绩效管理-第02章(备).ppt

1、第二章 绩效考核（Performance Appraisal）,主要内容 1.绩效考核的基本概念 2.绩效考核的目的 3.绩效考核的基本原则 4.绩效考核方法的选择,一.绩效考核的基本概念,绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。 包括三各层面的含义： 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，将考评结果与HRM其他职能相结合，推动企业经营目标的实现； 2.绩效考核是HRMS的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组

2、织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。,1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核,二、绩效考核的目的,从企业文化基础出发和从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。 价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业远景、使命、核心价值观以及战略。 约束性要素包括两个方面：具体的业绩结果；绩效形成的行为和态度。 价值引导和约束性要素必须相互配合。,2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核 在人力资源管理领域里，考核的目的有两类： 从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题(常被我国忽视

3、） 薪酬决策，人员配备，纠纷凭证。 从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。（我国更强调考核与利益分配，常忽视有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力） 为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。,三、绩效考核基本用语,有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果。,个人努力程度,个人工作成果,员工考核体系,考核结果,薪酬晋升决策,实现组织目标,考核沟通,考核结果强化,有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,个

4、人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退,晋升,组织人力资源优化,考核结果强化,四、绩效考核基本原则,案例：从NBA学习到什么？,NBA球星云集，谁是最好的球员？谁是最有效率的球员？恐怕每个球迷都有自己不同的答案。这有点像我们企业里的评选先进，每个人都有自己的评判标准，结果评来评去，最后大家轮流坐庄，皆大欢喜。绩效考核也面临同样的问题，几乎没有一家公司的绩效考核结果不受到置疑的，认同差、说不清，是我们在考核过程中接触到的频率最高的两个词。 NBA在这方面的一些做法值得我们借鉴。 回到刚才的问题，谁是NBA最有效率的球员？我们看一下常规赛结束

5、后联盟做出的“效率统计排行榜”： 第一名，加内特，得分31.96； 第二名，勒布朗詹姆斯，得分28.24； 第三名，诺维斯基，得分28.13； 第四名，斯塔德迈尔，得分26.76； 第五名，马里昂，得分25.59； 第六名，邓肯，得分25.30； 第七名，艾佛森，得分24.87； 第八名，沙克奥尼尔，得分24.44； 第九名，科比，得分24.32； 第十名，麦迪，得分23.72； 需要说明的是，这个得分不是常规赛季的单场平均得分，它是对球员几十项数据进行统计后核算出来的。不相信吗？不服气吗？好，让我告诉你具体的原始数据。 狼王有29项技术统计排在全联盟前二十位，其中9项排名第一； 小皇帝有24

6、项技术统计排在全联盟前二十，其中3项排名第一； 牛魔王有23项，马里昂有22项，邓肯有16项，等等。,数据说起来很枯燥，但事实胜于雄辩，数据也最有说服力。相信这样的结果拿出来，球迷也好、球员也罢，应该是不会有太大争议的。 说起NBA的数据，记起来一件事。笔者原先所在的公司，曾经中标了中国联通一家省分公司的“经营分析系统”即“数据仓库”建设项目，整个项目软硬件加在一起，总值上千万。但超前的想法没有最终落实，由于需求的混沌不清和其它一些实施的困难，最后导致项目无疾而终。也正是由于对这个项目的关注，我知道了这样一个事实：在所有数据仓库应用项目中，NBA是最成功的，甚至这里可以不用加“之一”两个字。

7、NBA的数据挖掘可以说达到了登峰造极的地步了。打个不太确切的比喻，如果说这些数据是原料的话，围绕NBA的媒体、评论员、记者，教练、球员，甚至球迷，就是地地道道的厨师，经过他们的加工、分析、归纳、预测等的烹饪，每天奉献给球迷一道道型香俱备、营养丰富的热闹大餐。 绩效考核工作，应该从以下几个方面向NBA学习： 1.尽量将考核内容量化 NBA球员的好与差，不是主观看工作表现，而是一切都用数据说话。在NBA的网站上，你可以查到一只球队何时进入NBA，历史战绩，球队的组成，球员的位置、年龄、身高、体重、毕业学校等，还可以查到每名球员自加入NBA以来每个赛季，包括常规赛和季后赛的场均上场时间、投篮数、投中

