【资本屋】花旗银行与旅行者——资本运作案例PPT课件

1、1、花旗银行与旅游集团合并案例2、合并基本情况、合并前基本资料(单位：亿美元) 3、合并基本情况、合并时间： 1998年4月发表，10月完成合并安排：对等合并、 原股东分别持有新公司50%股权交换比率的花旗银行Reed和旅游团Weill担任共同会长和执行长，该合并案的特点是银行业的引导人和非银行业的金融巨头合并花旗银行：美国最大商业银行旅游团：投资银行(收入的57% )、生命保险(12% )、生产保险(收入的12% ) 以银行持股公司方式保持银行业、证券业、保险业等子公司的经营形式，合并利润预计在未来两年内将增加10亿美元：交叉营销学与降低成本交叉营销学：根据对客户目前购买商品与服务资料的分析

2、，销售额外的商品与劳务将给予客户。 招商银行销售保险、销售个人资料案例年报设定目标是通过增收和减分，1999年利润增加两位数维持20%的净报酬率，利润5年增加1倍维持技术领导风格增加提供员工成长的绝佳环境，6、合并后整合、 在1999年7月，双重引导人弱点行为风格逐渐改变的决策过程中，分工合作负责：战略规划、信用政策、风险管理weill责任：金融功能与利益中心(消费者服务、投资银行、财富管理reed责任：法律、人才、技术(网际网络银行) 成立董事长事务所：将雇用刚卸任的财政部长rubin的业务按产品分为三大集团的全球企业和投资银行集团(简称企业业务小组)，花旗银行的全球相关银行，新兴市场业务和

3、旅游团的索罗门美邦证券公司， 产保公司的商业产保全球消费者集团包括花旗银行的北美分理处、抵押贷款、结账台信用卡、国际消费者业务在内的旅行者集团的金融公司、primerica金融服务公司、旅行者生命和养老金公司、 生产保险公司的个人生产保险等全球投资管理和民间银行集团包括两行财富管理业务和花旗银行的民间银行业务，8、企业业务小组整合不是顺顺利利，而是双方争夺三匹马车式领导，管理效率不高。 未指定主管，整合工作由花旗银行财务主管menezes、索罗门美邦两名联合经营责任者dimon和maughan负责。 三人的关系很复杂： dimon是weill的左右手，花旗集团的总裁(没有实权)。 1997年以

4、90亿美元收购索罗门证券，成为联合经营责任者，和maughan的关系紧张。 企业文化冲突花旗银行：典型的商业银行文化、保守、行政和内部统制索罗门美邦：标准的投资银行文化、积极热情、自由放任重视业绩表现及奖金分红，9、当一方文化不能凌驾于另一方时，对立和冲突布兰德的争花旗银行虽然金字招牌索罗门美邦集中在美国市场， 债券是其专业Weill是索罗门兄弟的债券业务套期保值风险过大，利益波动激烈1998年引起了露西亚金融危机，索罗门美国的所有权交易损失了13亿美元，为了挽救LTCM被迫出资，受此影响，索罗门美国在1998年3季度为3.25亿美元结果： Dimon于1998年11月离职，maughan晋升

5、为副总裁，指定meneze和旅游团的carpenter为联合经营责任者，10、发展双方关系缓和，分担权利责任，共同为解决问题关闭债券套期保值业务，扩大固定收益证券的大头针业务合并双方有业务具有较强销售能力的一方，如索罗门美邦获得花旗银行的固定收益业务，全球外汇操作业务与花旗银行金融衍生产品业务花旗银行合并，提供面向客户的多种产品组合解决方案，索罗门美邦提供面向证券市场的金融衍生产品。 花旗集团重新定义业务内容，以新的组织架构，联合双方最佳部分。 在所有业务中，管理者要重新审视产品和策略，建立最合理的组合花旗银行的联贷业务部门放在索罗门美邦业务平台上，11、效果集团可以结合彼此的长处，创造交叉营

6、销学的机会。 日本烟草公司收购美国RJR Nabisco海外业务的事件索罗门美邦是RJR Nabisco的收购顾问，花旗银行将在2个月内筹集50亿美元的银团贷款，提供过桥贷款。 1999年4月，花旗集团由加拿大多伦多收费公路私有化融资主办。 花旗银行提供过桥贷款，索罗门美邦大头针债券西班牙最大石油公司repsol收购阿根廷石油公司YPF索罗门美邦提供顾问咨询，花旗银行提供TOB融资方式，协助收购成功，双方客户不多， 拥有多个交叉营销机会组成客户委员会，划分双方客户的优先等级，指定上级主管小组与高优先等级客户合作12，索罗门美邦对花旗银行的公司交易商营销学债券、金融衍生品等，加上1999年从花旗

7、银行的全球关系交易商得到的投资银行收入，比上年增加了47%。 1999年的成绩书利润达到50亿7500万元，比1998年增加114%，占花旗集团利润总额的48%。13、全球消费者集团整合、来自联合经营责任者花旗银行的campell和旅游者集团的lipp campell曾在philip morris烟草公司服务28年，1995年加入花旗银行，没有银行工作经验，经营布兰德(万宝路烟草) lipp有23年的银行经验，1986年加入旅行社，负责收购的商业信用公司和旅行保险公司的成本削减。 合并的利润交叉销售和成本削减，从非坎培尔所长的合并当初lipp掌握了大局，14，成本削减的效果第一次预计在1998

8、年12月削减9.75亿美元的成本。 1999年的成本削减目标扩大到20亿美元，其中大部分来自花旗银行部分。 由于布兰德专门人才宣传的无用之地，1999年4月退休了。 交叉营销学花旗银行北美主管plumeri兼任primerica金融服务公司董事长，成为交叉营销学最成功的公司。 primerica在全美有15万人的代理销售。 以登门访问的形式销售定期生命保险、住房净贷款、住房和汽车保险、共同基金和养老金等金融产品。 其中只有定期生命保险是该公司产品，其他是集团其他成员的产品。 由于销售业绩良好，该公司的营业利润在1997年达到了3亿3500万美元。 15、交叉销售不是一个容易的交叉销售模式关系模型：针对客户的特定需求，提供符合需求的产品制造模式：自各儿生产的很多产品都是定径套销售的制造模式，但将其包装成关系模型销售，克服运营战略与企业文化的冲突销售成功的关键，是花旗银行primerica的销售文化花旗信用卡持有者成为潜在客户的全