《最有效的企业管理》PPT课件

1、现代企业管理基础,二、管理和管理学 早期的管理实践与管理思想 管理的概念 管理的性质 管理学的研究对象和内容,（一）早期的管理实践与管理思想 自古以来,在人类集体协作、共同劳动的过程中就存在着管理的活动或实践。人类进行的管理实践，大约已超过6000年的历史。 埃及金字塔、巴比伦古城、我国的万里长城等，都是古代人民勤劳智慧的结晶，也是历史上伟大的管理实践。, 古罗马帝国的兴盛，很大程度上归功于其有效的组织。戴克利仙成为皇帝后，实行了一种把中央集权控制与地方的分权管理很好地结合起来的连续授权制度 罗马天主教会早在第一次工业革命以前，就采取按地理区域划分基层组织，并在此基础上又采用有高度效率的职能分

2、工，成功地解决了大规模活动的组织问题 中国古代的“田忌赛马”，就是通常所说的“管理决策”、“资源管理”的很好实践, 在圣经旧约全书的出埃及记中就体现了管理的公权原则、授权原则和例外管理等管理思想 汉高祖刘邦总结其取得天下的原因，关键是在管理中遵循了用人之长原则。实际上刘邦运用人力资源管理战胜了项羽 李冰父子治理岷江修筑都江堰，其成功在于趋利避害的设计思想：既能排涝，又能抗旱, 在古巴比伦王国于公元前2000年左右颁布的汗摩拉比法典中，有许多条款都涉及到了控制借贷、最低工资、会计和收据等经济管理思想 我国古代的周礼、墨子、孙子兵法、三国演义等论著中都体现了精深的管理思想 秦始皇确立的中央集权体制

3、，不仅当时具有强大的生命力，而且对我国延续2000的封建社会制度也有重大的影响,人类在木板船发展的初期靠人划桨作为主动力，故排桨船得以发展，由埃及、两河流域、克里特等的单层桨发展到腓尼基的双层桨和希腊，罗马的三层桨战船 直到14世纪威尼斯还一直使用单层桨船，不过这时的桨船装备有了一个重大改变，在船首常装有一门大炮，在其两侧各置2门小炮，而在旋转接头处的小炮可转向侧边 13世纪，威尼斯出现了具有可进行桨船建造流水作业的威尼斯兵工厂，从而提供大批桨船，依靠这些船实施其海上商业垄断。1400年威尼斯进入鼎盛时期，拥有这类桨船3000艘,威尼斯兵工厂的管理实践 (1)组织机构和领导工作。在兵工厂的管理

4、工作中，较好地体现了互相制约和平衡的原则。(2)部件储存。这有助于实行装配线作业和精确计算存货，节省时间和劳力，加快了安装船只的速度。(3)装配线生产。兵工厂在安装舰船时采用了类似于现代装配线生产的制度，生产效率很高。(4)部件标准化。(5)会计控制。兵工厂的会计制度使它能追踪并评价所有的费用，进行管理控制。(6)存货控制。由专人负责检查并由专人记录。(7)成本控制。兵工厂还利用成本控制和计量方法来帮助做出管理决策。(8)人事管理。兵工厂有严密的人事管理制度，严格规定上下班和工间休息的时间，等等,14世纪的威尼斯桨船,在1588年西、英海战中的西班牙加莱赛船,美国的“管理运动” （19世纪末到

5、20世纪30年代） 大势所趋。工业革命以后，如何有效地利用技术进步的成果来适应逐渐扩大的工厂规模，已成为人们关注的焦点，从而促使人们对管理的重视，并在实践基础上对管理问题作了一定阐述。 铁路先行。铁路是具有现代意义的大型企业。美国由于开发西部的需要，铁路发展很快，需要解决很多新问题，采取的很多措施为大型企业的管理提供了经验，促进了管理理论的形成。 ,一个火花。美国机械工程师学会的会员享利唐纳在学会上发表了有关论文，并倡议把管理从工程学中独立出来形成一门学科 三次高潮。第一次高潮是1911年美国东方铁路公司涨价听证会，律师布兰戴斯提出，公司经营不好是由于管理不善造成的，“科学管理”被首次公开宣传

