企业发展思路

1、探索推动工程监理企业向项目管理公司发展的路径中国成达工程公司王伟一、 监理事业不断壮大，监理已成为我国基本建设中不可或缺的组成部分。我国从1988年开始推行建设监理制度以来，监理事业发展迅猛，据有关统计数据表明，目前全国共有监理企业6500余家，其中甲级801家；全国监理从业人员26万余人；全国各监理企业涉及的经营范围基本上覆盖了建设工程的各个专业领域，每年实行的监理项目多达十余万个，投资近2万亿元。从实际效果看，凡是实施了监理的工程，普遍反映工程质量好，进度有保证，有效地控制了工程总投资。因此，经过16年的发展，特别是1998年3月1日起建筑法规定了国家推行监理制度以后，监理已成为我国基本建

2、设中三方主体之一，政府、企业、业主都更加信任和依靠监理队伍。可以自豪地讲，监理行业的发展，使我国在基本建设领域与国际惯例更加接轨了，证明了当初国家推行基本建设制度改革取得了巨大的成功。二、 监理行业存在的问题和局限性但是，在发展的同时，我们也要看到监理行业中存在的问题和局限性。一般来讲，监理行业普遍存在部份监理人员素质较低，监理工作主要局限于施工阶段，监理公司普遍规模较小，监理取费普遍较低等问题。特别是在我国加入WTO后，按照市场准入原则及我国政府的承诺，进入的外国企业及国外咨询公司越来越多，数量虽多，规模较小，综合能力较弱的国内监理公司能否适应国外业主较高的要求，能否与进入我国的外国咨询公司

3、一较高下的问题，十分突出的摆在了我们的面前。监理行业今后应如何发展，是我们每一个从事监理工作的人员努力思考的问题。三、 监理公司应向项目管理公司方向发展值得欣慰的是，建设部有关部门及领导，及时地发现了此问题，并于2003年及2004年分别发文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见及建设工程项目管理试行办法，它是建设部第一次用文件形式明确了监理公司未来发展的方向。众所同知，在发达的西方国家。PM与CM是主要的两种项目管理模式，PM是对项目从初期到项目完成的全面协调和控制，包括项目前期立项、可行性研究、设计、采购、施工，直到工程竣工验收，强调的是建设的全过程。而CM强调的是施工阶段，同

4、时工作会延伸到设计工作、设备材料采购工作，开工前的准备工作，施工招标工作等。对一般项目而言，业主只选择两者之一，但对于一些较复杂的大型项目，也有可能两者兼而有之，在此情况下，PM的层次较CM高。我国的建设监理工作，从1988年最初建设部推行建设监理制时的理念，同上述的PM和CM基本上是一致的，但在运行过程中，由于政府、业主、监理公司及市场诸多方面的原因，使得建设监理形成了目前的情况，使监理工作主要局限于施工阶段的施工质量管理。这对监理公司的发展产生了极为不利的影响，我们认为，在加入WTO后，在全球化的浪潮之中，我国的基本建设体制在强调中国特色的同时，更应注意与国际接轨。监理行业的发展，一定要与

5、国际上的项目管理（咨询）业接轨。这样有利于国内的监理公司更适应外企业主的要求，这也是一种改善投资环境的具体体现，更主要的是，有利于国内监理公司走向国际。改革开放已25年了，国内的基本建设体制及队伍有了迅猛的发展，以设计为主体的工程公司在国外开展的工程建设总承包项目，以及以施工单位为主体的施工承包项目已遍及了世界的每一个角落。但是以项目管理（咨询）为核心的出口项目还鲜有少见，实事求是的讲，国内的项目管理水平离国际先进水平还有较大差距。因此，现在建设部在国内大力培育和推行工程建设总承包和工程项目管理非常及时。在此，我们对推行项目管理提出如下建议：（1）明确工程项目管理的地位，各级政府建设主管部门应

