流程管理与流程再造

1、流程管理與流程再造,1、什麼是流程 2、流程框架 3、核心流程的說明 4、流程管理,流程管理,什麼是流程,流程是一系列活動的集合，經過一段時間後能夠產生首尾一致的結果 。,流程要素,產出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。比如某種產品或服務等。 投入，是為了保證產出必須投入的因素，比如人力資源、設備、資金等。 活動，是組成流程的基本步驟，實際運作之後能夠在質量、成本或速度上增加客戶收益。活動可能是次一級流程或是次一級活動的集合。 過程，流程中的活動是按照某種關係進行的。 時間，流程從投入到產出需要一定的時間。,流程的分類,運營流程就是企業面向客戶提供價值的一系列業務活動與管理活動的集

2、合。 支援和管理流程是為保證運作流程的價值傳遞過程順利完成的一系列活動的集合。,流程的客戶,所有的流程都應該面向客戶需要和滿足客戶需要的。面向客戶需要就是流程的目的；滿足客戶需要就是流程的價值。 對客戶的理解： 一是最終客戶，他們是某一流程價值的最終需求者和接受者。比如消費者。 二是過程客戶，如果一個流程是使用上一個流程的產出作為下一個流程的投入，那麼下個流程就是上個流程的過程客戶。,流程的關鍵指標,質量 成本 時間/速度 風險,流程的3C,協調 合作 溝通,流程框架：企業的一般流程,核心流程說明,“理解客戶與市場”流程 確定。通過客戶訪問、市場調查等對客戶的需求進行定性和定量的確定。 評估。

3、對產品滿意度、客戶不滿是否得到解決以及與客戶的交流等方面進行評價。 監測。發現產品的缺陷、識別客戶新的需求並記錄客戶對競爭產品的反應等,核心流程說明,“設計產品/服務”流程 開發新產品/服務流程是對持續變化帶來的壓力作出回應。企業別無選擇！ 新產品概念開發和計畫。將客戶需求轉化為新產品開發的要求並設定新產品的質量、成本、推出時機等目標 新產品模型的設計、製作和評價。 改善現有產品。 新/改善產品市場實驗。 生產準備。,核心流程說明,“市場與銷售”流程 向確定的目標細分市場進行產品的營銷。要明確客戶的需要才能向他們推廣產品，需要在價格、廣告、銷售政策等方面有創新的方法和舉措。 接受和處理客戶的定

4、單,核心流程說明,“生產與交付（完成定單）” 供應鏈管理是實現該流程的最佳實踐方法。 對於服務型企業： 計畫。制定獲取企業需要資源的計畫，選擇和驗證供應商，購買原材料和必需品，選擇適當的技術。 技能開發。確定服務需要的技能，通過培訓等開發服務人員技能。 推出。推出是客戶需求與企業資源的結合點。 保證。企業對服務結果進行監測來保證服務質量。,核心流程說明,“客戶服務”流程 服務不是成本，是價值的最後一站。 售後服務。提供增值服務來提高客戶滿意度和價值。 處理客戶投訴。,核心流程說明,“遠景與戰略開發”流程 識別和簽定企業現行的戰略 分析企業外部環境 測定和評估企業自身素質 準備戰略方案 評價和比

5、較戰略方案 確定戰略方案,流程管理,企業流程的識別 企業流程的描述 企業流程的分析 企業流程的診斷,企業流程的識別,確定調查目的 決定調查結構方法 進行實地調查 資料整理、分析及闡述 得出報告,財 務 與 成 本 控 制,（資金流/業務流）,資金流入,資金流出,原材料,採購,半成品,產成品,分銷商,商品,加工,裝配,銷售,產成品,企業（資金）,企業（物料）,供需鏈管理原理圖,運輸 倉庫,運輸 倉庫,搬運 存儲,搬運 存儲,搬運 存儲,運輸 倉庫,022,市場,供應,市 場,需 求,企業流程的描述,工藝視圖 是按時間的先後順序或依次安排的活動步驟，用標準化的圖形表達的流程模型。 系統視圖 是利用

6、系統論的思想、方法和術語來分析和表達企業的流程。 資訊視圖 主要描述流程中的資訊傳遞變化情況。,審批？,其他採購單？,常規採購,規範化的處理流程 採購作業舉例,始,終,補充？,質量？,定單/質量/價格,質量/交貨期/價格,控制點,計畫階段,執行階段,財務及評價,賬務處理的業務流程,企業流程的分析,關鍵流程的選擇 選擇原則一：績效的低下性 選擇原則二：位勢的重要性 選擇原則三：落實的可行性 對流程的認識與理解 理解流程的方法 理解流程與分析流程,客戶價值與企業價值,? 客戶價值與企業價值是對立統一 ? 客戶價值：質量 / 價格 （性能價格比） ? 企業價值：利潤 ? 企業必須：在滿足客戶價值的前