8、比例、进攻和防守篮板、盖帽、抢断、助攻、犯规等，球员创造的记录以及工作简历服役球队轨迹，等等。五花八门但又井井有条的数据不但给媒体提供了写作素材，也让球队经理、教练、球员等很容易从中发现自己的不足，明确各自的改进方向，从而更上一层楼。 相信各位看官一定对绩效考核的很多理论烂熟于心，对SMART原则倒背如流，但请你一定要多花时间在M上，做到两个“尽量”，第一个“尽量”是减少主官评价内容，尽量在量化的基础上建立考核模型；第二个“尽量”是尽量复合第一条。,2.设立合适的考核周期 在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人，比赛中每个人的表现一幕了然。半场休息时，更衣

9、室里的球员们更是人手一表，一边回顾上半场的表现，一边制定下半场的作战方案。 企业里的考核周期设定，很容易走两个极端，要么太长，要么太短。试想一下，赛季结束了，你跟姚明说：嗨，你在去年年末对雄鹿那场球防守上的表现有点不到位哟，相信我，姚明一定会发蒙的，“，什么，鹿，你是指姚餐厅的鹿肉吗？” 太短了也麻烦。姚明刚上场，投中了一个球，紧接着一个犯规下来了，你跟他讲：你这两分钟里投篮命中率是100，罚球是0，失误是0，犯规一次，抢断，SHUT，姚明脾气好也会发火的！ 3. 建立多样性指向的绩效考核 在NBA，评价球员的指标多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、“三分王”、“扣篮王”、“最佳新秀”、“最

10、近防守球员”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”，等等，不一而足。就说MVP吧，不但有常规赛MVP，季后赛MVP，还有每周最佳、每月最佳；就是每轮比赛结束，也要评选一个“五佳球”，让电视编导们剪辑下来，从各个角度，用慢镜头、局部放大等手段，反复播放，以飨球迷。 只所以要建立多样性的绩效指标，就是因为不是每个人都能拿MVP的。而如果每年的MVP都是由奥尼尔、邓肯、纳什之流垄断而轮流坐庄，那MVP还有今天的魅力吗？多样性的指标就是满足多样性的需求。一个个类似里程碑的绩效指标的建立，让每一个人都有获奖成为“最佳”的机会，只有这样，MVP的目标才不会遥远，也符合SMART中的A，在自己的各个

11、成长阶段找到契合自己的目标。,4.科学分配过程和结果的比例 前面我们说了，NBA的各种评选，这个“王”，那个“佳”，可谓花样繁多。可是这些评选都是针对结果的，没有针对过程的，到现在为止，还没有设过“训练最刻苦球员”奖，估计它永远都不会设。 NBA是高度商业化的组织，关注结果不关注过程，一方面固然是竞技体育的特点决定的，胜者王侯败者寇，另一方面有些人理解为“资本家急功近利”的本性使然。 抛开阶级和政治层面，我觉得这种短视是可以理解的。我们知道，NBA联盟的选材不仅限于美国，而是在全世界范围内。能入选NBA，球员的天分是勿庸置疑的，再加上竞争又十分残酷，球员不努力训练而想在NBA立足简直是不可能的

12、。所以联盟只检验你的训练结果评“王”评“佳”，从不关心球员的训练，用地是倒推法：你称王称霸，你训练一定好！ 企业毕竟和球队还有区别，有时不重视过程也显得很不“以人为本”，但笔者还是建议我们的人力资源和团队领导，在制定绩效目标时，要科学分配过程和结果的比例，不要走极端，更不要让你的员工在工作中面对结果和过程时首鼠两端，不知所措。 5.加强对历史绩效结果的总结和分析 中锋的培养时间比较长，这一点无论是大梦、奥尼尔还是尤因、木桶伯，在他们身上都得到了充分证明。 为什么中锋的培养时间长？技术问题我们不讨论，但有兴趣的朋友可以去查一查奥尼尔和奥拉朱旺在成为球队领袖前的经历，没有谁不是从打替补、跑龙套做起

13、的。NBA的总经理和教练们要利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术，在联盟里打拼。企业里，通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析，我们不但可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线，还可以校正团队人员组成和员工薪金结构，改善培训的针对性，准确合理地进行人力资源配置。 说到底，考核的目的是提高绩效，只有擅于总结隐藏在其中的规律，才能指导带动周边相关的工作，形成良性的互动，才能实现真正的人力资源开发与管理。,6.调动相关人员的参与热情 NBA的各项评选，机制都不太一样。像得分王，是根据常规赛的得分统计，谁得分最高谁就为王；全明星呢，根据球迷在网上的直接投票，不但决定全明星的归属，还

