核心专长—企业成长的发动机 PPT课件

1、1.第七章：企业核心竞争力，现代中小企业生存发展之路；2.第一部分：核心专长的概念和识别；1.核心专业知识的来源；3.核心专长的特征和识别；1.核心专业知识的起源hamelprahalad :核心完整性“哈佛商业评论”，1990年。国内：1995年引入时，正是迈克波特的“竞争战略”盛行、企业多元化盛行的时期。核心竞争力、核心竞争力和核心专长。理论背景：企业能力理论、4、简介作者、密歇根大学商学院企业管理教授CK普拉哈拉德(Puchala)主要研究大型多元化跨国公司的企业战略以及高级管理层所发挥的作用。他在1989年、1990年和1998年的哈佛商业评论上发表了许多文章，并获得了麦肯锡奖、5、作

2、者简介、伦敦商学院客座教授。Strategos和Woodside的创始人和董事长率先倡导了诸如战略意图、核心竞争力、企业想象力、战略结构和产业洞察力等新概念。他的主要著作有：争夺未来(1994年)领导革命(2000年)13次在哈佛商业评论发表文章，4篇文章获得麦肯锡奖、6。企业能力理论属于企业管理范畴。过去，管理专家往往从外部环境的变化来研究企业的成功，以及如何适应这些变化并从中受益，这被作为企业进一步发展的战略决策的依据。最典型的是迈克波特的竞争优势理论。另一方面，企业能力理论倾向于从企业内部寻找导致企业成功的因素，注重培育，并以此作为获得竞争优势的长期驱动力。企业能力理论，企业能力理论的发

3、展时间特征理论1955彭罗斯企业进化理论1982里普曼，罗曼企业能力制胜理论1984沃纳费特企业资源基础理论1988德姆塞茨企业知识基础理论1990哈默，普恰拉德企业核心专长理论1990蒂斯，皮萨诺，苏安企业动态能力理论1994哈默，希尼企业能力基础理论，8然而，能力在企业和企业战略管理中更突出地表现为一个组织所拥有的能力而不是从系统的角度来看，一个组织的整体功能是由单个功能组成的，但它不是单个功能的简单叠加，即1 12，而最终的整体功能是企业的能力。企业能力理论，企业能力理论的主要观点：首先，要理解和认识一个以能力为核心的企业，企业就是一个能力系统。第二，产品创新和服务创新能力的积累、发展和

4、应用决定了企业的长期竞争优势和经营绩效。第三，企业的实际能力决定了企业发展的规模和边界，也决定了多元化战略和跨国经营战略的广度和深度。核心专长的概念和内容，正如Amit和Schumacher所定义的：核心专长是无法获得的，必须通过公司人力资源的长期投资和信息交流来慢慢积累和发展。本质上，核心专长涉及时间依赖和路径依赖的过程。核心专长的概念和内容麦肯锡咨询公司认为，核心专长是指组织内部一系列互补技能和知识的结合，能够使一个或多个企业在竞争领域达到一流水平并具有明显优势。核心专业知识的概念和内容以本田为例，其核心专业知识是发动机的设计和制造，支持汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。一家生物工程

5、公司，其核心专长是研究和开发，包括跟踪最新的学术成果，并通过战略联盟将学术成果商业化。营销对生物工程公司来说可能是次要的，因为它通常授权制药厂生产和销售他们的产品。核心专长的概念和内容我们的定义是：企业的核心竞争力是指在市场经济条件下，企业在发展过程中逐渐积累的知识、技能和其他资源相结合而形成的独特的管理体系。核心专长是企业拥有的独特技能、隐性知识和智力资本；它是顾客价值和企业创新的源泉；它决定了一个企业的发展规模和边界，最终决定了其长期竞争优势和经营业绩。企业核心竞争力的要素：1 .员工拥有的技术和知识。技术系统3。管理系统4。企业价值观和文化体系是企业核心竞争力的重要组成部分。公司技能(独