6、加强对推行项目管理的宣传力度，使工程项目管理逐步得到社会的认可。（2）对从事项目管理的公司来讲，需要较强的综合能力，项目管理公司应逐步做强做大。我们接触了美国一家叫MONTGOMERYWATSONHARZA的项目咨询公司，据他们介绍是全球最大的环境保护方面的咨询公司。他们作为我们四川省环境保护项目的项目咨询单位，他们派来了2位专家，我们公司作为他们的中方合作伙伴，派出所有现场工程师代表及专业工程师，高峰期每月30人。他们公司每年的合同额10亿美元，相比之下，我们国内监理公司差距太大。我们认为应在国内各行业中选择一批较有实力的综合性监理公司，尽快向国际性项目管理公司发展。但数量不宜太多。在目前的

7、6000多家监理公司之中，综合势力较强部分应向项目管理公司方向发展，但大多数实力较弱的监理公司只能走专业性的监理公司道路，在今后，成为项目管理公司的合作伙伴。也就是讲，向项目管理公司发展要有层次，一涌而上，不太现实。（3）项目管理市场的培养：建设部在推行建设监理制之初，也是按照项目管理的模式。但后来由于工程施工质量问题较多，出现了不少豆腐渣工程，引起了上至国家领导人，下至普通百姓的关注与不滿，因此，抓工程质量成为关注的焦点。在社会上形成了一种看法，监理公司的工作就是抓施工阶段的质量管理。目前，施工阶段的监理市场已经形成，但如何培养项目管理市场是个值得考虑的问题。如没有政府强制措施，只靠业主自愿

8、接受，估计市场的培育会十分缓慢，尤其对国有企业的工程项目更是如此。没有足够的市场，项目管理公司难以生存，只能回到施工监理的老路上去。（4）要重视设备监理工作，尤其是在工业项目中，如石化项目，设备材料费用往往占到项目工程费用的5060%。我们这里谈到的设备监理工作包括设备询价、订货、检验、运输、保管、发放，而不单是指对设备制造的监理。由于设备十分贵重，且种类繁多，一般业主往往没有能力完成上述工作，迫切需要项目管理公司的协助。据我们了解，在国外的工业项目中，设备采购咨询服务是项目管理中的重要内容之一。在我公司承揽的外资项目中，可以讲所有业主均有此方面的要求，在国内大型工业项目中，业主也往往有此方面

9、的要求，既使在安装工作较复杂的民用建筑中，对一些关键设备业主也有此要求。我们认为，随着外企及国内民营企业的增多，在工程项目中对设备采购方面的咨询业务越来越多。（5）要重视人力资源的培养和积累。项目管理涉及到工程建设的全过程，因此，会涉及到方方面面的专业技术人材。目前，大多数监理公司只能从事施工阶段的质量管理工作，除了市场、资质等因素，没有注册结构师、建造师，造价师、咨询工程师，没有注册的安装方面的工程师，这样的监理公司不可能有能力去从事除施工阶段以外的其它阶段的项目管理工作。因此，人才的积累，对监理公司向项目管理公司的发展也是致关重要的。四、 我公司从事项目管理工作的实例介绍（1）我公司的前身

10、为中国成达工程公司负责总承包的工程部，该工程部成立于1983年。监理公司成立于1994年，刚成立时监理公司与工程部是两块牌子，一帮人马，直到2000年成达公司才将工程部和监理公司从机构上分开设置，监理公司才成为实行独立核算，自负盈亏，自主经营的市场主体。因此，在2000年以前，我们从事了近17年的工程建设总承包，其中，国内有十五个项目，涉及投资额80个亿人民币，国外项目8个，涉及合同额近4亿美元。（2）监理公司自1994年成立以来，特别是2000年后，积极开展工作，拓展市场，建立了一支成熟地、稳定的监理队伍。目前，公司的年合同额由成立时的几十万，到现在二三千万，职工队伍由过去地二十来人，发展到