14、决定首发位置；技巧、扣篮和三分等王座，是根据在全明星期间报名参赛的选手现场表演决定归属的；另外，MVP是根据体育记者投票选出的，不但要看本人在常规赛的个人成绩，还要看对整个球队的帮助（类似于360度），所以今年的MVP颁给了纳什而不是奥尼尔前者对球队的贡献实在是不可或缺。 在这些“考核”中，观众、媒体、球员，全部被调动起来了，人人摩拳擦掌，个个踊跃参与，连大洋彼岸的中国都不能幸免，争先恐后地为自己的偶像投上一票。 对比我们企业里的考核，经常是新挖的茅厕三天香，新鲜劲一过，大家都有一搭没一搭的，穷于应付，不太上心了。如何在考核中调动各方面参与的热情，让大家持续地关注自己和团队的绩效业绩，不让考核

15、走过场，我们确实应该学习一下NBA。,原则是评价的尺度，要能为考核目标服务。一是体现对工作 业绩的准确评估；二是强化对未来的激励价值；三是对人员 能力提升的重要作用。,五、考核流程考核结果反馈和运用流程,XXX办公室,考核者,相关副厂长,被考核者,考核结果,沟通,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核表,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核表,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核表 执行薪酬晋升方案 执行员工培训计划,厂长,审批,通过,未通过,未通过,通过,管理人员,一线操作员工,指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和纪律规范,工作绩效,职业素质,工作业绩,工作态度

16、,品德,专业潜力,管理潜力,职能人员,操作和纪律规范考核指标,X公司员工考核体系根据岗位特点划分为两类：管理人员和职能人员考核体系 ；一线操作员工考核体系。考核体系所包含的内容如下,对于管理者而言，职业素质包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标,对于职能人员，职业素质也包括品德、管理潜力和专业潜力三方面10个指标,对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指标（KPI）进行考核,以操作和纪律规范考核作为一线员工的业绩考核体系。以机修工段考评为例,考核结果的运用,员工考核结果是人力资源管理决策的重要依据,绩效考核,职业素质考核,与绩效工资直接挂钩 薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训

17、评定星级员工注,薪酬等级调整 人事晋升任免 员工培训,注：一线工人通过绩效考核结果进行星级员工评定。,综合考核结果是调整基准工资的主要依据。对管理人员、技术人员和职能人员而言，每次年度考核结束后，分厂将根据员工的考核结果调整薪酬等级,实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名前30%的员工可进入到上升1个工资等级的候选人名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资调整的决策,实行“分部门分层级归属”的原则，根据综合考核结果，排名后10%的员工进入降低1个工资等级的人员名单，经厂长、副厂长和直接上级进行综合评议后，做出工资等级降低决策,注：“分部门分层级归属”原则即在同一部

18、门内部，中层管理人员在一起排名，基层管理人员在一起排名，基层员工在一起排名,对于XXX一线工人实行星级员工评选制度,当星级员工出现一次月绩效考核结果排名在后10，或出现责任事故和违纪时，即减去一星；并可视情节严重程度减星，甚至全免。,星级员工从一星到五星共五个等级。每个季度评选出星级可进行累计，当年最高可评选出四星级员工。连续两年获得四星级的员工，为五星级员工。,采用绩效考核分数与综合评议相结合的方法 在一个工作季度内，在本部门同级员工中每月绩效考评分累计后排名在前15的员工可以进入星级员工候选名单 综合评议需考虑员工的学历、所在岗位、技能、理论水平、与团队的融合程度以及是否发生过责任事故等因

19、素,每个季度评选一次；一年共四次,一线员工的工资等级调整取决于年度考核结果和星级评定情况,当年绩效考核累计结果排名在本部门同级员工中前5，和星级评定在四星级以上的工人，工资调高一个等级； 当年绩效考核累计结果排名在本部门同级前20，和星级评定在三星级以上（含）的工人，进入工资调级名单；,当年绩效考核累计结果排名在后10，且年内没有被评为过星级员工的工人，进入工资降级备选人员名单,注：最终工资是否升降，需经过厂长、副厂长总和直接上级综合评议后方可做出决策 注：工资的升降均以员工所在岗位的最高和最低工资等级为限,综合考核结果是员工职位调整的主要依据，其中员工职位晋升的基本原则为,办公室根据公司人力

20、资源规划提出职位晋升计划； 对管理人员、技术人员和职能人员而言，按照“分部门分层级归属”的原则，并对相关员工的综合考核结果进行排名，排名前15的职员自动进入职位晋升候选人名单； 对工人而言，只有二星级（含）以上员工才能进入职位晋升候选人名单； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现突出，业绩优良，本人可向直接上级提出晋升申请，或由其直接上级提出该员工的晋升申请报告； 最终由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，作出职位晋升决策。,员工年度考核结果是员工降级、淘汰决策的重要依据，分厂实行评议制员工淘汰办法,按照“分部门分层级归属”的原则，办公室对管理者的综合考核结果进行排名，排名靠后5