6、特的技能)，独特的技能，毫不奇怪，每个人都渴望证明他们的活动和职能是关键。因此，一些公司在自我评估中发现了100多个核心专业。没有人想被排除在外。不用说，上述核心专业知识实际上只是公司技能的完整集合，对公司的战略管理没有重大价值。隐性知识，当知识只存在于一个特定的个人的头脑中或一个已经建立的组织的日常工作中，并且不能被传统地传递或复制时，知识就是隐性的。信息具有公共物品的性质，具有信息特征的知识容易被模仿；然而，具有“方法论”特征的知识相对难以模仿。比如一个人的思维方式(不同)，与人打交道的方式。隐性知识企业文化可以看作是一种关于企业及其员工应该做什么以及如何做的非公共知识。如果企业文化被赋予

7、公共物品的属性，它就不可能成为核心专长，企业也不可能拥有持续的竞争优势，因为它很容易被模仿。因此，只有企业文化中隐藏的部分才能发展成为核心专长。知识资本1994年，瑞典最大的人寿和健康保险公司斯坎迪亚公司是世界500强企业之一，年营业额为100亿美元，拥有近10，000名员工。阿特金森基于一个简单的想法，即公司市值超过账面有形资产的部分是智力资产，资本账户下相应的部分是智力资本，智力资本由市场验证和调整，允许投资者获利或亏损。智力资本斯堪迪亚的智力资本主要指我们的知识、实践经验、组织技能、客户关系、专业技能和跨文化技能，也指公司的集体知识。我们可以看到，企业的核心专长可能分散在市场资产、人才资

8、产、知识产权资产和基础设施资产的各个组成部分。核心专长是长期积累的知识资产的一部分，难以模仿和转移，可以提高长期竞争优势。值得注意的是，和其他资本一样，智力资本也会随着时间而贬值。当你掌握了智力资本，客户的需求就在不断变化，技术也在不断改进，竞争对手也在模仿然后创新。因此，从智力资本的角度来看，企业失败的定义是高级管理层未能加速减值智力资本的冲销，在创造新的智力资本方面投资不足。核心竞争力应该是有价值的。核心竞争力应该是异质的。核心竞争力应该很难模仿。它应该很难取代5。核心竞争力应该以低成本获得。特征和识别4。特征和识别1。核心2。核心专业知识必须通过组织学习和信息共享慢慢积累；3.核心专业知

9、识不容易被模仿、取代或转让(出售)。4.核心专业知识的发展不能通过加倍投资来加速；5.对核心专业知识的投资基本上是不可逆的，也就是说，是不可实现的。24、企业树、最终产品和服务、SUB、核心产品、核心专业知识、25、核心专业知识的识别麦肯锡咨询、技术或科学知识。它可以导致一系列的发明，如佳能的光学知识和小型化能力。专有数据。例如，花旗银行建立信用卡业务的客户数据和信息。成功的产品创新能力。比如迪士尼的卡通设计和创新。出色的分析和推理。彼得林奇领导的麦哲伦基金获得了很高的投资回报，他们使用的数据和信息与其他分析师完全相同。良好的首席执行官继任制度。通用汽车拥有世界上最好的管理层。26岁，是识别苹

10、果电脑的核心专家，1以用户友好和产品创新著称；有冒险、迎接挑战和开拓精神的文化；3 .追求大胆非凡的企业发展前景；4.进入技术和设计的艺术位置；5.发展多年的教育优惠；6顾客忠诚的基础(尤其是在家里和学校)；7卓越的品牌意识(在所有主要市场)；8 .有效和创造性地使用印刷品和电视广告；第三节企业核心专长的培养只要你愿意付出时间和耐心，核心专长是可以培养和发展的。发展企业核心专长有四种途径：企业自我积累创新、企业创新、企业扩张和知识联盟，其中自我积累创新属于内部方法，企业扩张和知识联盟属于外部方法。企业的自我积累，如基于经验的企业家精神(Penrose，1959)，难以完全模仿的有价值的组织文化

