第四章.标杆超越管理法BHKppt.ppt

1、第四章标杆超越管理基于标杆超越的BHK绩效管理。学习本章，需要掌握非程序性方法的使用，标杆超越法的含义，标杆超越法的步骤，标杆超越法的应用，系统绩效法，2020年7月15日，第3页，第一节，标杆超越原则，李一男和鞍钢的成本强制管理，国美的低价策略。相关话题：李一男，1970年出生，籍贯：湖南，1977年毕业，1992年考入华中科技大学，研究生李一男，1993年6月在华为实习，1995年毕业后加入华为，2000年晋升为华为副总裁。他离开华为去建立港口网络。2006年6月，华为收购了港湾网络，李一男回归华为。2007年12月，华为任命李一男为华为终端公司副总裁。2008年10月6日，百度任命前华为

2、首席科学家李一男为百度公司首席技术官，李一男与华为互敬互爱。毕业于华中科技大学三年级的李一男曾在华为创造了前所未有的晋升记录：他在两天内被提升为工程师。两周后，他被提升为高级工程师，半年后，他担任中央数据部副总经理，两年后，他成为中央研究部总裁兼华为总工程师。四年后，27岁的他成为华为最年轻的副总裁，他的地位和权力仅次于华为的第三任“左飞优芳”。曾有传言称，任正非将成为郑飞的接班人。目前，李一男仍是电子通信领域的顶尖技术专家。他不仅是技术天才，而且具有良好的管理能力和营销活动能力。有人说天才的所有失败。因为我选错了对手。2000年，在任的支持下，以内部创业的形式北上创建了一个港口网络，并从华为

3、获得了价值1000万元的股权结算和分红。华为的一些核心精英也陆续到来。从2001年到2003年，港湾的销售收入分别达到1.47亿元、4.1亿元和10亿元，最高收入达到20亿元。成为华为在企业数据通信市场的主要竞争对手之一。面对港内的竞争，华为开始与港内竞争订单，任亲自负责组建“港办”，无论港内介入什么项目，都必须不惜一切代价争取。竞争中白热化的程度可见一斑。当年，港口合同销售额为10亿元，零增长。2006年6月，华为在一系列事件后收购了港湾网络，如华为侵犯知识产权、阻止港湾上市、西门子放弃收购港湾等。李一男回到华为，担任首席电信科学家和副总裁。2007年12月，华为内部宣布任命李一男为华为终端

4、公司副总裁。10月6日，百度任命华为前首席科学家李一男为百度公司首席技术官。另一个例子：向雷锋学习。谁是雷锋？你做了什么？雷锋是什么样的榜样？为什么要以雷锋为例？谁想向雷锋学习？如何向雷锋学习？雷锋是怎么做到的？一个军人，生来平凡，死得平凡，很多小事谁都能做，在平凡的生活中创造出非凡的精神，像雷锋一样平凡的人，做像雷锋一样的人，不要又好又小，雷锋体现了和谐社会的价值本质，人力资源管理的基本流程，做好工作，分析项目需求和预期目的(招聘、培训、绩效、薪酬)。(目标、计划、预算)什么、谁组织实施(方案实施、资源分配、措施实施、进度控制)如何、在何处、何时进行行动评审和评估为什么修订目标和行动，202

5、0年7月15日，第9页，我什么是标杆管理方法，“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者进行比较的持续过程”P44施乐公司“标杆管理是组织寻求最佳行业实践以获得卓越绩效的过程”国际标杆管理中心是一个系统的持续评估过程。通过不断地将企业流程与世界领先企业进行比较，获得有助于企业提高业务绩效的信息。”美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center)对P2进行了全面定义，不断寻找和研究行业内外一流知名企业的最佳实践，并以此为基准，将该企业的产品、服务和管理的实际情况与这些基准进行定量评估和比较，分析这些基准企业达到优秀水平的原因，并根据

