雅居乐薪酬体系

1、1,明确组织架构,职位分析,职位说明书,职位评估,职等架构,固定薪酬制度,整体奖酬策略,变动奖金制度,建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤,全面薪酬审计,2,项目阶段回顾,项目启动及组织调研,1.1 项目计划及启动 1.2 组织现状调研,实施辅导,4.1 方案实施计划 4.2 方案实施的持续沟通和培训研讨,薪酬体系优化,3.1 薪酬体系审计及薪酬策略明晰 3.2 优化固薪结构 3.3 优化基于业绩表现的浮动薪酬体系 3.4 高管年金计划设计 3.5 薪酬方案实施辅导,组织梳理 及职位管理,2.1 梳理组织部门 2.2 明晰关键职位 职责 2.3 辅导完成职位说明书 2.4 职位评估

2、，构建职等架构,项目前六周我们已经完成了部门职责的梳理、工作分析，128个标杆职位评估及建立职等架构，薪酬体系审计等工作。,房地产培训：刘老师 加微信(手机 ）QQ:602170315 期待着与您合作 ！,3,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,房地产培训：刘老师 加微信(手机 ）QQ:602170315 期待着

3、与您合作 ！,4,新的职等架构（基于GGS评估）以职责为基础,职等：按照岗位在公司中所发挥的角色和职责确定，也作为员工在公司中职业生涯的发展道路，每职等包含若干职级 职级：按照岗位对公司的相对贡献确定；员工在职等中的职级将根据员工的能力、年资、绩效而确定 职位：也称职衔、岗位。如总建筑师、主任建筑师、建筑师、助理建筑师、高级招聘专员等都是职位名称,基于职责的职等架构特点 新职等架构包括职等和职级，共20级 各级确定以职责为基础，根据每一职位对组织的重要性与贡献价值，通过GGS（Global Grading System）评定职位职级 通过对职责的要求，反映对学历和经验的要求，作为任职标准 相同

4、职责，对应相同职级； 员工职级的调整基于个人职位的晋升或调动，或者职位本身职责定义发生变化 职级对应一个薪酬范围，员工薪酬的确定基于其个人的业绩表现 采双轨制度，兼顾专业职与管理职的双轨生涯发展需求,雅居乐现有职等架构 职等架构包括9类不同的职位序列，划分为3大类行政级别和21个职级 “行政级别”根据职衔和专业层级确定，如部门经理、主任、主管等 “职级”的细分确定考虑项目的规模、影响范围、管理复杂度、人员的技能等进行分级，为高级或初级 相同职责，不同的分级，分级不体现职位本身的价值 行政级别直接链接到薪酬和福利,5,基于职责的职等架构能够反映职位对于企业的相对价值，鼓励员工专业成长和展现优秀业

5、绩,职级基于职位实际担负的职责 反映职位对企业战略目标实现的价值 职级晋升基于职位的晋升，激励员工专业上的成长，承担更重要的职责 持续展现优秀绩效的员工可以获得更高的薪酬，激励员工表现优秀业绩,相同职级，差异化的薪酬,相同价值的职位，对应相同职级,6,经过职位评估建立了雅居乐集团以职位价值为基础而非职衔确定的职位体系，保证内部公平性。,注：由于篇幅原因，此处仅列出部分标杆职位和职等,雅居乐职位评估结果职等架构,7,根据雅居乐集团组织架构、职业发展路线及行业惯例，划分4类职位类别，并规范职衔,针对雅居乐集团的特点，我们建议将职类区间与职衔进行链接，实现职衔的标准化。真正担负管理工作的职位，才设置

6、管理职衔，否则统一为专业类或文职、服务类职衔。,8,对职等职衔体系的补充说明,(1). 项目负责人：具体的职等视项目的大小而定；总经理负责大型的项目或多个项目（2个以上）；副总经理负责中小型项目（单个） (2). 副职的一般情况及处理方式： - 情况1： 副职称谓，但非实体职位: 职位实际承担正职的职责及汇报关系，由于（1）资历经验能力与职位存在一定差距；（2）出于内部人才晋升和激励的需要； 处理方式：在职等体系中，按照评估结果的职位职级（比如M3）给予下端职等（10）和副职职衔，待能力发展到位后，可晋升到该职级的高端职等和正职称谓。 - 情况2：实体职位: 职位实际承担副职的功能，在管理功能

7、上是正职的助手，分担部门的部分管理职责，汇报给正职； 处理方式：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 - 情况3： 分管型的副职:（1）主要分管若干个方面的具体业务，拥有某些方面的经营决策权，属于高级管理层；（2）部门内部分管某个特定专业领域的，属于中/基层管理 处理方式：（1）分管若干职能模块的高层管理：在职等体系中已经设置了相应的职级（M2），视个人能力等情况匹配到相应的职等；（2）部门内分管专业领域的：按照职位职责评估结果匹配相应的职等及相应的职衔。 (3).专业通道：专业类的P4及P5的设置是为了提供专业人员的发展空间和建立其晋升通道，在目前及未来短期内可能暂时没有这些职位