11、现在的200多人。可以讲，我公司正一步步的做大做强。目前我公司具有5项甲级，分别是石油化工、工民建、市政工程、机电安装及公路工程。截止到现在，我公司共监理工程200余项，监理工程总投资约400亿元。其中有许多有名的外企项目，如韩国LG化学公司在天津建设的30万吨/年PVC项目（前后分三期建设，历时4年时间），韩国LG化学公司在宁波建设的30万吨/年ABS项目（前后分三期，历时3年），香港嘉里饮料公司建设的成都可口可乐工程，和昆明可口可乐工程，台湾旺旺食品公司在成都建设的食品厂，香港联邦制药在成都建设的制药厂，菲律宾第二大财团SM集团在成都建设的27万平方米的SM城市广场，以及世界银行贷款在四川

12、四座城市建设的环境保护项目等。（3）通过上述众多的总承包、项目管理及监理项目，使我公司对项目管理具有较早和较全面的认识。我们认为，从与国际接轨的角度来看，项目管理是监理公司发展的必然方向。因此，在开展施工监理业务的同时，也十分注意向项目管理公司方向发展，目前已签订的正规项目管理合同九项，合同金额3200万元，另外在许多监理合同中，监理服务内容除施工监理外，还向业主提供设计咨询（或监理）服务，设备材料采购咨询服务，设备监造服务，招投标咨询服务，工程造价服务等。下面简单介绍一下在成都SM广场项目中，我们开展项目管理工作的情况：我公司于2004年9月与菲律宾嘉里第二大财团SM 集团签订了为成都SM广

13、场项目提供项目管理服务的合同。我公司的服务内容为：设计阶段咨询服务，施工招标服务，施工阶段的三大控制，安全监督，国内设备材料采购咨询服务，配合业主与政府有关部门的协调工作，项目报批报建工作及工程结算服务。该项目是一个SHOPPING MALL，建筑面积27万平方米，包括14万平方米的商场和6座33层高的电梯公寓，工期20个月。业主只有两个人在现场，一个是项目经理，另一个是来自美国的建筑师。项目经理主要负责与菲律宾总部及成都市地方政府的协调，商场的招商及处理项目上的重大事项，建筑师主要协助他处理项目前期的有关事宜及对口设计院，项目的具体管理基本上全委托给我公司。我公司具体做法如下：（1）成立与项

14、目管理相适应的组织机构，本项目的负责人除总监外增加了总监代表和项目总工程师。总监负责与业主,设计院,客户及政府部门的协调，负责施工及主要设备材料招投标工作，负责项目的合同管理等；总监代表负责现场的施工管理；总工程师负责设计咨询及施工方案的审批。在专业工程师队伍中增加了负责设计的工程师，负责设备材料采购的工程师和负责项目报批报建的工程师。（2）设计阶段咨询服务：该项目的设计由四川省建筑设计院承担。从设计工作开始，我们就介入，期间，与设计人员一道去考察，参与设计方案制定过程中的讨论，对关键部分的施工图进行审查并主持每周的设计调度会。我们体会，开展设计阶段的咨询服务十分必要，要大力提倡，因为设计是一

15、个工程的灵魂，设计也是节省投资的最重要阶段，监理公司的介入，对制订设计方案，对减少施工图的错误以及安排符合施工进度的出图计划都十分有益，同时，客观上也为监理人员从事随后的施工监理提供方便。（3）施工招标：该项目我公司全权代表业主进行施工招标，我公司承担的工作有：施工单位资质预审，与业主人员一道考察通过资格预审的施工单位，编制招标文件，出售标书，召开澄清会，收标书，进行技术评标及商务评标，提交评标报告供业主最终确定中标单位和协助业主进行合同谈判。该项目的招标活动有两个显著的特点：一是采用固定总价包死，这对工程量的计算和评标要求较高；第二个特点是项目较大，参与单位较多，包划分较细，因此增加了本项目

