《卓有成效的目标管理与工作计划》.ppt

1、有效的目标管理和工作计划制定，第2页，课程内容模块，模块1，课程介绍：相关思考和问题模块2，了解目标和目标管理的有效实践模块3，使用科学模型制定工作目标模块4，实施具体的计划制定方法和工具模块5，控制目标和计划，实现结果评估和改进，第3页，模块1，课程介绍：相关思考和问题，1。什么是企业战略？为什么有些人认为战略目标设定是“虚拟的”？公司战略是对公司发展目标、实现目标的途径和手段的总体规划，它涉及整个公司、业务单位和职能单位，根据公司的内外部环境和公司生存和长期稳定发展的可用资源。第4页，分享：职业经理人应该有目标和计划管理能力，始终有明确的目标，预算未来的工作量，确定必须完成的工作量，确定如

2、何完成工作，找到问题的关键，并确定工作的最佳时间，不断监督计划的实施，并使用各种方法使计划更加现实。第5，2页。制定年度工作计划时常见的问题：大部分计划是“空的”和“分散的”，不能解决运行中的实际问题；在制定年度商业计划时，经验往往比科学更重要；对业务计划中的细节考虑不充分，导致“可执行性”降低；大部分业务目标的制定都是基于个人的推断，缺乏量化依据，无法基本实现；在制定计划时，他们经常召开会议，无休止地争论，但经过长时间的讨论，他们无法得到最终的结果；企业设定的目标往往被机械地划分到不同的区域，缺乏科学的目标分解方法；每个目标单元所承担的工作通常与企业目标无关，目标变成了一个展示。第6，3页。

3、承担战略目标和计划的逻辑：企业战略、战略主题、指标体系、企业愿景、基本业务流程、财务、企业愿景和战略、学习和发展、内部流程、客户、战略目标、战略地图和企业关键绩效指标、年度计划、生产部门营销部门年度计划，第7页，示例：关键成功因素和客户绩效指标因果图、增加客户价值和盈利能力、增加市场份额、提高客户满意度、建立良好的企业和品牌形象。 提高市场活动有效性，市场份额，客户满意度，品牌知名度，市场活动现场效果评价结果，2，2.1，2.2，2.3，2.4，战略主题，关键成功因素，关键绩效指标，主要责任部门，品牌市场价值，产品知名度，销售部门，产品管理部门，客户服务宣传策划，产品管理部门宣传策划，产品管理

4、部门渠道营销部门，核心指标，一般指标，示例，第8页，主要责任部门，销售部门，增加市场份额，战略主题，关键成功因素，关键绩效指标， 提高目标细分市场的市场份额、新区域、客户的平均利润水平、目标细分市场、目标区域的市场份额、每个客户的平均利润贡献、关键成功因素、留住老客户和开发新客户、2.1.1、2.1.2、2.1.3、2.1.1.1关键绩效指标、新客户数量、销售部门、业务开发部门、平台派遣人员、销售部门、核心指标、一般指标、示例、示例：关键成功因素和客户绩效指标的因果图，第9、4页。 目标和计划管理的基本原则，正确做事的计划管理，正确做事的目标设定。做正确的事情！第10页，大多数员工认为公司需要

5、改进以下几个方面：一些奖惩没有客观依据；部分晋升是不公平的；缺乏足够和有效的专业培训和指导；强调消极的批评和惩罚；缺乏积极的鼓励和奖励；在日常运作中，上下级之间缺乏有效的授权。当没有良好的目标管理时，通过一般调查发现，目标管理可以提供一种更有效的方法来改善这些问题。第11，1页。企业管理面临的核心问题，是如何将企业的发展目标或管理者的目标转化为被管理的目标，并使其独立自觉地努力实现企业或管理者的目标？如何让员工明确企业的发展目标，协调统一他们的意志和行为，共同努力实现企业的发展目标？模块2，理解目标和目标管理，第12页，行动者(公司、部门或个人)在某个时期(今年)做什么：“在什么样的约束下，在

