中层干部管理技巧培训PPT课件

1、1,中层干部管理技巧培训,2,目 录,模块一、中层干部的角色定位与职责 模块二、日常管理与管理技巧,3,模块一 中层干部的角色定位与职责,4,什么是管理,管 理 运 行 图,确定目标,制定规则,让别人做事,达到目标,5,何谓有效管理,有效：效率 效益 笑口（三笑） 方法与资源：对（对的事情）的再做对,6,经理是什么 ？,企业的杀手 被修理? 条理化? 非常理?,7,经理的职责,80：20原则（80%的责任由20%的骨干承担） 对公司负责，完成目标 对部门负责，承上启下 对员工负责 对其他部门负责 对客户负责 对社会负责,8,中层主管的角色与任务,辅助业务 回答经营层的咨询及对经营层提供建议 管

2、理业务 充分利用资源达到工作关系的目标 实施业务 部下没能力完成无法授权的工作,9,主管的角色,主管不是做官，是引导人把事做好的人 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管是先理后管的人 主管是负责部门绩效成败的人,10,现代管理者角色的四大转换,现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者 。 现代职业经理首先以教练的角色实施教导。,四 大 转 换,16K干部,技术干部,执行者,监工,教练,设计者,职业经理,职业经理,11,开展工作之前的几条纪律与原则,下级服从上级 指令统一 逐级指挥 授权 组织协调 工作确认,12,模块二 日常管理与管理技巧,13,六大管理技能,1、如何制定目标与计划

3、2、如何制定管理项目 3、如何分解目标与任务 4、如何制定工作标准与任务 5、如何实施过程管理 6、如何进行绩效评价与提升,14,目标管理常见问题,1、没明确目标，摸着石头过河 2、目标空而大，做起来无从着手 3、上下目标不一，各有各的打算 4、只考虑本部门目标，实现目标时缺乏支持 5、分解目标不合理，背地里谁也不认同 6、没将目标变成计划 7、目标没跟踪，形同虚设,15,目标三角形,16,一、目标,1、目标写什么（来源） 2、目标是什么（定义） 3、目标写什么（衡量标准） 4、目标书写注意点,17,目标写什么目标来源,职位说明,职责,目 标,商业情况 （business conditions

4、),商业计划和 预算,优先资源 （资源配置）,影响社会 （预计变化）,18,目标定义,想,是 （现实是什么）,应该,目标就是今年的工作 今年想做的、能做的、该做的工作,19,目标是什么定义,目标书写原则： 能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化,岗位今年做的工作？ “为了什么、今年做什么、做到什么程度？” 目标=标杆=说法,20,什么是好的目标,考核目标的填写,1、具体的和可理解的 “这个目标是否具体告诉员工具体的要做完成什么？” 2、有量化的考核标准 “员工知道如何痕量他的工作结果吗？” 3、切合实际的 “这个目标是否具有挑战性而又是可以实现的” 4、时间性 “员工应该在什么时间完

5、成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？ 完成这个目标需要其他人（部门）的支持吗？ 这个目标的轻重缓急，优先顺序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？,21,好目标,S M A R T,高质量：源于设定目标（订规划） 写清楚：SMART,1、具体的 “这个目标是否告诉上级别具体的最终完成的是什么 2、可考核的（考核指标） “上级知道如何痕量他的工作结果吗？ ” 3、具有一定挑战性的 “这个目标是否具有挑战性的尔又是可以实现的” 4、时间性（完成时间） “该项工作应该在什么时间完成” 考核标准，完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中,22,下列工作哪些是符合SMART原则的 ，哪些不是？,1、

6、今年将行政费用降低10% 2、三天内必须将市场策划书给我 3、小王，这个月必须把车辆管好 4、质检员一定要定期检查生产情况,23,衡量标准的写法,定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性 可以是一种行为或一系列结果性运作: 完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量： 一种物理单位或解果，如台数、人数、分析报告 确定: 以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,24,写目标的注意事项,1、目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 2、目标有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不小于5%权重。 3、具体某工作项目表可通过季度中将目标细化。 4、只要是清晰的、可考核的就是部门，目

7、标，形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,25,目标的来源,工作目标的填写, 岗位职责或部门职责定位 （专业化的要求） 公司的战略目标 （整体发展的要求） 客户的需求与期望,26,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,步骤一： 澄清主要责任,步骤二： 沟通部门的工作重点,步骤三： 设定员工工作目标,步骤四： 与员工达成一致,27,工作目标的填写,1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责； 2、将部门的行动计划落实为俱的工作目标； 3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标。,其中设定员工的工作目标 要注意 ,28,工作目标考核的标准,考核标准的填写,数量 产品的数量 处理零件的数