8、；具体的职位设置和发展晋升的操作需要进一步分析不同职位族类型的特质和根据整体职业生涯规划而设计选择不同的发展晋升的方式和途径。 (4).文职类：A1-部门级通用文员；A2-部门经理级秘书；A3-副总裁级秘书；A5-总裁，董事副总裁级助理,9,雅居乐人岗匹配（套级）的原则基于职位评估结果，对现有员工的职等进行初步的匹配，做为薪酬审计的基础,在职者的职责范围，是判断其职等的主要标准； 对于重新定义的职位，则需要判断在职者的职责是否在1年内达到该职位的要求； 如果1年内可以达到，则可以将员工个人职等定为职位职等； 如果1年内不能达到，但组织可以允许，则考虑设立较初级的职位，将员工职等定位较初级职位的

9、职等。 原则上，个人职等调整的范围应该在该职位所处职位序列确定的职级范围内。 经验和学历不应该是判断是否胜任的标准，经验和学历是对职位职责要求的反映； 经验和学历，是任职标准的一部分； 新员工定薪时，依据经验和学历的差异确定在薪酬带宽的不同区间； 对于能够胜任该职位，而学历经验不足的员工，其职级仍应定为该职位的职级。 年资不应该是判断是否胜任的直接标准； 未来年资的差异可以通过年度调薪来体现（年资越长，调薪机会越多）,10,职级体系的维护,职级体系是一项常态的工作，在建立之后需要定期的维护。例如：当企业发生以下情况时，需要重新评估职位职等： 新建企业需建立职等结构 企业购并或重组 薪酬失去内部

10、公平性 营运策略或业务目标发生重大变化,当职位和职责发生变化时，可由任职者报告部门经理，再由部门经理向人力资源部提出重新评估职位的申请。 职位管理是一个动态的过程，当公司的外部和内部环境发生变化时，职位会新增或削减，其职能和职责也会改变，这时就需要重新进行评估。 一般情况下，集团每年进行一次职位管理体系的回顾。由公司的薪酬管理委员会负责，有些公司这项职责由人力资源部负责。 由公司的薪酬管理委员会召集相关人员进行职位评估，并将结果上报企业高层审批后生效执行。,职级体系的维护政策,11,职等调整原则职等调整基于职位职责的调整,12,对现有职位职等体系运作的观察,雅居乐集团的职位职级体系,问题： 观

11、察1：没有真正建立起专业发展通道。多数应该是专业人员的职位仍通过传统的管理序列获得晋升。 按行政级别确定的职等和给薪，不能够体现各个岗位对公司的相对贡献 体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责看并没有管理职责；而且主管/主任职位之间的差异并没有充分体现。 观察2：雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职的情况较多。 职衔多但差距小，容易导致员工注重追求职衔的提高而非自身能力的提高 副职的设置较多，情况不一；造成管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢,资料来源：雅居乐集团,在进行职位分析及职位评估的过程中，我们看到雅居乐集团现有的职位职等体系在实际运作中仍以职务体系为主, 部分职

12、位的管理职责比较模糊。,行政级,督导级,员工级,总裁 副总裁 总监/副总监 经理/副经理 高级专业人员 主任/副主任 主管/副主管 初级专业人员 一般员工,7级,4级,4级,13,观察一: 虽然按照职位类别设置了不同的职位序列，但专业通道并没有发挥真正作用，很多职位从事专业技术的工作，但是给予管理类的职位,从管理序列的设置来看，在集团的晋升通道过长，存在过多基层主管的职位，表现为最低职位的设置为督导级的副主管 虽然设置了技术类的通道，但是与管理通道序列之间互相重合过多，专业序列没有真正的发挥作用 多数应该是专业人员的仍通过传统的管理序列获得晋升，体现在管理职位的职衔上如XX主管，但从承担的职责

13、看并没有管理职责,存在的问题,在集团过多执行层面的基层主管的职位的设置，与总部应该以提供专业支持和管理决策为主的定位不符合； 员工仍然是在传统的、单一的管理序列上实现职务晋升，并未体现出双轨制的目的与优势 未能建立鼓励专业能力发展的文化，发挥专业通道的作用 员工的福利与职务挂钩，而不是以职等划分，存在内部公平性的问题,影响,根据职位的特性进行职位分类，区分职位晋升通道 真正承担管理职责的员工在管理通道上发展 同时鼓励员工在同一个岗位往精深方向发展，及通过专业通道同样可以实现发展和晋升 规范管理通道和专业通道的职位职衔 员工的薪酬福利与职级挂钩，而不是与职务直接对等,建议,Back,14,观察二

14、:雅居乐的组织结构复杂，层级划分比较多，副职设置较多，需要区别不同的情况处理,集团，区域及项目各部门各职位序列的副职普遍较多 有些副职承担正职的职责，由于资历能力等原因挂副职职衔 有些副职的设置是分管职能的需要 有些是作为人才储备的需要而设置 有些副职存在和其他管理岗位职责重叠,存在的问题,问题的关键在于组织的功能和结构失调 管理序列上层级过多，造成员工的发展晋升缓慢 给员工心理上造成负激励的效果 职位说明书的汇报关系容易混淆，不明确,影响,区分副职设置的原因和情况，考虑副职设置的必要性 对于实际承担正职职责的情况，但年资和能力尚不到位的，不需要特别设置一个副职的对应职级，建议仍给予正职职衔，

15、能力绩效的差距通过两种方式解决：1. 在职位对应的职级体系中采用低端职等；2.薪酬给付在在该职级对应的薪酬区间的低端 对于由于部门职责及管理幅度过大的而需要设置副职分担正职的工作量的情况，才设置实质性的副职职位，职责需要与正职能够体现差异,建议,Back,15,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 50 52- 62 64-133,16,薪酬审计的两个关键点薪酬与策略的联结、薪酬对员工的价值,公司在

