MTP高中晨管理人员管理技术PPT课件

1、1,MTP高中阶管理人员管理技术训练,工作教导及心态调整与问题处理,2,工作教导技巧 1-2,3,部属培育,思考：有关培育与指导部属之看法 培育部属三方式 系统式培育方法（OFF JT） 机会式培育方法（OJT） 自主式培育方法（SDP） OJT问题与对策 如何辅导员工 如何克服学习障碍,4,为什么要培育部属（1）从主管角色来看,主管角色之新定位 以前的角色指挥者、监督者 今后之角色催化者、领导者 因应环境变化，要调整管理风格 教导是一种独特的领导 影响力使别人愿意照我方期望之方向去做 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力,5,为什么要培育部属（2） 反面思考,Q1：部属经培育后，能力强，不

2、易管理？ Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管的对手）？ Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？ Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业务推动不力？ Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让有能力之部属发挥？,6,为什么要培育部属（3）正面思考,7,要培育出什么样的部属？,组织目前所需要之人才条件 从自身组织之现况要求来思考（业务面） 公司 部门 组织未来所需要之人才条件 从自身组织之未来要求来思考（策略面） 公司 部门,8,讨论：组织需要的人才条件,9,从实力与潜力来看人才（2）,人才 人财 人在 人济 人罪,10,如何看出人才的潜

3、力,概念思考实效 业务执行实效 人际关系实效 成就动机,11,你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析,12,了解部属吗？（2）日常工作中去了解,从言语面来了解 从行动面来了解 从成果面来了解 现场走动 一对一沟通,13,了解部属善用自我表达,工作满意度 对工作之期望 上班地点 工作的检讨 对上司、同事之期望 自我能力发展计划 健康状态 生活与家庭状况,14,培育部属三途径,OFF-JT（工作外集中训练） 适用新知与专业知识、技巧、能力 On - JT（工作现场之训练） 适用于工作直接相关之Know-How SDP（自我启发） 适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识,15,培育部属三途径,16

4、,培育部属三方式,系统式培育方法 采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式 机会式培育方法 采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法 自主式培育方法 运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法,17,系统式培育方法（1）诊断部属之训练需求,工作分析 问题分析 组织分析 生涯发展分析,18,如何做工作分析？,分析工作中的major task及subtask 针对Task，列出应具备的知识、技能 找出Critical技能、知识 利用工作说明书及工作内容调查表,19,如何做问题分析,从工作问题与绩效不佳之处着手 分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因 选择重点需求之知识或技能 利

5、用工作目标绩效表及问题分析表,20,如何做组织分析？,了解组织发展之远景及目标策略 分析配合组织发展之可能工作挑战 从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能 针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求 利用训练需求访查表,21,如何做生涯分析？,沟通了解员工未来生涯发展期望方向 找出第二专长训练需求 沟通个人发展与组织发展之配合点 利用员工自我发展建议表,22,系统式培育方法（2）安排OFF-JT训练计划,建立训练体系、规划训练蓝图 职能别训练 阶层别训练 课题别训练 安排年度训练计划 规划及执行部门训练计划,23,机会式培育方法,安排OJT训练计划 OJT工作教导技巧 问题解决型OJT,2

6、4,安排OJT训练计划,界定OJT训练需求的二种方式 拟定OJT训练计划书,25,OJT工作教导技巧,如何教导新进人员 职场OJT常用方法 工作教导四步骤 指导部属六阶段 授权技巧 回馈技巧,26,实际派令工作,让新进同仁一面工作，一面指导个中的诀窍 对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在 教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领,27,善用有助于学习之方法工具,心智图法 K. J.法 鱼骨图法 系统图法 脑力激荡法 个案研究法 行动学习法,28,职场OJT常用方法（1）,29,职场OJT常用方法（2）,30,工作教导四步骤,说给他听 做给他看 让他做看看 回馈更正,31

7、,工作教导的要点,32,指导部属六阶段,Step 1：说明 Step 2：见习 Step 3：实习 Step 4：分担 Step 5：代理 Step 6：承办,33,问题解决型OJT,如何发现问题？ 如何诊断问题？ 如何解决问题？ 案例分析（Case Study）与教导 团队式问题解决方法,34,自主式培育方法,自我分析与自我调整 培养问题意识与创造力 生涯规划与自主管理,35,自我分析与自我调整,自我分析 自我调整 自我改善,36,学习六要,37,自我分析,长处（Strength） 短处（Weakness） 模糊不清之处 他人对自我之了解,38,自我调整,态度面 行动面 认知面 人际互动面,

8、39,自我改善,改善的动力意志与信心 化问题为机会化劣势为优势,40,培养问题意识与创造力,41,生涯规划与自主管理,动态的生涯发展规划 努力创造自己条件 扩展各方面之能力的机会 培养快速学习能力,42,克服学习障碍之途径,激发内在的动力 危机感 成就感 使命感 创造外在的诱因 有效的激励与奖励 创造学习的环境 发展学习型组织,43,引导新进同仁工作态度及方向,44,指导新进同仁作业方面的常识,接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法 准备工作的要领 工具的使用要领 支配时间的要领 互助合作的要领 整理、整顿的要领 参加会议磋商的要领,45,如何教导新进人员？,教导新进同仁认识公司特性 教导新进同