8、量 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润,质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量,成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对 比,时间 期限 服务,例如,29,与员工达成一致,考核标准的填写,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 *概述部门和自己的主要任务 *对员工本人的期望 2 鼓励员工参与并提出建议 *倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在 *对于员工的抱怨进行下面引导 *从员工的角度思考问题，了解对方的感受 3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 *鼓励员工参与，以争取他的承诺 *对每一项目标设定考核的标准和期望,我们强调,30,二、易混淆的概念,1、目

9、标与职责的区别 2、管理者职责和岗位职责的区别 3、管理过程和职责、目标区别和举例 4、目标和行动计划的区分,31,1、职责与目标的区别,32,举例说明,职责： 为了保证生产按时完成、建立完善、监控物料体系 目标： 为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率 考核标准： 四季度时批合格率提升5%，达到99%. 细化目标： 三季度时提高批合格率至97%.,33,区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责 1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。 2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展。 3、对组织的职责：在完

10、成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。 注：管理人员职责不应与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,34,3、管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。 1、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能，单独的步骤不属于部门的目标和职责。 2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。 3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。,35,管理过程举例,为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的人员考核。 目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度

11、。 考核标准：制度得到上级认可，进行试行。,36,4、目标和行动计划的区别,目标=最终结果=做什么？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据。 行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考,37,目标有什么用？,目标用处,目标=标杆,1、反应结果 2、进行绩效评价 3、日常管理 4、引导改进,38,目标管理法,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管

12、理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,目标设定,目标执行,目标评价,目标改进,岗位责任制流程,39,目标管理的七大好处,1、抓住重点 2、关注结果 3、考核依据明确 4、激发下属工作主动性 5、统一目标，劲往一处 6、在各自的层面上工作 7、下属能力提升快,40,部门目标的制定,公司年度目标,公司与部门 协议目标,共同目标,支持目标,自设目标,41,制定管理目标,1、部门任务清单 2、整理归纳出最重要、最紧急的项目 3、作为分工的基础,42,管理项目选定表,43,BSC MBO 量表,战略目标 分公司 KPI 部门KPI 岗位KPI,制度和 流程 部门CPI 岗位CPI,CEO,中心2,中

13、心1,公司3,公司2,公司1,部门1,部门2,部门3,部门4,岗位1,岗位2,岗位3,业绩评价,绩效成绩应用,绩效薪酬 职位调整 成长学习机会,年度一级考核,季度二级考核,月度三级考核,44,任务确认与分解,45,从目标到计划,计划是描述使用可以动用之资源达到预先设定目标的方法与工作方案 谁做什么;什么时候;什么地点;怎样做,46,计划是什么?,目标是欲达到的结果 计划是实现目标的路径,47,管理工作设计划的缺点,不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么； 没目标，没步骤，轻重不分； 墨守成规，处处被动； 工作不配合，相互不协调。,48,计划的好处,1、完成目标的可能性大大提高 2、

14、使目标更明确 3、使工作更有序与条理 4、减少出现危机之可能 5、更轻松地处理意外事件 6、工作更有效率 7、工作量与结果可匹配 8、能更客观地评估结果,49,计划制定之要点,1、目前情况：现在所处位置 2、前进方向：做什么向哪里前进 3、行动：需要做什么才能达到 4、人员责任：由谁做 5、阶段性反馈 6、结束日期 7、预算成本,50,制定计划的7步骤,目标描绘 项目展开 进度安排 资源统计（人、设备、资金等） 可能情况 评估修正 管理重点,51,例：年度销售计划,一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围） 二、形势与问题分析（SWOT） 三、战略 四、战术,52,五、计划内容 1、销售额计

15、划 2、费用计划 3、促进计划 4、培训计划 5、回款计划 六、组织与控制 七、营销支持方法,53,制定工作标准与方法,54,标准的含义,1、将组织的目标与期望 2、合理化、具体化与书面化 3、推行落实，成为共同规范,55,标准的重要性,1、明确目标与目的 2、执行的依据 3、考核的依据 4、提高效能 5、降低损耗,56,制定标准的程序,1、选定项目 2、工作分析 3、设定目标 4、制定书面标准 5、通知培训,57,推行标准,1、主管重视 2、建立共识 3、充分理解 4、先奖后罚 5、贯彻彻底,58,制订标准清单事项,1、考虑周详 2、不一定完善 3、管理者参与 4、合理 5、简单易懂,59,