16、奖酬资源的运用上，是否把钱花在刀口上？,17,整体奖酬策略的关键角色是联接经营战略与人才策略，吸引保留核心人才，平衡考虑外在奖酬与内在奖酬，实现资源分配的最佳化。,华信惠悦薪酬审计框架全面审视现有薪酬体系的有效性，确定企业整体薪酬策略,18,雅居乐薪酬审计分析的相关说明,本报告是基于以下市场数据进行分析： 本次薪酬分析选取的市场数据： 基于华信惠悦2007年房地产行业调研数据库中选择30家公司房地产及19家物业作为比对参考市场；在2007年数据的基础上对市场数据进行调整至2008年7月1日 2007年房地产数据参考日期为2007年4月1日，故对数据进行调整的时期为15个月 数据的调整采取200

17、7-2008年行业实际薪资增长率为房地产2，物业9（扣除CPI之后的净增长） 雅居乐薪酬分析数据及信息来源： 以雅居乐项目组提供的2007年全年的职位信息及薪酬数据 以雅居乐高管访谈，中层及基层员工座谈会，小型问卷调查收集的信息,19,雅居乐的数据- 共有10814笔员工的有效数据,说明： 由于雅居乐行政5级以上人员的薪资无法提供，该薪酬审计报告不包含5级以上（即GGS职等16以上）职位,20,薪酬目标对比市场房地产,上海 新鸿基房地产（上海）有限公司 和记黄埔地产（上海）有限公司 上海港汇房地产开发有限公司 中海发展（上海）有限公司 绿地集团房地产事业二部 华润置地（上海）有限公司 金地集团

18、上海公司 上海招商局房地产有限公司 上海合生房地产开发有限公司,北京 北京万科企业有限公司 北京万通先锋置业股份有限公司 北京阳光100置业集团有限公司 北京中海地产有限公司 富力（北京）地产开发有限公司 和记黄埔地产（北京）有限公司 金地集团北京公司 合生创展集团北京地区公司 招商局地产（北京）有限公司,深圳/广州 金地（集团）房地产开发有限公司 金地集团深圳公司 广州万科房地产有限公司 招商局地产控股股份有限公司 深圳华侨城房地产有限公司 合生创展集团有限公司 合生创展集团有限公司广州分公司 雅居乐置业集团有限公司 香江控股股份有限公司 佳兆业地产(深圳)有限公司 和记黄埔地产（深圳）有限

19、公司 和记黄埔地产（广州）有限公司,说明： 来自2007年4月房地产行业薪酬调研数据 2007-2008年实际薪资增长率因素已经进行调整,房地产的薪酬比对公司名单：,21,薪酬目标对比市场物业及会所,北京；以80-90的人员数量最多 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地产整体,理想状态的薪资分布比例,理想状态的薪资分布比例,Chart VI -9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物业整体,40,主要发现5：薪酬

20、资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 房地产,一些关键核心的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，不利于关键人员的激励保留；比如中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员,应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；将资源向核心的职能倾斜,主要发现,建议改善措施,Back,41,主要发现5：薪酬资源在职能之间的分配差距较大，分配需要根据公司发展策略进一步的完善 物业及会所,一些关键的职能的薪酬相比平均水平的高低比例与市场趋势及职能的定位存在差异，资源的倾斜性及分配方面需要关注；比如保安及园艺职能,应结合市场趋势及

21、公司的业务重点对关键职能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要考虑资源分配的有效性,主要发现,建议改善措施,Back,42,主要发现6：某些核心职能固薪和全薪均缺乏竞争力，不利于对核心人才的吸引和保留,核心职能全薪大致分布在市场P10-P25左右，市场竞争力较低。 特别是对于人才发展和储备的713职等核心职能人才更是缺乏市场竞争力。,对于关键核心人才群体，采取差异化的多元薪资结构及激励策略，及更有竞争力的薪资定位以吸引、激励和保留核心且稀缺的业务人才。,主要发现,建议改善措施,举例,Back,43,主要发现7：中高层及一般员工的浮动薪酬均占比高于市场趋势，而房地产的基层管理人员比例则偏低，物业的一

22、般员工比例略高,房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理人员，其他各层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低,可适当进行调整 物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，各层级浮动薪酬占比均比市场高，在一般员工级可能存在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况,标竿市场，优化薪酬结构，采取从低层级向高层级浮动占比逐渐提高，体现浮动薪酬对高阶管理职位的激励空间。,主要发现,建议改善措施,Pay Mix 市场趋势房地产,Pay Mix 市场趋势- 物业,44,主要发现8：薪酬与绩效链接不够紧密，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差

23、距不大，奖金的发放未有效拉开高低绩效的差异,从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大 变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，薪酬对于绩效表现的激励性不足,绩效考核结果拉开差距 薪酬标竿市场，调整奖金系数，绩效奖金发放和年度调薪基于绩效评价结果，适当拉开绩效高低者的薪酬差异。,主要发现,建议改善措施,Back,45,主要发现9：高管希望薪酬应与市场接轨，并反映绩效和能力的差异；对关键人才起到保留激励作用；员工普遍对公司工作氛围和品牌认同度较高，期望薪酬具有竞争力及内部公平性,人才需求重点 伴随着雅居乐的迅猛发展，项目规模快速扩张，组织中