6、某个时期(今年)做什么，在什么程度上？”2.目标是什么，限制是什么？第13页，目标管理就是实现目标管理。目标管理是一种管理技术，在这种技术中，管理者通过激励机制的作用将目标转化为自我控制，实现全面协调控制；首先，确定什么是目标，这是一种以目标为导向的过程管理；一般目标、阶段性目标、部门目标、个人目标。什么是目标管理？第14页，目标管理使员工管理从控制转变为员工承诺，并促进自我管理。第15页，在管理学中，有一个不值得定律，其核心内容是：这条定律反映了人们的心理。如果一个人从事他认为不值得做的事情，他往往会保持一种愤世嫉俗和敷衍了事的态度，成功率会很小；即使你成功了，你也不会有太多成就感。目标和心

7、理价值，第16页，在制定目标、实施目标和传达目标的实施过程中，最大的敌人是我们应该从组织层面理解目标；从结合企业资源和个人能力的角度考虑目标的可能性；当修改目标或评估时，我们应该从客观的角度去理解它们。第17页，绩效改进、成本降低、工作效率提高、个人能力提高、向心力提高，便于上下级之间的沟通、控制和协调，4。现代目标管理的优势。目标的构成和原则，项目目标声明，位置):将做什么？你为什么要这么做？什么时候能完成？如何评估？它在哪里进行？第18页，具体：最终目标是否清楚应该完成哪一步以及何时完成？可衡量的：你能在多大程度上衡量最终目标的完成情况？可实现的：最终目标在规定的时间内合理且可实现吗？相关

8、：将其与商业计划联系起来。与时间相关(有时间限制):从开始到结束的特定时间有时间限制。SMART目标管理原则，第19页，一般来说，工作目标是根据工作职责或工作过程设定的结果参数，是工作效率和效果的量化体现，通常以数据的形式表示。目标是()、()、()、()、第20页、目标设定提示、第21页、目标设定公式、动词、时间(截止日期)、体重、增加、减少、改善和缩短发展、销售收入、客户满意度、客户投诉、生产质量、操作流程、新客户/新技能，人民币1亿元目前从8%到4%，截止于第二季度末，截止于12月底，分别为30%、20%和15%。例如，当写好目标时，它已经有了计划的大纲。第22，6页。企业管理中的目标管

9、理过程，a制定总体目标，b制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准和实现目标的计划，c实施目标管理计划的各项任务，f降低成本；提高管理绩效；完善企业制度，即跟踪和检查失败的原因，发现和改进异常现象，d .检查实施结果，第23页，设定目标的基本步骤：a .上级的目标和政策，其中应明确指出下级b .下级可以质疑的目标，充分讨论对方的目标和所需资源。下属设定自己的目标(发挥主动性)。上级和下级决定设定的目标。e .第24页，阐明公司的战略目标，传达及时的信息传递手段，克服信息不对称，注重整体运作，及时有效地协调部门目标之间的关系，营造良好的工作氛围，提供资源支持制定相应的考核和激励政策，高级管理人

10、员职位，7。公司在设定目标时不同角色的正确定位，中层管理者的位置：加强对公司目标的理解，克服与其他岗位人员的比较，克服熟悉和不擅长的心理，克服讨价还价的心态，克服部门本位主义，强调部门目标，为下属和上级提供支持。从属地位：应该克服：尽量减少个人目标和组织目标之间的冲突，这是相互比较和接受命令和指示的习惯。第25，1页。将战略目标作为规划战略。OGSM模式联系战略和阶段计划，一个企业在一个营业年度需要制定的商业计划来自企业战略。企业的有效实践OGSM、模块三目标管理：用科学模型制定工作目标，第26页，战略从何而来？战略构成年度计划，第27页，c。通过SWOT综合分析寻找年度经营战略，机会-O，1