7、提下， 提高產品和服務質量，降低成本，獲取利潤,客戶價值,質量,價格,產 品,服 務,成 本,利 潤,企業提供,企業控制,企業價值,客戶願意支付的金額 ? 整體總成本,雙贏 / 多贏,企業流程的診斷,識別流程關鍵點 流程有四個基本的構成要素：活動、活動的邏輯關係、活動的實現方式和活動的承擔者。 處置流程關鍵點 流程關鍵點，就其存在性而言，是由於新的流程要素變化帶來的，在這些變化之前，流程並不存在關鍵點之說，這也是流程關鍵點與流程瓶頸區別的一個很重要的地方。,供需鏈管理 與 資訊技術的應用,MIS,模式,020,虛擬企業 (動態聯盟),業務流程再造（BPR）,? 從根本上重新考慮並徹底重新設計業

8、務流程， 以實現在關鍵業績上，如成本、質量、 服務和回應速度，取得突破性的進展”。 美國哈佛大學教授 M. Hammer（1991）,? BPR是一種改進哲理。 它的目標是通過重新設計組織經營的流程， 以便使這些流程的增值內容最大化， 從而獲得績效改善的不斷漸進。 這種做法既適用於單獨一個流程， 也適用於整個組織。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Business Re-engineering, 1995,為什麼進行業務流程再造,競爭壓力加劇 流程成為商戰的最佳武器。日本廠商對流程的改善，使其在戰場上具備明顯優勢 世界經濟不景氣 經濟大衰

9、退弱化了顧客的消費能力；BPR的“結果”驅動使得企業能夠適銷對路 IT投資效果欠佳 IT技術的潛能發揮，需要通過BPR來保證資訊流的暢通 3C（客戶、競爭和變化）,為什麼要業務流程再造 （BPR）,有了ERP系統，好比有輛好車； 有了經過培訓的員工，好比有了好司機 。 但是如果不改變不合理的業務流程， 就好比沒有良好的道路； 再好的車、再好的司機，也跑不起來。 最後，還需要一個合理的交通規則競爭遊戲規則,業務流程重組的條件,? 回應速度 ? 客戶滿意度,? “有什麼必要一定要幹我們現在在幹的事” ？ ? “為什麼一定要用現在這種工作方式來幹” ？ ? “為什麼一定要由這個崗位來做這件工作” ？

10、,? 思想解放和改革決心：關鍵前提 ? 資訊技術的支援,? 有障礙 ：,? 條件：,? 思維方式：,觀念、技術,追求卓越，永無止境,競爭壓力,不要把習以為常的事當成是理所應當的事,BPR專案實施方法,BPR總體過程圖 營造環境 現有流程的分析與診斷 重新設計流程 重新設計組織結構 主驅動流程的選擇與試點 制定全面實施計畫,BPR總體過程圖,營造環境,樹立遠景 獲得有關管理階層的支持 制定計劃，開展必要的培訓 找出核心流程 建立專案團隊/指定領隊 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計畫,現有流程的分析與診斷,組建和培訓團隊 找出流程的結果和聯繫 分析並量化度量現有流程 診斷環境條件 標杆瞄準最佳

11、實踐,BPR的專案組織,? 環環相扣 ? 層層盡責 ? 全心投入,重新設計流程,重新設計流程系統化改造法或全新設計法，或兩種方法並用 審評新流程設計對人員的要求 審評新流程設計對技術的要求 檢驗新流程設計,BPR系統化改造法,系統化改造的內容（ESIA） 清除（Eliminate）“徹底剷除”流程中的非增值步驟 簡化（Simply）簡化過分複雜但又必要的活動 整合（Integrate）對簡化的任務進行整合，使其流暢、連貫 自動化（Automate）在前者基礎上，應用資訊技術加速流程，提高顧客服務質量,BPR全新流程設計,“全新設計”方式： ,從高層次理解現有流程,創新性研究流程思路,檢驗,服務

12、任務：顧客要求、需求模式、效率目標及約束條件,標杆破除迷信：那些可能做到？有否其他方式？,人力資源能力,技術能力,流程設計,計畫層次與業務流程重組,銷售部,計畫部,生產部,廠級年計畫,班組計畫,車間月計畫,傳統手工管理,ERP 系統管理,銷售部,銷售/運作計畫（SOP）,生產計畫部,MPS / MRP,採購訂單下達,跟蹤,檢驗,原料庫、發料,接收銷售訂單,製造,檢驗,發貨,需 方,供 方,1. 傳統模式,供需鏈管理下的採購流程,成品庫,電子商務、EDI,製造,檢驗,生產線（使用點）,供需合作夥伴（業務流程重組）,2. 供需鏈管理模式,VMI,運輸,主驅動流程的選擇與試點,選定主驅動流程 組建主驅動流程團隊 約定參加試點流程的顧客與供應商 啟動試點、對試點監督並提供支援 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織範圍分階段實施,制定全面實施計畫,評價流程再造的收效 獲取改進績效的效益 發展流程再造所得能力的新用途 不斷改進,業務流程再造注意事項,有需求、有目標，向全體員工講明並成為自覺的行動；