24、需要培养或引入大批的管理人员和技术骨干以应对业务的需求。就短期而言，人才需求重点在于中基层管理岗位和技术类，如设计，工程与预决算当中的骨干人才 人才吸引与留置 优势：公司品牌形象，公司发展前景，企业文化 劣势：员工发展空间，公司地理位置 奖酬理念 对核心人员予以适度倾斜，与员工分享公司业绩增长 奖酬制度原则 公平：兼顾内部公平与外部公平，体现出人才的价值 有效：有效激励员工，促使其提高个人绩效水平并帮助公司提高业绩 及时：对于员工的正面表现给予及时的激励，令其时刻保持高昂的士气 奖酬制度改善重点 加强薪酬水平与市场的联接程度，稳定关键岗位员工 加强员工奖酬水平与绩效的联接程度 新老员工奖酬体系

25、的整合 针对营销板块设计特别的奖励办法,高管访谈纪要,薪酬水平 中基层员工薪酬偏低，以雅居乐的定位来说，至少薪酬应该达到市场的平均水平。人员流失率很高主要还是因为薪酬的竞争力不够 未来人才的重点在于技术性人才，但是目前技术人才的薪酬和市场相比明显偏低 外地项目的员工薪酬没有考虑当地市场薪酬水平，导致外地项目人才的吸引困难。 薪酬结构 浮动部分所占总薪酬比例低，并且和绩效的挂钩不是很紧密，激励效果不好 。 薪酬政策 缺乏明确的定薪原则，新进员工定薪的随意性比较大 新老员工使用不同的薪酬体系，导致不公平性 缺乏科学的调薪机制，现有的调薪机制限制了员工的发展 员工的直线领导对于员工调薪的权利过低，无

26、法有效激励下属 福利 中基层员工福利比较差，按照社平工资标准只是比法律规定的最低要求多一点。养老不能指望公司的社保，医疗门诊的福利有的区域有，有的区域没有，不太公平 最基层的员工对于福利不是很重视，而更加关注的是现金收入,员工座谈会摘要,Back,46,主要发现10： 房地产整体员工流失率远高于市场平均水平,人力结构上年资在3年以下的员工比例高达86，资深人员比例偏低；员工平均服务年限均低于市场P25水平；不利于人才培养与发展,需要关注人员的稳定性。,雅居乐2007年房地产整体员工流失率远高于市场平均水平；关键业务职能工程管理，设计及营销职能员工的流失率均高于市场平均水平，不利于技术力量的培养

27、和稳定发展； 年资在3年以下的员工约占总人数的86，比例颇高；原因可能是公司快速扩张或人员流失率高；公司快速扩张，需要面对基层主管管理能力提升及新员工培训问题；而人员流动率高，则要面对人才保留及稳定组织的问题 雅居乐的平均服务年限（地产及物业）均低于市场P25水平，资深人员(年资在3-5年以上）比例偏低，容易造成由于人才结构比例不合理而面临潜在的人才断层和组织能力积淀的问题,主要发现,需要重点关注关键人才，从整体奖酬的角度制度针对性的措施以更好保留优秀人才。提供培训、轮岗、升迁等职业发展机会和发展空间，以培养现有员工。,建议改善措施,Back,47,薪酬审计的整体发现总结,雅居乐有较强的盈利能

28、力，组织效率较高；但人均效率较低；表明目前组织人员编制相对庞大，不够精简。 雅居乐有行业内较高的生产力水平，经营绩效良好，然而薪酬支付的水平却远低于市场中间水平；相比同业其他公司的薪酬定位，雅居乐的薪酬在市场的定位与经营效益水平不相匹配。 总体来说雅居乐固酬和全薪均处于市场P10分位水平，薪酬特征呈现一般员工级别中较低职等（2-3）与房地产的高层管理（14-15)及物业的中层管理(1213）的竞争力相对较高，而基层管理/专业人员级别的竞争力较低。 同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，无法体现出职位价值的差异，存在着明显的内部公平性问题。 薪酬结构方面浮动薪酬比例与市场趋势基

29、本一致，但缺乏与绩效的紧密链接，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异。 薪酬资源在职能之间的分配相比市场趋势差距较大，同时需要根据公司对关键人才的定义进一步完善将资源更有效向关键人才倾斜。 员工对于公司发展前景有信心，归属感较强，同时期望企业在人才培养和发展机制方面能进一步改善；期望给予基层管理者一定的权限以薪酬激励管理下属。 总体上，雅居乐的薪酬体系应吸引与保留更好的人才以支持业务战略及人才策略；应重点优化薪酬结构、提升薪酬管理理念，建立以绩效和能力相结合的薪酬激励体系，从而强化激励效用，提升人力成本的支出效率。,审计发现总结,48,雅居乐薪酬体系的调整应该以激励为核心，标竿市场，有效运用薪酬资源

30、，吸引、激励和保留企业发展所需要的核心人才,通过薪酬定位及薪酬调整适当提升薪酬外部竞争力： 根据经营战略与人才策略，调整薪酬的市场定位，基于职位价值拉开薪酬差距，在内部使得薪酬资源合理分配，在外部确保合理的薪酬竞争力，并对核心职能有所倾斜 对职等上现有人员薪酬水平较低的情况通过首次调整及逐年薪酬调整逐步纳入薪酬架构 通过架构的调整及薪酬维护逐步改善内部公平性： 设计合理的薪酬架构，包括合理的薪酬架构的级差，宽度等； 同时建立以绩效导向的薪酬调整及年度回顾机制，逐步改善同职等薪酬支付差距过大的问题； 审视和分析现有内部职等上薪酬差距大的原因，采取相应的处理方法 建立集团薪酬管理制度，集团统一框架