11、 2 n，1 2 n，1 2 n，1 2 n，1 2 n，1 2 n，1 2 n，12 N，12 N，1 2 n，12n，优势-S，劣势-W，威胁-t，so，wo，ST，wt，IFE矩阵，IFE矩阵，第28页，IFE，a 内部因素评价矩阵该方法是从优势和劣势中找出影响企业未来发展的关键因素，根据每个因素的影响程度确定权重，根据企业对每个关键因素的有效反应程度对每个关键因素进行打分，最后计算出企业的总加权得分。 EFE(External Factor EvALUATION Matrix)是一种常用的外部因素分析工具，它从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据每个因素的影响程度确定

12、权重，然后根据企业对每个关键因素的有效反应程度对每个关键因素进行打分，最后计算出企业的总加权得分。第29，2页。了解年度工作计划，它是用来具体化战略和指导其行动，它涉及到企业的各种职能。有全面控制的基础；战略决策的执行；减少高级经理做出决策的时间；使企业的基层管理者明确企业行动的方向，以获得更好的绩效；它为评估不同级别员工的绩效提供了依据。，2.1制定年度工作计划的目的：第30页，2.2年度工作计划的层次关系，企业的计划工作应分为五个层次：系统层、计划层、项目层、任务层和活动层，如下图所示：系统、计划、项目、任务、活动、复杂性和重要性团队目标、自上而下分解任务，自下而上收集总成绩。因此，目标的

13、制定层次是：公司战略和业务重点，第32页。如何制定工作计划？回答五个问题：做什么，怎么做，谁做，什么时候做，花多少钱。计划中需要解决的基本问题，第33页，2.4具体工作计划的结构，总体目标，阶段目标，形势分析，问题和机会，方针和政策，执行计划，监测计划，风险评估和对策，年度项目清单的基础，年度项目清单的确定，规划进度监测，第34页，2.5制定重点问题和机会；一切都是基于；计划应该具体；预测和回避；制定监督和调整计划；多用点，简洁点。2.6年度工作计划的核心是年度目标，即公司在考虑和衡量公司内外部条件和可能性的基础上，沿着下一年的业务方向(战略定位)期望达到的理想结果。它也是公司战略目标的分解和

14、细化。第35页、公司OGSM、逻辑项目1、逻辑项目2、逻辑项目n、常规项目1、常规项目2、常规项目n、任务1、任务2、任务3、任务n、公司层、部门层、基层、项目订单任务订单、共享：从计划到3。制定部门(子机构)的年度项目清单，3.1使用平衡计分卡关键绩效指标确定各单位的年度目标，第37页，关键绩效指标目标库示例财务关键绩效指标，第38页，关键绩效指标目标库示例客户关键绩效指标，第39页，关键绩效指标目标库示例内部操作关键绩效指标，第40页，关键绩效指标目标库示例学习成长关键绩效指标，第41页，第42页，3.2将关键绩效指标转化为相应的项目支持您能将其转化为您或您的下属应该执行的项目吗？第43页

15、，3.3负责人将年度目标转化为绩效合同，并每年对其进行检查，第44页，阻力1:尝试降低工作目标并讨价还价；阻力2:与工作目标无关；阻力3:习惯于接受命令和指示；阻力4:个人目标与组织目标和部门目标相冲突，解释目标带来的好处，鼓励自己设定目标，逐步设定目标，并根据绩效及时提供支持，解决目标管理的阻力：3.4每个经理都应该对下属的目标设定负责，第45页，c .将目标转化为管理工具，分享：个人PBC个人绩效承诺，第46页，分享：每个经理都应该为下属的目标设定责任，以培训下级经理并不断提高他们的管理水平；授权是基于目标的有效分解，责任在于人；有效的授权必须基于明确的目标，授权的实施有利于目标管理！第53页，4.3目标实施过程中的有效管理和控制控制原则，国外目标管理者总结的“十大控制要点”必须有远见，做出更多的预测和估计；控制必须能够反映行动的性质和基本要求；控件应该能够快速检测差异的发生，以便有效地防止和避免它们；控制要把握重点；控制应基于适当的标准；控件应具有适度的灵活性；控制