6、；第二次高潮是1920年通用汽车公司的改组，采用新的组织结构形式事业部制，靠管理而不是靠技术使公司转危为安并发展壮大起来；第三次高潮是霍桑试验，开辟了管理研究的新思路 四个观点。“管理运动”所提倡的观点已普遍被人们所接受，即：保存；调研；合作；渐进,老子曰：“太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之，信不足焉，有不信焉！悠兮，其贵言，功成事遂，百姓皆谓我自然。” 大意是：最好的领导者，部属与他无私交，人们仅仅知道他的存在；次一等的领导，部属亲近他，而且赞美他；再次一等的，则是让部属畏惧害怕；而最差劲的领导者，则是处处被部属看不起，遭人蔑视。而且，领导者最重诚信，没有诚信则得不到部属的信

7、任与效忠。最好的领导者的态度是悠闲自然的，他不轻易发号施令，对部属多鼓励、少责难，如此而为，则事事顺遂、功成业就，大家就会说：“我们本来就是这样的。”,老子曰：“人法地，地法天，天法道，道法自然”。这里的“法”是取法、遵循的意思，不仅道要以自然为法则，天、地、人都要取法“自然”。 老子所说的“自然”，并非客观世界的大自然，也非具体存在的东西，而是引申为一种自然而然的状态；所谓“道法自然”是说道就是其本来的样子，“道”以它自己的状态为依据，以它内在的原因决定其本身的存在和运动，而不必依靠外在其他的原因。老子认为任何事物都要顺应其自身的情况去发展。“自然”就是道，就是规律，就是法则。 老子的论述实

8、际上反映了其学说的精髓和本质，简言之，在倡导“无为而治，道法自然”的思想,（二）管理的概念 “管理就是为在集体中工作的人员谋划和保持一个能使他们完成预定目标和任务的工作环境。” 哈罗德孔茨(Harold Koontz) “管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” 彼得F德鲁克(Peter F. Drucker),“管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。” 小詹姆斯唐纳利(James H. Donnely, Jr.

9、) “管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫梅西(Joseph Massie) “管理就是决策。” 赫伯特A西蒙(Herbert A. Simon) “管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。” 亨利法约尔(Henri Fayol),综上所述，管理就是： 为实现给定目标，在一定环境下，有效利用、配置给定资源（人、财、物、技术、信息、知识）的过程。,（三）管理的性质 1.有目标，有组织，在一定环境下，使用利用资源的过程 2.二重性 科学性 社会性 3.无最优解，只有满意解满意度准则 4.积累、创新、集成化发展,（四）管理学的研究对象和内容 1.管理学的特点 科学性。管理学有别于其它种种专门管

10、理学，它试图从各种不同的组织中概括、抽象、提炼出共同的东西，并形成系统的理论 历史性。管理学是对前人的管理实践、管理思想和管理理论的总结、扬弃和发展。割断历史，不了解前人对管理经验的理论总结和管理历史，就难以很好地理解、把握和运用管理学,多样性。管理学广泛运用自然科学、社会科学以及其它现代科学技术成果，属于边缘科学 实践性。管理学是一门应用性科学，它的理论与方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论与方法只有通过实践，才能带来实效，发挥其指导实际工作的作用，并在不断反复的实践中，完善管理学的理论和方法,2.管理学研究的对象和内容 管理思想、管理意识、管理观念 管理理论、管理方法、管理技

11、术 管理应用、管理实践、管理艺术,3.学习和研究管理学的重要性 管理是有效地组织共同劳动所必需的。从历史上看，经过了两次转折，管理学才逐步形成并发展起来。第一次转折是泰罗科学管理理论的出现，旨在加强现场作业管理，使人们开始认识到管理在生产活动中所发挥的巨大作用；第二次转折是第二次世界大战后，人们看到，不依照管理规律办事，就无法使企业兴旺发达，因此要重视管理人员的培养造就，这促进了管理学的发展 管理与科学和技术三足鼎立，是促进现代社会文明发展的三大支柱之一。管理是促进社会经济发展的最基本的、最关键的因素。发展中国家经济落后，关键是由于管理落后。先进的科学技术与先进的管理是推动现代社会发展的“两个