31、原则，给予区域项目一线管理者适度的管理权限进行调整 优化薪酬结构： 根据根据市场的趋势及雅居乐目前的发展战略对于关键职能的定义，薪酬适当向核心的职能倾斜；建立多元薪资表进行管理； 调整奖金系数，链接将公司、团队及个人绩效；针对不同的群体设置不同的奖金类别 提高薪酬管理人员熟练运用薪酬管理的工具和方法，逐步完善企业的薪酬管理体系,薪酬体系改善方向,49,目录,职位及薪酬审计阶段的工作回顾 职位职等体系总结 薪酬审计框架及审计的整体发现 薪酬策略的初步建议 附录：薪酬审计6视角分析 经营财务成本视角 管理者/员工/环境视角 市场竞争力视角 劳动群体视角,页码,3- 4 6-16 18- 50 52

32、- 62 64-133,50,根据薪酬审计，我们将初步拟定具有“标竿市场、优化结构、链接绩效、服务战略”的薪酬策略,设计类、营销策划、项目管理等人才性紧缺,企业战略,经营业绩,行业特点,企业快速增长的战略，决定企业人才管理必须以激励为核心,企业经营业绩优良，有能力支付有竞争力的薪酬,薪酬理念及策略: 基于职位价值，吸引和激励市场高端人才，与市场接轨，建立反映绩效与能力差异的奖酬文化。 根据雅居乐的业务发展阶段及人才策略，采用整体“中固薪，高激励，低福利”，关键人才适当倾斜的薪酬策略。,薪酬设计原则： 以职位价值为基础；标竿市场，适当拉开差距； 鼓励绩效，关注能力；平稳过渡，成本控制，阶段实施。

33、,薪酬体系现状,整体薪酬竞争力一般，内部公平性问题突出；缺乏与绩效的紧密联结、没有拉开差距，激励的有效性不足,51,薪酬策略的初步建议,注：以上薪酬策略设计的原则，需了解确认雅居乐高层的意见。,52,薪酬方案关键决策点（薪酬结构）薪酬市场定位 ,89,Chart VI-6 Companys Compa-ratio - TC 区域,内部公平性分析区域的薪酬支付离散度,Chart VI -5 Companys Compa-ratio - TGC 区域,分析发现： 区域的各职等薪酬支付离散度比集团总部更为显著；不同级别之间的薪酬竞争力定位差距不明显，薪酬重叠过大，未能体现不同职等职位价值的差异，存在

34、着明显的内部不公平性；,90,内部公平性分析项目的薪酬支付离散度,Chart VI -7 Companys Compa-ratio - TGC 项目,Chart VI -8 Companys Compa-ratio - TC 项目,分析发现： 项目的各职等薪酬支付离散度最为显著，在一般员工及基层管理/专业人才层，同职等的薪酬差距非常大；而不同职等的薪酬重叠度非常大，未能体现不同职位价值的差异；,91,内部公平性分析房地产整体薪酬分布比例,Table VI- 1 Pay Distribution by Compa-ratio Range 房地产整体,Chart VI -9 Pay Distrib

35、ution by Compa-ratio Range 房地产整体,分析发现： 固薪竞争力低于市场中位水平（即Compa-ratio100%)以下的员工比例高达93；全薪则有85；且以低于60的人员数量最多 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显,92,薪酬结构分析薪酬组合 (Pay Mix),Chart VII -2 Pay Mix 市场趋势,市场趋势- 固浮比例,非销售- 固浮比例,员工层级,高层管理(14-15) 中层管理(11-13) 专业人员/基层管理(7-10) 一般员工(1-6),49:51 64:36 81:19 83:17,58:41 69:3

36、1 76:24 84:16,分析发现： 总体上来说，房地产的薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理/专业人员级别，其他各管理层及一般员工层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低，可适当提高浮动比例加大激励空间,销售- 固浮比例,49:51 50:50 35:65,Chart VII -1 Pay Mix 销售,Chart VII -1 Pay Mix 非销售,93,薪酬结构分析薪酬倾斜性,Chart VII -3 各职能薪酬水平的与平均水平的比较Agile 中层管理/高级专业人员,Chart VII -4 各职能薪酬水平的与平均水平的比较-市场趋势 中层管理

37、/高级专业人员,分析发现: 从各职能薪酬相比平均水平的高低比例来看，在中层管理级，雅居乐与市场趋势存在一定差异； 室内设计及建筑设计的薪酬倾斜度远高于市场的趋势，符合公司对于关键人才的定位及需求 而核心职能的中层营销管理人员薪酬水平相对低于其他支持职能，则未能体现资源的向关键群体的倾斜,94,薪酬结构分析薪酬倾斜性,Chart VII -5 各职能薪酬水平的与平均水平的比较Agile 基层管理/专业人员,Chart VII -6 各职能薪酬水平的与平均水平的比较-市场趋势 基层管理/专业人员,分析发现: 从各职能薪酬相比平均水平的高低比例来看，在基层管理级，雅居乐与市场趋势存在一定差异； 行政

