公司PMP项目管理内部培训PPT课件

1、1、内部项目管理培训、项目、项目管理、项目生命周期、项目利益相关者管理、项目管理过程、项目组织及其影响、挣值分析(EVM)、PMBOK 2008、3 PMI:美国项目管理学会PMBOK(2008版):项目管理知识体系：五个过程组、九个知识领域中国项目管理研究委员会：中国项目管理知识体系(CPMBOK)、PMBOK 2008、4、PMBOK 2008、5、先轻松一下、PMBOK 2008、6、实践再次清洁窗户，然后切菜，30分钟，第一步，第二步，第三步，总共90分钟，PMBOK 2008，7，练习：2，第二种方式：拖地，清洁窗户，切菜，第一步，第二步，第一步，第二步，30分钟，15分钟，总共45

2、分钟，30分钟，15分钟，PMBOK 2008，9，项目，什么是项目？定义1:项目是为实现特定目标而投资于临时组织的人力和非人力资源的组合。定义2:项目是创造独特产品、服务或成就的临时性工作。临时意味着项目有明确的开始和结束时间；独特性意味着每个项目都产生一种不同于其他项目的特殊产品、服务或成就。定义3:完成一个独特的产品、服务或成就的一次性努力。PMBOK 2008，10，项目，什么是项目？从事大规模的零件，组织集体活动，装修房子，开发系统，设计产品问题的理论方法，清洁建筑物和进行满意度调查。项目管理手册2008，11，项目定义的总结，项目和运营之间的共性是由人来完成的；受资源限制；需要计划

3、、执行和监控，以实现组织目标或战略计划。项目的特点：临时性、独特性、目标明确性、可逐步细化性；经营特点：重复产品、服务或结果的连续生产；PMBOK 2008，12，项目，哪些是项目？PMBOK 2008，13，项目目标，SMART原则：S(具体)明确，可理解M(可测量)可测量，可计算A(可实现)可实现，可实现R(相关)，符合组织目标T(基于时间)有时间限制，一段时间，PMBOK 2008，14，PMBOK 2008，15，项目管理，什么是项目管理？为了在复杂多变的环境中做好工作，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中，以满足项目的要求。预测、计划、组织、指导、协调和控制。项目受到

4、三重约束，满足要求的产品、服务和成果在预算内按时提交。16.项目管理，项目规模和利润目标的选择，收入，成本，最大利润，成本效益关系，成本，平衡点，最佳规模，2008年项目管理咨询委员会。在项目阶段，为了有效地完成一些重要的可交付成果，项目将在特殊的控制点进行划分。阶段结束点是重新评估项目并在必要时更改或终止项目的自然节点。这些节点可以称为阶段出口、里程碑、阶段级、决策级和决策点。，PMBOK 2008，19，项目生命周期，一般生命周期结构，成本和人力投入水平，时间变化，项目管理的输出，项目启动，组织和准备，执行，项目结束，项目章程，项目管理计划，验收交付物，归档项目文件，20，项目生命周期，典

5、型目标分析，概念开发，设计和开发，系统分析，系统设计，开发和采购，实施和验收，运行和维护阶段，PMBOK 2008，21，PMBOK 2008，22，项目利益相关方，项目方：指如业主、业主和维护阶段项目利益相关者是指积极参与项目或其利益可能受到项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织(如客户、赞助商、执行组织或公众)。 反过来，涉众也可能对项目、其可交付成果和项目团队成员施加影响。要求：项目经理必须确定利益相关者及其需求和期望，并尽可能满足他们以确保项目目标的实现。PMBOK 2008，23，项目利益相关者，利益相关者管理，影响，利益，充分关注，偶然关注，尽力保证，及时通知，利益相关者分析，

6、PMBOK 2008，24，项目利益相关者，项目利益相关者和项目之间的关系，PMBOK 2008，PMBOK 2008组织结构分类功能组织矩阵组织弱矩阵组织平衡矩阵组织强矩阵组织项目组织复合组织，PMBOK 2008，27，项目组织和组织影响，典型的职能组织是一个层级结构，每个员工都有一个明确的上级，并且，PMBOK 2008，28，项目组织及其影响，弱矩阵组织保留了职能组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调者或联络员，而不是真正的项目经理。PMBOK 2008，29，“项目组织及其影响，平衡矩阵组织认可全职项目经理的必要性，但不授权其全权管理项目和项目资金。PMBOK 2008，30，项

7、目组织及其影响，而强矩阵组织具有项目组织的许多特征，拥有专职项目经理和具有很大权威的专职项目管理员。PMBOK 2008，31，“项目组织及其影响”。在基于项目的组织中，团队成员通常集中工作，组织的大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主权和权力。在基于项目的组织中也有称为“部门”的组织单位，但是这些部门要么直接向项目经理报告，要么为每个项目提供支持服务。项目组织及其影响在基于项目的组织中，团队可能具有项目团队的许多特征。它可能有来自各个职能部门的专职人员，可以制定自己的工作流程，甚至不能按照标准或正式的报告结构进行操作。项目组织及其影响、主要组织结构及其对项目的重要性。项目管理办公室(

8、PMO)项目管理流程：负责集中协调和管理其管辖范围内所有项目的组织部门。项目管理办公室的职责范围从提供项目管理支持到直接管理项目。管理项目管理办公室管辖的所有项目的共享资源；确定和开发项目管理方法、最佳实践和标准；指导、指导、培训和监督；通过项目审计监督项目管理标准、政策、程序和模板的符合性；开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文档(组织流程资产)，并协调项目之间的沟通和协调。PMBOK 2008，36，项目管理流程，变更控制委员会(CCB):由利益相关方正式组成的小组，负责审查、评估、批准、推迟或拒绝项目变更，所有决定和建议均应记录在案。工作流程：了解情况；提出正式申请；评估和分析(项目团队)；经中国建设银行批准；根据项目信息发布结构发布变更后的文档；记录存档更改；执行变更；PMBOK 2008，37，项目管理过程，商业环境因素：任何围绕项目或影响项目成败的内部和外部环境因素。这些因素来自项目中涉及的任何或所有单位。业务环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。例如，政府或行业标准、基础设施、公司环境、市场条件、利益相关者的风险承受能力等。PMBOK 2008，38，项目管理过程，组织过程资产：包括任何或所有与过程相关的资