16、的招标工作难度。此工作投入的人不多，但要求的素质较高，一个好的招标策划可以减少施工中的许多矛盾。（4）施工阶段的三大控制工作，这一阶段的工作，同一般项目基本一样，由于国内施工监理的深度超过了国外的PM或CM的深度（因为国内有旁站的要求），因此外方业主十分满意。（5）安全监督：国外业主十分重视安全工作，因此监理部中设有专职的安全工程师，在国外这部分工作称为HSE（H：HEALTH健康，S:SAFETY安全，E:ENVIRONMENT环境），即在建设过程中要对人员的健康、安全及周围环境进行保护。目前，监理公司对这部分的管理均较薄弱，也没有专门的HSE管理人员，一般都是专业工程师兼任。因此，我们认为

17、国内的监理公司应尽快培养专业的HSE管理人员，否则，这将成为监理公司向国际性项目管理公司发展的软肋。（6）设备材料采购咨询服务：本项目的主要部分是一个SHOPPING MALL，建成以后包括沃尔玛等大型百货商要进驻，因此设备材料采购工作量较一般的民用建筑大得多。但是外企的管理模式与国内业主搞建设的模式大不一样，通常情况，基建班子只有几个人，对国内各生产产家情况不熟，独立完成采购工作难度较大，因此，本项目中我公司承担向业主提供采购咨询服务，内容包括起草询价书，推荐厂家名单，陪同考察厂家，协助业主进行技术及商务谈判，协助签订采购合同。我们体会设备采购服务，是项目管理公司应具备的一部分能力，也是国际

18、上通行的作用，特别是对工厂建设更是如此。随着国内大量外企及民营企业的增加，这部分服务需求也越来越大，但目前国内绝大多数监理公司不具备这方面的能力。（7）与政府部门的协调：外企进入中国，与政府打交道的渠道及能力有限，人力资源也不够，因此，均要求监理公司予以配合，我们协助业主与政府中的建设、规划、国土、消防等部门打交道，与供水、供电等部门打交道。甚至代业主招聘现场保卫人员等。最近国内也有业主提出这主面的要求。我们相信，在今后协助业主与政府部门打交道将成为监理公司越来越重要的一项工作内容。本项目将于今年8月建成，业主对我公司的服务十分满意，愿意与我公司长期合作。按业主的计划，将在国内各大城市建设约二

19、十个这样的广场，目前已建成福州成都共两个。总之，经过十八年工程建设监理事业的发展，造就了一批专业从事建设监理的队伍，国家也形成了一套较成系统的规范、条例及要求，也培育了广阔的监理市场，功不可没。但随着加入WTO，随着监理事业的发展，我们也应清醒地认识到，项目管理及咨询业在我们国内仅仅才开始，同发达国家相比还有巨大的差距与潜力，我国的监理公司要尽快从施工监理这个狭窄的范围中走出来，逐步成为涵盖工程建设全过程的项目管理公司。要达到这个目标，需要政府和企业共同做出巨大地努力。创新思维：为监理企业拓宽发展之路 我国实行建设监理制度已有20年了。前10年，监理市场竞争意识普遍淡薄，但是近10年来，监理市

20、场逐渐成熟，监理企业之间的竞争也越来越激烈。因此，树立正确的企业发展观，着力解决影响和制约企业发展的突出问题，是监理企业的生存之本。 道路一：人才战略与企业战略相结合 监理企业的主体就是人。没有人，监理企业的各项改革和技术创新工作都无法开展。企业要把人才战略作为核心战略，作为一切工作的出发点。 在人才的选拔和培养方面，我们重点从企业内部入手，把现有的人才用好，这是成本最低、效率最高、效果最好的方式。内部选拔出来的人才对本企业的发展思路、规章制度、服务和管理特点等都比较了解，能够处理好各种关系。 用好人才就是把合适的人放在适合的岗位上，充分发挥每个人的潜力。我们会根据个人的情况，调整岗位，使员工

