企业文化与领导力提升-马志刚 改.ppt

1、企业文化和领导能力的提高，马其刚研究员，中国著名经济学家教授，东南亚问题专家，企业战略专家清华大学专家指导委员会委员，企业的变化和创新，面对不规则的时代，管理工作的成功不仅需要好的管理，低水平的管理也需要领导。缺乏领导不仅损害了公司的发展，也不利于经理个人的成长。缺乏领导活动的组织将走向失败！马其刚、引言、执行是决定企业成败的重要因素，是21世纪构成的企业竞争的重要组成部分。在激烈的竞争市场中，一个企业的执行力将决定企业的兴衰。Paul Thomas(美国)，第一，什么是企业领导能力和企业执行力，企业领导能力的定义是企业领导人以可预测的方式协调和获取各种资源的能力。综合整体，展望未来的洞察能力

2、，朴彩中议论能力折衷的优点和缺点，分清优劣的决断力缜密，主要的组织能力隐蔽线，人用的控制能力沟通关系，改善环境的协调能力提高敏感的反馈，及时的适应能力游戏，细心制定规则的能力，领导的形式，内部领导的能力团队领导：独立(我们)，战略领导是指企业领导总是站在公司决策者的立场上，对所属部门有明确的未来目标，培养经营者的素质和能力。战略领导(相互依存的我们)、企业执行的定义企业执行，是企业将计划实践到实际情况中，将人力、战略、过程三者有机结合的能力。关键点有三点：执行是纪律，是战略的组成部分。执行力是企业领导人的首要工作能力。执行力必须成为企业组织的核心组成部分，执行力的核心是三个过程。人员流程战略流

3、程运营流程，执行是企业增长的关键因素。三个层次：最高领导人中层执行者现场执行者，最高执行者应具备的四种素质：执行的勇气：要有克服一切困难的勇气和坚强的意志。执行的创造力：善于自我判断自己前进的方向，灵活机动，善于理论与实际相结合。善于创造核心团队：要学会将管理者的个人能力转化为组织能力的中间枢纽。培养和发展下属的执行能力：构建与下属沟通的平台，通过目标明确的培训培养和培养下属的执行能力。中级核心团队的三个要素：专业补充：企业内部缺乏知识补充、主管、财务、营销、生产、研发、规划等人员，是渡边杏。相对稳定性：人员基本稳定，不进行大交换。专业化：团队有感情，有制度，有合理的机制，要避免纯粹朋友的义气

4、。直接执行者拥有的四种能力：专业化等专业能力：必须接受专业化训练，具有专业性。忠诚和创新能力：忠于职业、公司、工作，同时具有创新能力。标准化和回应能力：必须具有标准工作基础和回应能力。集中和细节能力：要同时重视集中和细节。，实现的三大类别：命令执行系统执行创新执行，流程是构建执行能力的重要因素：业务流程比组织结构重要，不是取决于你做什么，而是取决于你怎么做。(David aser，Northern Exposure(TM)，执行)流程优化和持续创新，第二，建立企业的高效执行系统，执行能力是完美的行为和技术体系，使企业形成独特的竞争优势。(莎士比亚、温斯顿、企业、企业、企业、企业、企业)保罗托马

5、斯(美国)，决定企业执行状况的8个因素：目标是执行力的核心目标必须明确。要有明确的时间表优先级，就要分轻重缓急。管理者是执行成功的关键，指令必须明确下属为了后续执行必须有反馈机制。组织结构是执行力的执行基础。企业总部组织的职能不足，部门职能不足，总部和部门组织之间的对应和交互不足，业务流程是执行结果的保证。定义核心业务流程决策流程的核心内容流程运营部门应建立以流程运营时间决策流程评价标准、监控是有效执行力的首席法官、绩效评价是执行力的推进剂、绩效评价系统以企业和整体战略计划为中心的绩效评价系统。必须在机会中建立平等的绩效评价体系。要反映个人和团队的平衡，文化是实现执行力的平台。管理制度是执行力

6、的系统中枢，计划阶段的管理制度(简洁、可行)执行阶段的管理制度(缜密、谨慎)控制阶段的管理制度(严正反馈)，有效执行力的7阶段现实心理：统一信念和原则，产生反比心理：统一行动和构想：统一自信和慎重，摒弃疑虑：智慧和坚强3.构建有效的执行过程，没有执行力的企业不会长久。在激烈的竞争环境中只能败下阵来。只有确立执行力文化的组织才能长期发展，企业才能长盛不衰。(莎士比亚，温斯顿)Paul Thomas，目标流程：执行流程的中心设置可执行目标的高级别目标。必须代表组织所有目标中的中等水平目标。必须代表基本工作单位的目标，以实现各部门所需的每个绩效。必须代表实现基本工作目标的每个基本要素个人工作目标。必

7、须代表实现基本工作目的的每个基本要素。核心计划部门确定经营目标部门，分解经营目标，业务单位经营预算计划编制部门经营预算计划财务预算，战略流程：执行流程的基石战略流程决策战略思想的实施决策实际愿景分析潜在矛盾确定战略方向设计系统化行动方案草案执行时间表，战略流程要素外部环境变化趋势如何？(莎士比亚，战略，战略，战略，战略，战略，战略，战略，战略)如何理解公司现有的客户消费偏好？公司的模式如何变化？当前企业发展的主要障碍是什么？你的竞争对手是谁？你的企业能执行已经确定的战略吗？你的企业面临什么主要问题？你的企业执行战略的能力如何？这个战略很有针对性吗？人员和企业运营者之间的连接是否明确？人力过程：

8、执行过程与核心人力资源和战略需求的动态结合，人力资源需要合理过程人力过程的关键要素刺激和激励系统水平以及移动系统控制和评价系统培训和培训系统。案例分析：盖洛普公司的调查报告最了解吸引、指导和维持最有能力员工所需的12个因素1吗？2.有做好我的工作所需的材料和设备吗？在工作中，我每天有机会做我最擅长的事吗？4.在过去的7天里，我的工作做得好，受到了称赞吗？5、我认为我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作场所有人鼓励我的发展吗？7、在工作中，我认为我的意思被重视了吗？8，公司的使命，目标让我觉得我的工作很重要吗？我的同事们致力于高质量的工作吗？我在工作中有一个最好的朋友吗？11.在过去的6个月里，

9、有人在工作中谈论过我的进步吗？12.在过去的一年里，我有机会在工作中学习和成长吗？问题分析：12个问题中的每一个都与4个绩效指标相关：生产率、利润率、员工保留率和客户满意度。在这12个问题中，有10个与生产率相关联：1、2、3、4、5、6、9、10、11、12。12个问题中，共8个问题与“利润率”有关。也就是说，1、2、3、4、5、6、11、12。在12个问题中，5个问题显示了员工保留率，即与1，2，3，5，7的联系。12个问题中最有力的是前6个问题，即1，2，3，4，5，6。12个问题及登山原则大本营：“我的收获”1，我知道我对工作的要求吗？2.有做好我的工作所需的材料和设备吗？营1:“我的奉献”3，我每天有机会做我最擅长的事吗？4.在过去的7天里，我的工作做得好，受到了称赞吗？5、我认为我的主管或同事关心我的个人情况吗？工作场所有人鼓励我的发展吗？营2:“我的归属”7，我的意思在工作中是否被重视？8、公司的使命让我认为我的工作很重要吗？我的同事们致力于高质