16、推行标准实战技巧,1、案例收集法 2、现场指点法 3、要点汇整法 4、分站练习法 5、检查表 6、竞赛法,60,工作检查与跟踪,1、确信工作按计划执行 2、确信可达到预期结果 3、确信遵守组织的政策与程序 4、及时发现问题，防止偏差,61,实施过程管理,1、反馈与反馈 2、协助下属解决问题 3、培育,62,工作跟踪的5原则,1、适时的 2、重要的 3、明确的 4、讲求实际的 5、经济的,63,跟踪什么？,1、工作成果 2、工作方法及品质,64,跟踪的方法,1、个人工作报告 2、数字材料 3、会议 4、协调工作 5、他人反映 6、阶段性查,65,控制的要领,1、重点控制 2、不可太繁复 3、反馈

17、系统 监督系统 4、自动化即时式,66,控制的工具,1、推移图（数据化、坐标化） 2、管制图 3、甘特图 4、表单类（查核表、各种报表）,67,过程管理的目的,1、重视目标与实绩之间的关系 2、对过程进行跟踪与监控，及时消除异常确保目标实现,68,过程管理的关键： 从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日,69,例：对业务员实施过程管理,1、每月拜访月报表 2、每日销售日报表 3、及时评价，并将填写质量作为考核项目,70,例：主管实施周进度控制,1、每周一上呈周销售管理报告书 2、报告什么 销售目标达成；新开发客户数；货款回收；有效拜访；交易率；平均每人销售额；竞争动态；异常情况处理。,71,

18、例：营销过程管理,现象：只要销售结果，不管营销过程 问题：价格体系混乱，网络利润下降，经销商积极性不高，窜货，应收帐款成堆，业务员行动无计划，过程不透明，销售费用高，等等 原因：销售质量与数脱钩,72,例：营销过程管理的要素,物 （产品与货款）,事 （报表与会议）,地 （现象与问题）,人 （业务员）,四要素,73,过程管理实施,建立反馈体系 建立控制办法,74,协助下属解决问题,没有问题，才是最大的问题 问题就是现状与目标之间有差距,75,问题分类,差距分类,层次分类,救火类 发现类 预测类,业务类 管理类 战略类,76,缺乏问题意识的常见现象,1、重复问题一而再发生 2、品质不良率偏高且无改

19、善 3、极少改善提案 4、工作被动，推一下才动 5、浪费多 6、无标准，无规范 7、有标准，不执行 8、推诿借口多 9、客户抱怨多却无举措 10、无信息无计划,77,解决问题意识的常见现象,开始,现状调查,原因分析,确认要因,实施对策,制订对策,标准化,结束,核查效果,感觉 问题 的 状态,问题 已经 解决 的 状态,不能满足,78,正确地掌握住问题等于问题解决了一半,79,培育下属,1、培育下属是每个主管的职责 2、智慧与知识、技能,80,培育下属的方法,JI(Job Instruction Training) -工作指导性训练 JM(Job Method Training) -改善方法训练

20、 JR(Job Relations Training) -待人方法训练,81,绩效管理的标准,1、具体的可衡量的 2、是人所共知的 3、是符合组织目标的 4、是经过同意后制定的,82,为什么要进行考核,1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力； 2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿,83,为什么要进行考核,3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作； 4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如

21、何评价、如何激励、员工发展等问题）； 6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。,84,4个流程是指,实 施 流 程,85,季度业绩考核的过程,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的 工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；,86,季度业绩考核的过程,第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（

22、进行业绩回报）；,87,季度考核应注意的方面,1、业绩考核过程中管理者责任 （1）制定适合本部门的考核办法； （2）确定被考核人的考核要素； （3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价； （4）对被考核人进行业绩指导； （5）与被考核人讨论发展计划； （6）与被考核人讨论业绩回报措施。,88,季度考核应注意的方面,2、业绩考核过程人力资源部责任 （1）制定业绩考核管理规范； （2）检查、监督业绩考核工作执行情况； （3）收集、整理、分析业绩考核评价结果； （4）指导考核人完成业绩考核工作； （5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策； （6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。,89,考核内容,绩效考核的步骤,步骤一：准备,步骤二：面试,步骤三：奖惩,