21、有一个舒畅的心情，有一个永无止境的发展前景。 监理企业的人才存在于经营、管理、技术、服务等各个方面。 我们坚定不移地相信，积极有效的推进人才战略可以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 道路二：制度建设与文化建设相结合 制度建设与文化建设是企业管理过程中的两个方面。制度建设是一种硬管理，而文化建设是一种软管理。 制度建设侧重于企业中的组织因素，强调分工、职责、纪律、服从等。文化建设则侧重于企业管理过程中人的因素，从激励人入手，通过调动人的积极性、主动性和创造性来促进硬管理的有效实施。 文化建设要营造一种氛围，形成一种默契，合成一种动力，达成一种预期，这必须依靠一套科学合理的制度来维系。因此文

22、化建设只有与企业制度建设相结合才会有强大的生命力。文化建设在制度建设之上，而制度建设又是文化建设的基础，在企业管理的实践中，只有把文化建设与制度建设有机结合起来，才能提高企业的经营水平。 我们公司科学设置了企业的组织机构，建立了企业管理框架。这些年来，我们始终把完善质量管理体系作为企业经营和生产管理的重点，不断进行管理创新和技术创新。 道路三：规模经济与效益经济相结合 规模经济就是要做大，效益经济就是要做强。从企业长期发展的战略角度上看，做强优于做大，但从目前监理市场的实际情况分析，无大则无强。 监理企业要拥有一支业务水平较高、年龄结构合理、专业配套齐全的监理队伍。 企业要练好内功，夯实管理和

23、服务基础，有选择性的扩大市场规模，走规模经济与效益经济相结合的道路。随着国家经济的不断发展、人民生活水平的不断提高，政府和社会对监理企业的期望也越来越高，投资者也愿意选择行业口碑好的企业。 道路四：企业发展与个人发展相结合 如何处理好企业与个人的关系是一个老话题。个人追求的是收入、成就感和未来的发展前景。收入是企业给的，成就感来源于个人解决和处理问题能力的提高，未来发展前景则是个人预测自己在企业发展中的位置。我们在实践中有这种感受，个人与企业之间的信任度越高，二者的关系就越好处理。 那么如何提高这种信任度呢？可以借用“大河有水小河满”这句话来回答。我们觉得此话有两种含义，一是大河有水，小河才会

24、有水。也就是说，企业发展了，效益提高了，个人的收入才会增加。二是大河与小河之间要有通道，如果它们不能贯通，大河的水也流不到小河里。所以，只有充分的沟通，才能让企业和个人相互了解。 监理行业走过了20年，这是蓬勃发展的20年，我们有幸与这个年轻的行业一同成长，这是宝贵的人生财富。我们将坚定不移地坚持科学发展观，与同行一起，努力开创我们监理事业的新纪元！ 目前，国内绝大多数监理企业存在着经济效益差、人均收入低等问题。据住房和城乡建设部的统计数据表明，全国除上海建科建设监理等几家监理企业年收入过亿元外，监理企业年收入超过5000 万元的只有50 家左右。要改变监理这种小兵团分散作战的局面，形成“航空

25、母舰”，发挥团队的整体实力，走集团化发展道路，就必须组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营，具有市场竞争力的监理企业集团。 从统计报表情况看，年收入5000 万元以上的企业仅占企业总数的约0.8%，企业规模普遍偏小，其中具有公路工程资质的监理企业有30 家，具有港口与航道工程资质的监理企业有17 家。 综合资质企业、甲级企业数量发展较为迅速，全行业整体实力有所提升。 从统计报表情况看，大部分甲级监理企业的注册监理工程师数量能够满足企业资质标准要求，乙、丙级监理企业还有一定差距。 整个监理行业的营业收入增幅连续两年保持在20%以上增速。工程监理收入均占财务收入50% 以上