11、(Barney，1986)，难以模仿的无形资产，如产品声誉(Aitmi，1987)，企业解决新问题的经验等。首先，企业自我积累进化方法在员工完成日常工作的同时建立了一定的技能。例如，一家财产保险公司实施了60多项改革，以提高其核心保险销售技能，包括改变就业标准、修改基本工资、调整员工晋升制度、修订培训计划、引入新的信息系统以及提供更准确的历史和行业数据。首先，企业采用自我积累的方法，成立一个专门小组，负责在23年内培养出一个核心专长。这种方法的优势在于，核心专业知识可以在理想的环境中培养，一旦形成，就可以创造巨大的客户价值和竞争优势。例如，西南贝尔在移动电话营销方面开发了新的核心专业知识，并专

12、注于这一行业机会，成为市场领导者。第一，企业自我积累的方法，在发展企业核心专长的过程中，企业的高层领导起着决定性的作用。对核心专长的开发和构建反应迟钝的企业领导者往往无意在企业现有业务中开发和构建自己的核心专长，而是依赖购买企业外部的关键组件来填补自己核心技术空洞化的缺陷。这是一种缺乏战略眼光的短期行为。首先，企业自我积累的方法无疑是将自己定位为装配厂。一旦核心技术发生变化或者拥有核心技术的供应商决定进入市场并成为竞争对手，企业的抵抗力将会非常脆弱。目前，中国许多信息技术生产企业依赖于从发达国家的跨国公司进口核心技术和产品，这些企业没有竞争力。企业创新彼得德鲁克：“企业组织需要核心专长的创新。

13、”产品创新、流程创新、市场创新和管理创新。一般来说，创新需要足够的授权和一个有机灵活的团队组织。企业创新智商(IQI)包括四个系列，即：产品创新、流程创新、市场创新、管理创新、战略、结构、制度、风格、人员和技能具有相同的价值。对于公司扩张，我们应该尽快获得核心专长，也可以考虑采取外部方式，即采取并购、要约收购或为拥有核心专长的公司设立关联公司等方式，以加快核心专长的发展。公司扩张当然，我们强调核心专业知识不能转让或获得，拥有核心专业知识的公司的扩张并不保证扩张中的公司本身能够获得其核心专业知识。然而，公司扩张可以获得一些与核心专长相匹配的基本能力，减少模仿过程中的信息不对称，加速组织学习的过程

14、，从而帮助公司发展自己的核心专长。公司扩张值得注意的是，在核心专长理论看来，公司扩张不是为了追求规模经济和多元化经营等传统企业目标，而只是为了更好地发展自己的核心专长。因此，扩张公司并不关心目标公司的利润和规模，而只对目标公司的核心专长感兴趣。知识联盟，企业的产品联盟是用来提供产品或服务的，但它也有助于降低风险、降低成本和提高市场发展速度；然而，知识联盟是基于参与者的学习和创造新的核心专长。事实上，这是知识联盟成功的先决条件。如果不能获得新知识，参与者将无法生产他们需要的产品或服务。知识联盟的特征学习和创造知识是联盟的中心目标；知识联盟比产品联盟更紧密，参与者交叉学习和知识互补；知识联盟的参与

15、者极其广泛，包括同行、相关行业、研究机构、大学等；知识联盟比产品联盟具有更大的战略潜力。产品联盟可以帮助公司抓住机会，快速大量地销售产品，并收回投资。知识联盟可以帮助公司积累、发展和扩大其核心专长。知识联盟通用铃木联盟是一个纯粹的产品联盟，其中学习只发挥很小的作用。通过联盟，通用汽车可以迅速得到它需要的产品，而铃木可以得到它设计的微型汽车的开发资金，并建立自己的销售网络，将产品无成本无风险地销售到美国。知识联盟通用汽车和大宇汽车的联盟比通用汽车和铃木的联盟包含更多的学习元素，但这主要是大宇向通用汽车的学习。通用汽车更了解韩国市场，其目的是在不创造新产品或开发新知识或新能力的情况下，为低成本小型汽车获得另一个市场。对通用汽车来说，这是一个产品联盟，而对大宇来说，这是一个知识联盟。中国企业如何与外国企业建立合资或合作的知识联盟？2.并购中如何将核心专长与企业发展相结合？思考和讨论当你的企业扩张时，你会考虑核心专业知识的发展吗？海尔十年扩张：核心专长出口“管理