38、职能的薪酬水平高于一些关键的业务职能，未能体现将资源向关键人才的倾斜 应根据市场的趋势及公司目前的发展战略对于关键职能的定义对关键职能有所倾斜；将资源向核心的职能倾斜，对于非核心的职能，则需要考虑资源投入的必要性和有效性,95,薪酬结构分析薪酬倾斜性,Chart VII -7 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 Agile 一般员工,Chart VII-8 各职能薪酬水平的与平均水平的比较 - 市场趋势 一般员工,分析发现: 从各职能薪酬相比平均水平的高低比例来看，在一般员工层，雅居乐与市场趋势存在一定差异； 差异较大的是建筑设计职能；建筑设计为关键技术职能，固薪低于市场中位水平的薪酬不利于人才

39、的招聘,96,薪酬与绩效的链接,Chart VIII -1 薪酬与绩效的链接Agile,分析发现： 从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工固酬竞争力水平差距不大；全薪的竞争力略微体现出差异，但差异化程度较小，薪酬对于绩效表现的激励性有待强化。,分析发现： 变动奖金发放基本体现出绩效的差异，但绩效表现最好的员工体现在变动奖金上并未得到相应的激励； 不同绩效等级的变动奖金发放的差异较小，绩效与奖金的链接不是非常紧密，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异,Chart VIII-2 奖金发放与绩效的链接 Agile,绩效等级,变动奖金的倍数,97,房地产竞争力视角总结,外部竞争力： 公司整体来看，大部分

40、职等的固薪和全薪均处于市场中位水平以下，整体的回顾趋势均处于市场P10-P25水平之间； 从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（2-3职等）及高层管理（14-15职等）薪酬竞争力相对较高，而中基层管理及专业人员的薪酬竞争力较差； 从组织层级看，相同职等进行比较而言，集团总部的各职等固薪及全薪的竞争力均高于区域及项目；区域高层管理级别的固薪及全薪竞争力均低于项目的同职等人员，而其他层级则高于项目人员。 内部公平性： 同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，未体现出不同职等职位价值的差异，存在着明显的内部不公平性。尤其在中基层管理/专业人员层级体现尤为明显。

41、 薪酬结构： 薪酬组合与市场的趋势较接近，除了基层管理/专业人员级别，其他各管理层及一般员工层的浮动薪酬占比均比市场略高；基层管理/专业人员级别的浮动比例相比市场较低，可适当提高浮动比例加大激励空间 薪酬惯例： 中层的营销管理人员及基层的建筑设计人员的薪酬水平低于整体平均水平且低于一些后勤支持性职能，未体现薪酬与组织的核心能力的链接，以及向关键人才的倾斜。 不同绩效表现的员工的固酬竞争力水平差距不大；不同绩效等级的变动奖金发放的差异较小，绩效与奖金的链接不是非常紧密，未拉开高绩效与低绩效的奖金差异,薪酬现状,98,物业及会所板块,99,外部竞争力分析集团整体固定现金收入（TGC) 总体趋势vs

42、.市场水平,分析发现： 总体上，固定薪酬水平低于目标比对市场P10；公司回归线倾斜度与市场曲线差异较大，曲线呈现较为平缓，显示公司薪酬水平与职位价值对应关系与市场不吻合； 大多数职等的固薪竞争力低，尤其在一般员工层(5-6职等）及基层管理/专业人员(7-9职等) 普遍低于P10 中层管理（13职等）固薪均接近市场P50水平,物业&会所,100,Chart IX -2 总现金收入(TC),外部竞争力分析集团整体总现金收入（TC)总体趋势 vs.市场水平,分析发现： 总体上，总现金收入水平低于目标比对市场P10；所有职等的全薪竞争力都比固薪略高，变动奖金的竞争力较一般； 公司回归线倾斜度与市场曲线

43、差异较大；曲线比固定现金的曲线呈现更为平缓，显示变动奖金的在5-10职等差异性相比市场趋势较小，5-10职等的全薪普遍低于P10，不具有竞争力；而中层管理（12-13职等）则高于P50，竞争力良好。,101,Chart IX -4 Total Cash 全薪 集团总部,外部竞争力分析集团总部回归趋势与实际付薪散点分布,Chart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪 集团总部,分析发现： 集团总部的固薪的总体趋势在低端职等低于市场P10而延伸到高职等则接近P25水平；全薪的总体趋势与固薪一致； 中层管理（11-12职等）的固薪竞争力分布在市场P25及P50，但是全薪竞争

44、力分别在市场的P25及P50以上，显示变动奖金的竞争力较好。 一般员工（5职等）及基层管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，竞争力较弱,102,外部竞争力分析区域薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,Chart IX-5 固定现金 区域,By Hierarchy,分析发现： 区域的固薪的总体趋势在低端职等的一般员工（5职等）及基层管理（8-9）级别低于市场P10而延伸到高职等则接近P25水平； 全薪的竞争力在低端职等的竞争力低于P10，而在中层管理12及13职等则均有较好的竞争力，分布接近P50和远高于P75；由此显示中层管理级别的变动奖金水平比市场高。,Chart IX -6 总现金收入