21、%管理者进入降级名单，由厂长、副厂长和直接上级进行综合评议，最后作出管理者降级决策； 如果部门内部的员工人数少于三人，如果员工的工作表现明显不符合岗位要求，可由其直接上级提出降级或淘汰报告； 被淘汰员工到人力资源处报道待岗，接受培训后可转岗； 转岗不合格，最终解除劳动合同 。,考核结果申诉流程,XXX办公室,考核者,厂长,被考核者,考核结果,沟通,接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,不接受，提出申诉,考核意见审批,人力资源处,提出考核申诉处理意见,监督考核结果的执行,考核结果 备案,例外事项的考核,何谓例外考核 例外事项考核是对例行考核表所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用

22、 例外考核的主要内容 重大工作失误 重大安全事故 重大质量事故 突出工作成果 分厂技术革新 分厂成本节约,例外考核流程,办公室,考核者,厂长,被考核者,分管副厂长,发生重大工作失误或者取得突出工作成果,例外考核结果及其处理方案,审批,审核,执行例外考核结果,通过,未通过,STOP,被告知单项考核结果,编制考核结果及其处理建议,通过,未通过,例外考核建议,六、绩效考核方法的选择,1.绩效考核方法的分类 系统的考核方法。这类考核方法，对于组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。 目前常常使用的此类方法有：目标管理法；标杆管理法；KPI;BSC等。系统化的考核方法，强调企业是一个

23、整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。 衡量关键职务履行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键职责领域的达成度相关的考核方法。 相对的方法：人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等； 绝对的方法：关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等； 定性的方法：述职报告法、人物评语法、要素评语法等； 定量的方法：增减分法、系数法、指数法等。 对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、行为特征控制法等。 对人员能力与素质状态的考核方

24、法。这类考核方法，是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。 这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。,1、非系统的绩效考核技术 （1）以业绩报告为基础的绩效考核 自我报告法 业绩评定表法,七、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,举例：员工自我鉴定表内容,1、员工基本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间,2、项目,目前工作,工作目标,目标实现,贡献,原因,工作构想,当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍/困难等）,本月（季/年）你的工作目标（任务）内容。,本月（季/年）你的目标实现（任务完

25、成）程度。,你认为本月（季/年）对公司较有贡献的工作是什么？,你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。,在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。,案例分析：某企业业绩评定表法考核内容的描述,因 素,考 核 要 点,业 绩 考 核,工作的 正确性,工作的速度,对指示 的理解, 工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？ 所完成的工作内容是否有预期效果？ 工作完成后，文件是否妥善整理保管？, 在所指定的时间内，工作完成程序如何？ 工作完成情形如何（速度与正确性的关系、定额的完成情况）？ 工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？ 是否因为重做现时有所延误？, 能否迅速正确地把握批示的重点

26、及问题，在工作上的利用如何？ 对问题能否积极发问而加深理解？ 对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司意思？ 是否擅自主张太多而引起了麻烦？ 是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？ 是否忘记指标的内容（备忘录）？,因素,考 核 要 点,态 度 考 核,积极性,协作性,责任性, 对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？ 是否积极地学习业务工作上所需要的知识？ 是否有不心甘情愿的工作态度？ 是否坚持到底不畏挫折？, 是否坚持立场，促成团结与合作？ 是否有阳奉阴违的行为？ 是否与他人做无谓的争执？ 对后进者是否亲切关照？ 是否乐意协助他人工作？, 是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负

27、责到底？ 是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？ 对其工作是否不必再令人操心？ 对上司是否有敷衍的现象？ 对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？,纪律性, 是否能遵守工作规则，标准以及其他规定？ 在时间或物质上是否有公私不分的现象？ 是否以不实的理由请假或迟到？ 是否唆使他人破坏规定？ 服装或态度是否有不整、不规矩的现象？,因 素,考 核 要 点,能 力 考 核,知 识、技 能,理 解、判断力, 是否具备所担当职务的一般知识？ 是否具备执行职务工作所必须的专业知识？ 对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？ 能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？ 对工作是否自信？ 被问到

28、问题时，是否会有措手不及的现象？ 对本公司的产品是否具备一般知识？ 是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？, 能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？ 能否正确地把握本身职务所扮演的角色？ 能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析， 适时地做出适当的结论或应付对策？ 对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？ 能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？ 是否做出过草率错误的判断或措施？,1、非系统的绩效考核技术 （2）以员工比较为基础的绩效考核 简单排序法 配对比较法 强制分布法 （3）关注员工行为及个性特征的绩效考核 因素考