9、仁有关上班礼仪 指导新进同仁作业方面常识 实际派令工作 引导新进人员工作态度及方向,46,教导新进同仁认识公司特性,企业经营的目的 公司组织的特征与型态 各部门的职责 本公司产品的知识 对业界的认识 作业的流程,47,教导新进同仁有关上班礼仪,穿着方面 下班告退的礼节 说话措辞方面 工作态度 接待访客方面 访问顾客的作法 电话应对的礼节 与上司接触时的礼节 与同事相处之道,48,指导新进同仁作业方面的常识,接受指示时的礼貌心态 呈送报告的作法 准备工作的要领 工具的使用要领 支配时间的要领 互助合作的要领 整理、整顿的要领 参加会议磋商的要领,49,积极态度与激励技巧,50,大纲,为什么员工的

10、工作态度愈来愈重要？ 影响态度的主要因素 为什么员工工作态度不佳？ 主管所期望部属之良好工作态度 协助部属培养积极工作态度的方法 Herzberg激励理论,51,为什么员工的工作态度愈來愈重要？,积极的工作态度会帶來卓越的工作品质 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度 建设性的工作态度 不良的工作态度使个人生涯发展橫生阻碍 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效,52,态度不是用钱可以卖到的！,态度是一个人內在品格的一部分 态度是个人由內而外自主的选择,53,影响态度的主要因素,54,日常工作问题会反映出员工的态度,工作充满困难，压力繁重 相关单位沟通困难，本位主义太強 我把工作问题反应给主管却

11、得不到支持 处于工作流程之下游，常受上游作业品质不良影响 工作同事常以怀疑、批评态度对我，实在受不了 自己心情不好，常常不知怎么办,55,小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策,56,委派部属职责之內容,57,如何日常行动中培养积极态度,从口语表达上使用肯定积极语气 经常微笑应对展现信心 养成快速反应立即行动习惯 善用创意 勇于面对问题，培养解決问题韧性,58,协助部属培养积极工作态度的方法,增进对挫折的容忍力 转换心智模式 建设性自我对话 寻找工作的使命感 采用鮮活思维模式 自觉学习突破心锁,59,培养积极工作态度的方法（1）,增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳

12、挫折，专注力争上游,60,培养积极工作态度的方法（2）,转换心智模式 化问题为机会 视挫折为成长 化压力为动力,61,培养积极工作态度的方法（3）,建设性自我对话 再给自己一次机会 愈是挫折愈有成长空间 成功者找方法，失败者找藉口,62,培养积极工作态度的方法（4）,对找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考,63,培養积极工作态度的方法（5）,采用鮮活思维模式 跳脫习惯巢臼 求新求变的思考 改变思维模式,64,培养积极工作态度的方法（6）,自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长,65,个案研讨,66,个案研讨,67,从人的需

13、求看激励,68,Herzberg 双因子激励理论（1）,69,Herzberg 双因子激励理论（2）,70,有效激励的途径,71,#1. 环境激励,工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 变动环境，危机意识 激励工具之运用,72,#2. 团队激励,共同目标 互信互諒 经验分享 共同成长 组织学习,73,#3. 自我激励的10个途径,工作热情的抒发 学习如何定可实现的目标 寻找志同道合的伙伴 工作关系的自我定位 寻找有效益的资讯 建立并维持持久的关系 与相同热情的人建立和谐关系 不止息地勇往直前 开放学习且不自我设限 用生命热爱工作3E管理,74,员工问题之处理,75,大纲,员工的行为图解 了

14、解员工的需求 需求不滿的行為 如何面谈员工掌握需求 如何处理员工问题 如何解决员工绩效问题,76,员工行为之图解,77,员工行为之图解,人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激 需求)。 前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。 后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。 再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也

15、不相同，有意获得肯定的部属，对管理者的笑容认为是赞扬的表情及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生想买礼品的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有这东西可以当作礼物的感觉。 来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。,78,人类的需求,79,了解员工的需求（1）,保健

16、的需求 把握机会的需求 达成目的的需求 追求变化的需求 保持轻松心情的需求 追求安定的需求,80,了解员工的需求（2）,参与的需求 追求肯定的需求 追求公平的需求 追求尊严的需求 自我成长的需求,81,新新人类的特质,1.希望自己被认真对待、被信任、赋予重任 2.习惯自己解决问题 3.不愿意耗时间做没有意义的事 4.不喜欢处处被抑制 5.希望能照自己的意思做事 6.期待肯定与回馈 7.不期望组织会对他们忠诚 8.不担心改变,82,需求不满会产生的行为（1）,1.找借口辩解加以合理化 1)不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停 2)把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误 3)对自己的过

17、失，总是心不甘情不愿 4)预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动 2.攻击 1)消极性攻击行动很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近 2)积极性攻击行动喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气 3.替代行为任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之,83,需求不满会产生的行为（2）,逃避 自閉请假。不说话。不与別人交往 逃向疾病

18、头痛、胃痛或其他症狀会出现 逃向幻想幻想脱离现实的事情 逃避现实做事情毫无计划且行动。故意吵闹个不停 升华把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情 同化把別人的成就当作自己的成功 形式化表面工作做好，做一天算一天 放弃放弃需求，失去自信心，对別人的赞赏和责备，毫无感觉 退化虽然是成人，但裝出一副小孩子耍賴的样子或不正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷靜态度而不知所措 固执明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情況中，也要固执于某一特定手段,84,Case Study: 人事问题的处理(1),陈君在这家公司已经服务卅

19、多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。 处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。 但是，老陈

20、的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放任不管的办法，从此不想再管老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？,85,Case Study: 人事问题的处理(2),李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗

21、户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。 老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。 请问： 1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？“,86,处理员工问题8步骤(1),提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表现方法 列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字 寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以