6、自身实际情况创造性地学习、借鉴和选择最佳的改进策略，从而赶超一流企业或创造一个高绩效的无限循环。2020年7月15日，第11页，分为四个方面。基准指的是最佳实践或最佳标准。核心是向行业内外最好的企业学习。这意味着，在整个行业乃至更广泛的全球范围内寻找基准，必须突破职能分工、企业性质和行业界限。一个直接的、分散的和渐进的管理方法需要剖析、分解和细化业务、流程和链接。4.注重比较和衡量决定了它是否超越和成功，案例施乐公司，问题：市场份额从49%下降到22%。研究：客户满意度，客户对产品的反应，产品质量，售后服务。原因：日本制造商以施乐成本价销售产品。继续研究：为什么日本企业在从产品设计到销售和服务

7、的一系列管理实践中领先不足：根据研究数据，制定计划目标并实现它们，实施标杆管理。结果：成本降低50%，开发周期缩短25%，收入增加20%。复印机有6个类别，施乐有4个类别在产品可靠性和其他质量方面排名第一。2020年7月15日，第13页，早期的基准P45不是一种可以提高生产率的技术。不同于质量管理和精益管理，基于内部最佳实践的内部基准测试，基于竞争对手学习模型的竞争基准测试，以及基于不同行业中类似功能的最佳模型的功能基准测试。基于不同行业不同功能的遗传标杆管理，2020年7月15日，第14页，第二，标杆管理的发展，第一阶段，第二阶段的竞争性产品比较(20世纪70年代初)，第三阶段的工艺流程学习

8、(20世纪70年代中期)，以及第四阶段的最佳企业管理实践(20世纪80年代)。战略标杆阶段(20世纪90年代)，第五阶段，全球标杆阶段(21世纪以来)，2020年7月15日，第15页，标杆管理的现状，新世纪以来，标杆管理已经成为世界上五大最流行的商业工具之一：70%以上的财富全球500强企业将标杆管理作为常规管理工具。亚洲：许多国家和地区都有“标杆管理数据交换中心”。在香港、泰国、印度和中国，标杆管理被广泛应用于从企业到政府、教育、科研、清关等各个领域。2020年7月15日，第16页。2020年7月15日，第17页，模仿与超越，测验，基准测试是一次还是两次？还是多重管理活动？标杆管理活动应该集

9、中在市场部和会计部吗？人力资源管理部门？标杆实施部门？超越基准是管理的目的？或者说？标杆管理的实施能培养人们的决策能力和学习能力吗？比较能力？模仿能力？标杆管理如何管理模仿和创新之间的关系？2020年7月15日，第18页，第三部分。标杆管理P46的作用，它有助于在竞争条件下提高绩效，建立学习型组织，并有助于企业的长期发展，2020年7月15日，第19页，第2节，标杆管理流程，施乐公司的罗伯特开普首创了标杆管理方法。他是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动分为五个阶段：1 .计划：确定基准流程；确定进行比较的公司；确定收集数据的方法并收集数据；2.分析：确定你当前实践和最佳实践之间的

10、性能差异；制定未来绩效水平；3.整合：就基准流程中的发现进行沟通并获得认可；建立部门目标；4.行动：制定行动计划；实施明确的行动并监控进展；5.完成：处于领先地位；各种活动的综合整合；重新调整基准。设计基于标杆超越的绩效考核体系，从发现企业运营瓶颈的过程入手，构建标杆的基本框架，收集数据，分析标杆企业的业务模式，通过比较采取行动，发现差距，沟通交流，不断改变标杆，保持循环，不断提升绩效工作。价值链流程，指导思想，企业目标，产品设计，产品创意，产品定位，产品生产，营销，质量管理，市场调研，产品服务，施琅6 1产业链，原材料采购，产品设计，批发经营，仓储运输，订单处理，终端销售，中国制造，请画出你