29、核法 图解式考核法 （5）特殊事件考核（关键事件记录法） （6）360绩效考核（上下左右） （7）其它方法 工作定额法 面谈法 述职法,2、系统绩效考核技术之一 关键绩效指标法（KPI） （1）什么是关键绩效指标法（三个含义） 可量化或可行为化的标准体系 对组织战略目标有增值作用 员工的承诺，沟通的基石 （2）KPI指标与绩效管理的关系 KPI指标为绩效管理提供基础数据,三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）,2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI） （3）KPI指标体系的构成,公司 高层 KPI,中层 部门 KPI,基层 子部门 KPI,员工质量/素质,员工满意,人力资源 系统/程

30、序,员工 满意 综合 指数,优秀员工的稳定性,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,HR信息系统,（详细内容见下页）,人 员,任职 资格 平均 水平,学习 能力,绩效 改进,A,B,C,（3）KPI指标体系的构成,公司 高层 KPI,中层 部门 KPI,基层 子部门 KPI,员工质量/素质,员工满意,人力资源 系统/程序,人 员,任职资格 平均水平,学习能力,绩效改进,A,B,C,资格认证 人员比率 帮助达标人员比率,人均培训学时 培训效果评估 人均培训成本 内培资源建设 培训满意度 培训档案,绩效改进考核成绩 KPI水平提高率 下岗人员比率 员工累计离职率 员工缺勤率 员工内部流动

31、率 人工成本水平 人均成本水平 人均产值水平,层层 分解,（3）KPI指标体系的构成,公司 高层 KPI,中层 部门 KPI,基层 子部门 KPI,员工质量/素质,人力资源 系统/程序,人 员,A,C,人服务满意度 内部投诉次数 组织氛围变化程度 合理化建议人数 惩处合理性,优秀员工离职率 优秀员工内部流动率 优秀员工职务晋升率 优秀员工任职平均年限,层层 分解,员工满意 综合指数,优秀员工的稳定性,员工满意,B,（3）KPI指标体系的构成,公司 高层 KPI,中层 部门 KPI,基层 子部门 KPI,员工质量/素质,人力资源 系统/程序,人 员,A,C,员工满意,B,HR信息系统,计划完成及

32、时性 计划执行控制度 计划系统性 计划战略性 年审,人均招聘成本 招聘计划完成率 招聘服务满意度 新员工离职率 用人单位满意度 一次招聘有效性,人力资源管理制 度有效性 员工招聘 内部调配异动 员工教育培训 薪酬与福利 绩效考核 员工激励,系统数据一次输入准确性及维护及时性 系统兼容性和数据一致性 系统的弹性/柔性 系统维护成本 合理需求及时支持率,人力计划,招聘效率与效果,绩效管理体制的有效性,（4）KPI指标体系的设计程序,1、确定工作产出,修正,明确组织目标自上至下逐级确认增值产生 绘制客户关系图 为各项工作产出划分权重,针对不同工作产出确定指标类型 利用SMART原则设计考核指标 为各

33、项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准 确定由谁进行考核 明确如何对各项标准进行考核,指标与标准的客观性、全面性 指标与标准的可操作性 提供反馈与修正信息,2、建立考核指标,3、设定考核标准,4、审核KPI指标,KPI指标体系,修正,修正,反馈,关键绩效指标的类型,确定KPI关键绩效指标的原则,对于SMART原则的理解 S-Specific具体，不能笼统； M-Measurable可度量， 指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 A-Attainable可实现，指付出努力的情况下 可以实现，避免过高或过低的目标。 R-Realistic现实性，指绩效

34、指标是实实 在在的，可以证明和观察。 T-Time bound时限，完成绩效指标的期限。,确定KPI关键绩效指标的原则,1、引入平衡记分卡的战略思考 平衡记分卡 （Balanced Score card，BSC）,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出 （Bobert S. Kaplan） （David P. Norton） 它是一种战略管理思想 综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系 平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”,八、考核技术：平衡记分卡（ BSC ）,2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 突破了传统的以财务为核心的计量评价体系 把组织的战略目标与实现的过程联系起来 把企业当前的业绩与未来

35、的获利能力联系起来 通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长 这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。,2、平衡记分卡（BSC）的核心思想 操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工； 把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响； 企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。,BSC各方面关联图,财务类指标 投资回报、现金流 赢利率、利润等,内部流程 安全事故率 工程项目质量 返