45、区域,103,外部竞争力分析项目公司薪酬回归趋势与实际付薪散点分布,By Hierarchy,分析发现： 项目的固薪及全薪的总体趋势均处于市场P10之下，竞争力较低；公司回归线倾斜度与市场曲线差异较大，曲线呈现较为平缓，显示公司薪酬水平与职位价值对应关系与市场不吻合； 除了一般员工层个别职等（比如1-2职等)部分员工全薪水平在P50以上，13职等的中层管理级别的全薪高于P75，其他所有职等员工的固薪及全酬普遍在在P10以下，竞争力较弱。,Chart IX-8 Total Cash 全薪 项目,104,外部竞争力分析各职能薪酬与市场中位值的差距,By Level,Chart IX-9 Compa

46、ny actual pay practice vs. market Median 基层管理/专业人员,Chart IX-10 Company actual pay practice vs. market Median 一般员工,各层级各职能的付薪均在市场中位水平以下，且一些职能距离市场中位值的差距非常大，比如销售职能，物业管理职能 各职能在基层管理级别的薪酬竞争力相比一般员工层的竞争力低,105,外部竞争力分析回归趋势与实际付薪散点分布物业管理职能,Chart IX -11 Total Guaranteed Cash 物业管理,By Function,分析发现： 物业管理职能的固薪总体水平均不

47、具竞争力，7-11职等上多数员工的固薪均处于市场P10水平以下；全薪的竞争力相比固薪略高，由此表明变动奖金的比例和竞争力高于市场水平，尤其是12-13职等显示出较高的全薪的竞争力，可见变动奖金的水平远高于市场。,Chart IX-12 Total Cash 物业管理,106,外部竞争力分析回归趋势与实际付薪散点分布工程/维修职能,By Function,分析发现： 工程/维修职能中除了3职等的部分员工薪酬高于市场P50，其他所有职等的固薪与总现金收入普遍远低于市场P10水平，竞争力非常低； 3职等和5职等的员工薪酬差异非常大，而5职等的薪酬与3职等的薪酬基本上重叠，体现不出职等之间的薪酬差距，

48、薪酬公平性问题比较突出,RMB/年,Salary Grade (GGS Grade),P75,P50,P25,P10, Agile data regressed,Chart IX -14 Total Cash 工程/维修,107,外部竞争力分析回归趋势与实际付薪散点分布会所,Chart IX -15 Total Guaranteed Cash 会所,Chart IX-16 Total Cash 会所,By Function,RMB/年,分析发现： 会所中除了8和10职等的个别员工薪酬高于市场P75，其他所有职等的固定现金收入与总现金收入均普遍远低于市场P10水平，竞争力非常低； 4,6职等上部

49、分员工的薪酬出现明显的倒挂，7,8职等的同级薪酬差异非常大，而5职等的薪酬与3职等的薪酬基本上重叠，体现不出职等之间的薪酬差距，薪酬公平性问题比较突出,108,内部公平性分析物业整体薪酬支付离散度,Chart X-1 Companys Compa-ratio - TGC 公司整体,Chart X-2 Companys Compa-ratio - TC 公司整体,分析发现： 同级员工之间薪酬差异普遍较大，某些职等上最高的薪酬与最低的之间薪酬竞争力的差异达到3倍，比如3,5职等；总体上呈现低职等员工的薪酬支付离散度较大，越往高职等离散度渐小的趋势； 不同级别之间的薪酬竞争力定位差距不明显，级别之间

50、的薪酬差距不合理，重叠度较高，存在着明显的内部不公平性；,109,内部公平性分析集团总部薪酬支付离散度,Chart X -3 Companys Compa-ratio - TGC 集团总部,Chart X-4 Companys Compa-ratio - TC 集团总部,分析发现： 总部物业人数较少，总体上集团总部薪酬支付离散度相对较小； 固薪和全薪竞争力都低于市场P50，但都呈现职位等级越高,薪酬竞争力相对较高，从职位价值与薪酬对应关系上相对比较合理,110,内部公平性分析区域薪酬支付离散度,Chart X-5 Companys Compa-ratio - TGC 区域,Chart X-6

51、Companys Compa-ratio - TC 区域,分析发现： 区域物业人数亦较少，总体上薪酬支付离散度相对较小； 固薪和全薪竞争力都低于市场P50，但都呈现职位等级越高,薪酬竞争力相对较高，从职位价值与薪酬对应关系上相对比较合理,111,内部公平性分析项目公司薪酬支付离散度,Chart X-7 Companys Compa-ratio - TGC 项目,Chart X-8 Companys Compa-ratio - TGC 项目,分析发现： 项目的薪酬支付离散程度非常大；总体上呈现低职等员工的薪酬支付离散度较大，而且职等越低离散度越高，较不合理；通常职等较低的职位由于职责所体现的业绩

52、差异较小，因此职等越低薪酬的宽度通常越小，而职等越高的职位薪酬的宽度通常才较大； 不同级别之间的薪酬竞争力定位差距不明显，级别之间的薪酬差距不合理，存在着明显的内部不公平性；,112,内部公平性分析物业整体薪酬比例分布,Chart X-9 Pay Distribution by Compa-ratio Range 物业整体,分析发现： 固薪竞争力低于市场中位水平（即Compa-ratio100%)以下的员工比例高达97；全薪为82 薪资比例分布区间较宽，表明内部薪酬支付的差距非常大，两极分化情况比较明显,Table X-1 Pay Distribution by Compa-ratio Ran