26、，是监理公司的主要收入来源。工程造价咨询业务增长迅猛，是监理企业新的利润增长点。项目管理虽然是监理行业发展方向，但是，还需要很多政策上的调整以及企业的自身调整。监理行业是我国1985 年以来建设管理体制改革后兴起的一个新兴行业，实施后有效地提高了工程建设管理水平，并对完善和规范建筑市场、有效利用建设资金起到了重要的作用，但因起步较晚，缺乏对监理工作的深入理解，大多数监理企业只是被动、机械地按规定的监理程序和基本流程提供相同或相似的服务，定位较低，始终停留在工程施工监理阶段，没有实行全面监理；监理市场不规范、监理服务价格（监理收费）过低、从业人员和企业素质参差不齐，和国外经济发达国家相比差距较大

27、，缺乏进入国际工程管理领域的能力。 这几年，监理行业综合资质的出现和甲级公司数量在增加，监理服务范围也在不断扩大，在市场上已逐步形成影响，行业发展上了一个新的台阶。同时，监理行业也正在追求创新，能够根据市场情况承担项目投资机会分析、前期咨询和策划、可行性研究、环境评价、设计监理、招投标代理、造价咨询、设备监理（含采购）、工程监理、工程验收、工程审价、后评估、造价管理或代业主管理等任务中的一项或几项任务。但国内监理企业数量多、规模小、抗风险能力弱，且服务内容相对单一，企业相似度高，竞争异常激烈的状况没有得到有效改变。 从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来

28、看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。 集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。 集团化发展有利于发挥人才优势，

29、改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。 集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大

30、企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。 集团化发展方式 目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。纵向企业集团化对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。 回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。 这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实

31、力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。 整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+ 专业性业务/ 行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。 横向企业集团化 监理企业可依靠自身的优势，以监理企业之间的兼并重组、连锁经营等方式建立企业集团（或联合体）。在集团内部统一品牌、统一标准等，

32、以较低的经营成本迅速占领市场份额。这样的企业集团经营方法多样、灵活，存在获得额外利润的机会。但是，这样的企业集团也存在技术背景差、资金分散、凝聚力弱、内部分配机制不健全等弱点，抗御市场风浪的能力较差。 这种监理企业集团化发展方式可以是以建立综合性监理企业集团或行业垄断性企业集团的两个方向进行，或兼而有之。 整个集团的业务结构是“专家型业务”，是实质性的监理企业集团。 监理企业集团化发展的几个关键问题监理企业可以通过产业整合或联合重组、并购等方式，构筑一批跨区域的、全国性的监理企业集团，使整个产业的企业结构形成金字塔型。 并购有许多重要功能，如使企业实现规模经济、降低生产成本，产生1+1>

33、2 的效应，特别是通过并购关键技术，进行要素和资产重组，能够实现经验共享和互补，迅速提高企业的竞争优势，进一步形成企业的核心专长和核心能力。这对监理企业集团化也同样适用。监理企业集团化这种方式可以迅速扩大监理业务实施规模，抢占市场份额，进行专业化分工协作。纵向一体化可以借助于行业上的优势在某个行业取得明显优势，而横向一体化易于以多元化为企业发展带来更多的机遇，分散投资和经营的风险，只要瞄准市场需求的变化趋势，即可作出开辟新领域的战略抉择，迅速投入到新的监理行业中去。 工程建设市场越发育，监理产业就越发展，监理企业集团化的问题也越来越突出。外地企业进入本地开展业务承揽工作经常需要进行备案等各种行政手续，大大阻碍了监理市场竞争和监理企业之间的竞争与协作。只有各级建设行政主管部门及其他部门的领导转变观念，“不求所在，但求所为”，这样才能够从根本上解决多年来始终存在的监理企业集团化发展的行政壁垒问题和市场壁垒问题。 监理企业起步低、信息化程度差，集团化后管理成本会提高，内部协调任务会加重，财务管理、技术标准统一等一系列问题和矛盾会凸现。要尽快适应企业集团化地建设和发展，避免“十个集团九个空，还有一个不成功”的局面，就必须在这方面有所准备。从企业集团建立的初始，就要注重企业之间的核心制度建设，严格