12、轮子”，二者缺一不可。管理在现代社会中占有重要地位,理论感悟和实践积累是优秀管理者的基本素质。判定管理是否有效的标准是管理者的管理成果。通过实践可以验证管理是否有效，因此，实践是培养管理者的重要一环。而学习、研究管理学也是培养管理者的一个重要环节。只有掌握扎实的管理理论与方法，才能很好地指导实践，并可缩短或加速管理者的成长过程。目前我国的管理人才，尤其是合格的管理人才匮乏。十六大提出“党管人才”，因此，学习、研究管理学，培养高质量的管理者成为当务之急 学习、研究管理理论是抓住机遇、应对挑战的客观需要。伴随经济繁荣、社会进步，专业化分工更加精细，社会化大生产日益复杂，日新月异的经济社会成为一个“

13、动态复杂巨系统”，需要更加科学的管理。因此，管理在未来的社会中将处于更加重要的地位,三、管理的基本职能 计划 Planning 组织 Organization 指挥 Ordering 协调 Coordination 控制 Controlling,（一）计划 Planning 涵义 广义是指规划；狭义是指实现目标的时间和空间的安排；计划包含目标确定，实现的方法和时间的确定 特性 目的性。确定了组织目标及各阶段目标 首位性。计划联结和启动其他管理职能 普遍性。计划可分解，涉及各级管理者 效率性。可用成本/效益衡量 严肃性。计划一旦确定，必须坚决执行 创造性。使管理者与组织有机结合，根据组织环境变化

14、创造 性地科学制定计划、有效执行计划,基本内容 明确各项工作的具体任务；提出各项活动的目标；明确为实现目标的工作进度、实施时间；规定执行具体任务的责任与权限等 计划编制原则 明晰体现组织目标；切实可行、便于考核； 体现弹性与动态性；主次分明、突出重点； 计划编制程序 资源、机会分析明确目标确定可行方案方案优选指定分解计划、指标编制预算,（二）组织 Organization 涵义 名组织是为了实现某一共同目标，经由合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 动为使人们能最有效地工作去实现组织目标而明确责任、授予权力、建立关系和协调人群活动的过程 组织结构设计的原则 有效性原则。要求企业组织结

15、构和管理活动富有成效，而不是有碍于企业目标的实现 管理幅度与管理层次适宜原则。管理幅度是指管理者能够直接管理下属的可能人数；管理层次是指组织结构的阶次。管理幅度与管理层次呈反比关系，组织结构可分为平式结构和直式结构,统一指挥原则。使上下级之间组成一条等级链，反映了上下级的权力、责任和联系渠道；下级只有一个直接领导；不允许越权领导、越权接受指令 责权对等原则。高层管理者拥有决策权及相应责任义务；基层管理者拥有执行和监督权，承担相应责任义务 协调原则。企业愿景与个人目标结合；纵向协调与横向协调统一 分工原则。岗位责任制 平衡原则。对内平衡、对外平衡 经济性原则。精简、高效、有序 集权与分权相结合原

16、则 弹性结构原则。部门结构、人员职责、工作岗位动态管理,组织结构设计 组织结构的基本构成。决策系统、指挥系统、参谋系统、执行系统、监督系统和反馈系统 设计程序。明确组织目标、衍生目标、计划和政策确定实现既定目标需要的活动（业务内容），并加以分类基于活动进行部门划分，并考虑可获得的资源赋予部门领导必要职权和责任基于职权关系和信息系统将各个部门纵横交错地连接起来配备职务人员 设计中易出现的错误。计划不正确；忽略人际关系；缺乏授权；直线职权与信息系统混淆不清；有权无责、有责无权、错用职权；服务部门职能和使用不当；违反统一指挥与程序 典型的组织结构,直线制(Line-system)条条组织形式 指挥系

17、统从上级到下级员工，直线联系，是最简单最基本的组织形式,特点：上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一起行动。每一指挥者要懂得各种联结 缺点：组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动 在发达国家，只在小企业中采用,职能制 Staffing System 各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令,特点：适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高 缺点：影响集中统一领导。,直线职能制 直线管理人员对下级发布命令，指令 职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。,特点：职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生