53、ge 物业整体,113,薪酬结构分析薪酬组合 (Pay Mix),Chart XI -1 Pay Mix 物业-非销售,Chart XI -2 Pay Mix 市场趋势,市场趋势- 固浮比例,雅居乐- 非销售,员工层级,中层管理(11-13) 专业人员/基层管理(7-10) 一般员工(1-6),63:37 79:21 86:14,76:24 84:16 89:11,雅居乐- 销售,Chart XI -1 Pay Mix 销售,55:45 67:37,分析发现： 总体上来说，物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，即层级越高浮动比例越大，但 各层级浮动薪酬占比均比市场高，在一般员工及基层管理级别可能存

54、在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理成本过高和基层员工收入稳定性相对较差的情况,114,薪酬结构分析薪酬倾斜性,Chart XI -3 各职能薪酬水平的与平均水平的比较Agile 一般员工,Chart XI -4 各职能薪酬水平的与平均水平的比较-市场趋势 一般员工,分析发现: 从各职能薪酬相比平均水平的高低比例来看，在一般员工层，雅居乐与市场趋势基本一致 差异较大的是园艺、仓管及安全保卫职能；园艺职能相比而言较低；而安全保卫及仓管职能则相比市场的比例要高 应结合市场趋势及公司的业务重点对关键职能有所倾斜；对于非核心的职能，则需要考虑资源投入的必要性和有效性,115,薪酬结构分析薪酬倾斜性,

55、Chart XI -5 各职能薪酬水平的与平均水平的比较Agile 基层管理/专业人员,Chart XI-6 各职能薪酬水平的与平均水平的比较-市场趋势 基层管理/专业人员,分析发现: 从各职能薪酬相比平均水平的高低比例来看，在一般员工层，雅居乐与市场趋势基本一致 差异较大的是安全保卫维修及会所服务职能；相比市场的比例要高，应该审视其资源倾斜的有效性和必要性,116,薪酬与绩效的链接,Chart XII -1 薪资与绩效链接Agile,分析发现： 从薪酬与绩效的链接来看，不同绩效表现的员工薪酬竞争力水平差距不大，表明薪酬对于绩效表现的激励性不足,分析发现： 变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异

56、化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距,Chart XII -2 奖金发放与绩效链接Agile,绩效等级,变动奖金的倍数,117,物业及会所竞争力视角总结,外部竞争力： 物业整体来看，除了个别职等（12,13职等）以外，大多数职等的固薪和全薪的竞争普遍非常低；固薪及全薪的总体回归趋势在均市场的P10水平，全薪的竞争力比固薪略高； 从员工层级看，相比而言，一般员工层中低职等员工（1-3职等）及中层管理（12-13职等）薪酬竞争力相对较高，而基层管理及多数普通员工（5-11职等）的薪酬竞争力都比较低； 从组织层级看，相同职等进行比较而言，项目的各职等固薪及全薪的竞争力均高于集团总部及区域；而区域的各

57、职等固薪及全薪的竞争力则高于集团总部；区域及总部 12-13职等人员的固薪及全薪竞争力均高于市场P50 内部公平性： 同级员工之间薪酬差异较大，不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，无法体现出不同职等职位价值的差异，存在着明显的内部不公平性。在项目的物业公司基层管理/普通员工层级体现尤为明显，且职等越低离散度越高，较不合理；集团总部及区域由于人员比较少，薪酬支付离散程度相对比较小。 薪酬结构： 总体上来说，物业的薪酬组合与市场的趋势较接近，即层级越高浮动比例越大，但 各层级浮动薪酬占比均比市场高，在一般员工及基层管理级别可能存在激励空间和管理弹性过大，造成绩效管理成本过高和基层员工收入稳

58、定性相对较差的情况 薪酬惯例： 除了个别职能，如仓管，园艺，安管，其他各职能的薪酬水平的倾斜性基本上与市场的趋势一致。 不同绩效表现人员薪酬市场竞争力差异不大，变动奖金发放的在各个绩效等级上的差异化程度较小，高绩效与低绩效未拉开差距，绩效与薪酬的链接有待加强,薪酬现状,118,酒店及球会,119,分析发现： 薪酬的支付比较随意，无清晰的架构，同级员工之间薪酬差异较大，尤其在2,6,7职等尤为明显 不同级别之间的薪酬差距不明显，薪酬重叠较多，职等之间重叠度太大，无法体现出不同职等职位价值的差异，一些职等上出现倒挂比如5,6职等， 存在着明显的内部不公平性。,Chart XIII -1 Pay D

59、ispersion 固定现金,酒店,内部公平性分析薪酬支付离散度,酒店,Chart XIII-2 Pay Dispersion 总现金收入,RMB/年, Agile data regressed,Salary Grade （GGS Grade),120,Char XIII -3 Pay Dispersion 固定现金,球会,内部公平性分析薪酬支付离散度,RMB/年,Salary Grade （GGS Grade), Agile data regressed,Chart XIII -4 Pay Dispersion 总现金收入,分析发现： 总体上，内部薪酬的回归线斜度相对比较合理，说明薪酬的支付与职位价值之间的对应关系对等； 个别职等上同级员工之间薪酬差异较大（比如3,6职等）； 基层管理/专业人员层级个别职等之间出现倒挂（比如8,9,10职等），值得关注。,球会,121,Chart XIII-5 Comparison by Function 基层管理/专业人员,内部公平性分析各职能付薪差异,基层管理层的市场营销职能、一般员工层中的客房部及前厅部薪酬水平远低于该层级员工的平均水平；而且低于其他各职