个是一个大圆，另一个是两个嵌套的环。4.如果在这个过程中你不能解决，你可以让学员决定断开相邻的两只手一次，但是当他们再次这样做的时候必须立即关闭。相关讨论：1 .一开始你感觉如何？你糊涂了吗？2 .当你解决了一点点时，你改变主意了吗？3 .问题终于解决了，你高兴吗？4 .在这个过程中你学到了什么？解开手链，66，模块4，现场人员，材料，机器，操作方法管理，67，当各单位的职位，隶属关系，权力不配合，责任分担，不做好时间管理，如何做好时间管理？1.对工作进行分类；2.清除不必要的工作；3.规范日常工作；4.消除不平衡损失；5.提高工作效率；改进管理工作；对作品进行分类；并重复可能被授权用于过度生理需求的善后消防工作。68、现场人员的标准化管理，通过标准化稳定发展，标准操作，