18、产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策 前提：管理协调的要求高， 应用较为广泛,矩阵组织， “规划目标” 结构形式 将按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统,特点：新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。 缺点：人员受双重领导，容易产生矛盾,事业部 定义：按产品（或地区）组成一个组织单位，称为事业部。 特点： 从材料购买销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等

19、同于一个独立企业。 采用了分权制。 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。,超事业部： 在事业部上面又多一个层次来管理事业部，总经理和董事会直接管理若干超事业部 事业部优点： 可发挥企业积极性、灵活性；高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策；有利于各事业部之间的竞争；有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率；明确责任和成绩 事业部缺点： 管理层次多，机构增大，管理费用增加；容易产生本位主义；事业部间沟通不畅,（三）指挥 Ordering 涵义 按照孔茨等管理学家的观点，指挥是对人们施加影响的艺术过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织的目标而努力 包括三层涵义：指挥的本质

20、是影响力；指挥是对人们施加影响的艺术过程；指挥的目的在于实现组织的目标 指挥含有决策的意思，包括战略决策、战术决策、执行决策,指挥的核心是获得权力 权力和职权是两个概念 职权是指经由一定的正式程序赋予某一职位的权利，如强制权、法定权、奖惩权等 权力是指基于个人自身的某些特殊条件而形成的影响力，是改变个体和群体行为的能力，如专长权、魅力权、示范权等。 职权是实现职责的必要条件，但拥有职权不一定能实现职责，因为职权的贯彻实施还取决于下属的接受程度和主动配合程度。,领导者的一般能力结构,领导力 Leadership,倡导能力(Advocacy),管理能力(Management),分析能力(Analy

21、sis),分权与集权是指挥成功的关键 指挥的基本内容 先行 沟通 指导 营造氛围 奖惩,实施并监控决策,明确目标,界定问题,提出备选方案,评估并选择 最优方案,企业外部 市场环境 约束,组织和投 入要素的 限制,管理决策的一般程序,形势判断 1,原因分析 2,制定决策 3,计划分析 4,创新发展 5,（四）协调 Coordination 涵义 人与人之间传达思想、交换情况和协调相互间行动以实现组织目标的过程。或者说，将信息、观念、思想传递给他人，并使其作出适当的反应的过程。 在计划、组织中进行协商和调整，避免冲突、团队精神Team Work 协调可提供充分明确资料；是正确决策的前提和基础；是组

22、织成员统一思想和行动的工具；是成员之间、领导之间建立良好人际关系的关键；是领导激励下属的途径；是企业与外部联系的桥梁,协调沟通的障碍 语言障碍，导致理解差异；环节过多，引发信息损耗；信息协调中的偏见、猜疑、恐惧和威胁等；地位差异、渠道不畅，妨碍交流；地理障碍；信息超负荷；其他扰动因素等 解决方式：组织成员应具备协调的操作知识；使用简单直接的语言或重复性语言；通过反馈来检验接受者是否正确理解信息；尽量采用双向协调，如建立建议系统和申述系统等；多种协调渠道同时使用；营造一种支持性、值得信赖和诚实的组织氛围；与下级一起指定共同目标，并定期予以评估,协调与沟通的艺术 打开窗户 独家买卖 中东领土争端,

23、（五）控制 Controlling 涵义 管理者对下属或下属对自己的业绩衡量和采取的对计划目标所必要的纠偏措施 控制的条件 被控制对象必须存在多种发展的可能，并且事物发展的目标状态在各种可能性中是可以选择的；控制的目的是使变动的可能性空间缩小，通过控制活动前后空间变化程度的可能性来衡量控制能力的大小,管理控制的特征 适应工作性质，控制应反映使用者的实际需要； 快速确定偏差，要求采用合适的检测方法； 控制必须具有预见性； 必须对控制进行战略定位； 控制应具有灵活性、经济性，并易于理解； 控制方案应包含纠偏措施,管理控制的步骤 确定控制标准 首先制定计划，依据计划建立一套控制标准，即可考核的完整目标体系 根据标准衡量执行情况 凭借可靠的测量手段，准确测定执行情况，再通过与标准比对得到正式的偏差 纠正偏