11、自己的学习流程。1992年，美孚石油公司只有60家当时，美孚公司在服务站询问了4000名客户什么对他们来说是重要的，得到了一个令人震惊的数据：只有20%的受访者认为价格是最重要的。剩下的80%想要三样相同的东西：能帮忙的友好员工、快捷的服务和对消费忠诚的认可。基准类型(从发展的角度来看)战略基准：使企业获得领先企业的市场战略。它通常包括以下问题。(1)竞争对手强调什么样的市场形势？(2)竞争对手的市场战略是什么？(3)支持竞争对手市场战略的资源水平？(4)竞争对手的竞争优势是什么？运营标杆管理：使每个职能部门实现最佳效率，并支持活动标杆管理以显示比竞争对手更好的成本、标杆类型(从设计角度来看)

12、、内部标杆管理竞争标杆管理职能部门(行业)标杆管理流程(最佳)标杆管理、美孚的三极标杆管理、命名速度(运营)、微笑(客户服务)和舒适性(客户忠诚度)，以研究速度集团(Speed Group: Penske)作为一家公司的最佳实践，该公司因其在印第500加油站提供快速便捷的服务而闻名。这支队伍身着制服，分工细致，配合默契。速度团队还了解到，潘世奇的成功部分归功于电子头盔耳机的使用，这使每个团队成员能够及时联系同事。微笑小组：在考察了丽思卡尔顿酒店的所有服务环节后，我们发现卡尔顿员工深深地记得他们的使命是照顾客人，让他们感到舒适。观点：美孚可以通过培训和建立以员工为导向的价值观来实现其目标。安抚小

13、组检查了“家庭仓库”，以找出为什么有这么多回头客。原来，公司里最重要的人是那些直接与顾客打交道的人。没有敬业的员工，就不可能获得终身客户。这意味着企业应该把时间和精力投入到如何招聘和培训员工上。在美孚，销售产品和与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司中最不重要的人。数据比较的类型、经营规模的差异和因规模简单而产生的成本效率差异、企业发展阶段管理实践和绩效的差异、企业文化理念和管理模式的差异，如权力下放、资源共享和内部控制的特征、产品特征和生产过程特征、经营环境和市场环境的差异、中海油和挪威石油公司六项指标的比较。 绥靖小组的调查改变了公司的观念，让领导们认为他们的作用是支持一线员工，让他们把

14、优质服务和微笑传递给客户。美孚完善了他们的研究成果，形成了加油站“友好服务”的新概念。 美孚在佛罗里达州的80个加油站进行了这项实验。“友好服务”与其传统服务模式有很大不同。当顾客到达加油站时，他会受到服务员真诚的微笑和问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，戴着电子头盔耳机，以便将顾客的需求及时传达给便利店的收银员。想得到快捷服务的顾客可以开车进入车站外的专用通道，只需几分钟就可以完成洗车和充电的全过程。标杆管理超越了作为战略管理工具的管理法的作用。标杆管理是一种绩效管理工具。标杆管理有助于建立一个学习型组织。标杆管理有助于企业的可持续发展。标杆管理超越管理不能简单地等同于范例学习。第四

15、，标杆管理是标杆超越管理的实施要求。基准选择是关键的信息管理。模仿和创新是基础。员工是最终的实践者。注意纠正实施偏差。注意评价总结。常见的实施偏差。标杆问题：错误的标杆，一劳永逸的标杆，虚无的标杆，概念上的标杆，夸大标杆的作用。数据问题：过于片面地关注数据，没有理解基准数据的真正来源。员工问题：偏离客户和员工，以及员工的抵制。实施问题：实施不当。概念问题，成功经验，以下是现代企业成功标杆管理活动的基本要求：(1)高级管理人员的兴趣和支持；(2)充分了解企业的运营和改进要求；(3)接受新思想，改变旧的思维方式；(4)愿意与合作伙伴分享信息；(5)致力于持续的标杆管理；(6)将企业经营与战略目标紧密结合的能力；(7)能够整合财务和非财务信息供管理层和员工使用的信息；(8)有能力提高与客户需求相关的核心竞争力；(9)追求高附加值；(10)避免讨论定价或竞争敏感成本；(11)不要向竞争对手索要敏感数据；(12)未经许可不得共享所有者信息；(13)选择不偏不倚的第三方整合和提供竞争数据，而不披露企业名称；(14)不要根据基准数据向外界贬低竞争对手的商业