00054管理学原理串讲

1、00054管理学原理串讲,曲丽,单选题1*15=15分 多选题2*5=10分 判断题3*5=15分 简答题4*5=20分 论述题1*10=10分 案例分析题2*15=30分,考试题型,第一篇基础篇 第2、4、3、1章 第二章计划篇 第6、5章 第三篇组织篇 第7、9、8章 第四篇领导篇 第10、11、12章 第五篇控制篇 第13章,本门课程基本内容,第一节 管理概述 一、管理的产生及必要性 产生：管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；管理是人类群体活动的产物。 人类活动：为实现自身目的而进行的作业活动和为使作业活动变得更有效的管理活动。,第一章管理与管理学,组织，是具有特定使命的人们

2、为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 管理的必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；管理是任何组织生存发展的重要条件；管理活动具有的普遍性，任何组织和组织中的任何层次都有必要进行管理，管理的基本原理也是普遍适用的。【2015.10论述】,二、管理的概念 管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。（一目标四职能一实质） 含义：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成的，包括计划、 组织、领导、控制等基本职能；管理是一个追求有效的过程；管理的实质

3、是协调。,管理活动与作业活动的关系：管理活动的范围更广；管理活动比作业活动承担更多的责任；管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动。,三、管理的特征 （选择 简答）管理既具有科学性又具有艺术性：科学性强调了管理过程中有自己的规律、原理、原则，管理活动可称为科学分析的对象，可上升为科学知识体系并为人们传授。 但管理活动中又存在着大量无法理性、无法上升为一般理论的部分，它需要管理者创造性地、灵活性地、随机变通地处理各种问题，而这就是管理的艺术性。 所以管理是科学性与艺术性的有机统一。,管理职能（简答）： 最早进行管理职能描述的是法国的亨利法约尔，工业管理与一般管理，五种职能：计划、组织、指挥、协调

4、和控制。 管理基本职能包括计划、组织、领导和控制。,计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排； 组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排； 领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程； 控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。,管理有效性的衡量：管理的有效性由效率和效果来衡量。 效率，投入与产出的比值。 效果，目标达成度，涉及活动的结果。,例题：【2010.7、2014.07单】 管理的艺术性强调管理的（） A实践性 B有效性 C科学性 D精确性,【2015.04判 】 效率是投入与产出的比值，是衡量管理有效性的唯一标准。,一、管理者的概念与分类 概念：在组

5、织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。 分类：按管理者所处层次分为高层管理者、中层管理者和基层管理者；按管理者所从事管理工作的领域及专业分为综合管理者和专业管理者。,第二节管理者,高层管理者，指对整个组织负有全面责任的管理人员。 中层管理者，负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。 基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。 综合管理者，指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。 专业管理者，指仅负责管理组织中某一类或职能的管理者。,二、管理者的角色 亨利名茨伯格，管理者10种角色，组合成三大类：人际关系方面（挂名首脑、领导者、联络

6、者）、信息传递方面（监听者、传播者、发言人）、决策制定方面（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。,三、管理者的技能 图1-3 根据罗伯特卡茨研究，管理者需要具备技术技能、人际技能、概念技能。 技术技能：使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。基层。 人际技能：处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。中层。 概念技能：纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。高层。,四、有效的管理者与成功的管理者： 美国组织行为学专家，弗雷德卢森斯 工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为有效的管理者。 在组织中晋升速度快的管理者称为成功的管

7、理者。,研究结论： 对于成功的管理者而言，网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的相对贡献最小； 对于有效的管理者而言，沟通的相对贡献最大，网络联系的贡献最小； 社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。,例题：2015.04单 对整个组织负有全面责任的管理者是（） A中层管理者 B高层管理者 C基层管理者 D专业管理者,管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 1911年，美国泰勒，科学管理原理，标志管理作为科学的诞生。 特点：综合性、不精确性、实践性、历史性、发展性。 学习方法：唯物辩证法、理论联系实际法、系统方法。,第三节

8、管理学,管理理论的发展划分为四个阶段： 第一阶段，古典管理理论，主要由泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论构成。打破传统经验管理办法，实现科学理性管理，提高管理效率。但忽视了人的因素和环境因素的影响。 第二阶段，霍桑实验，行为科学。管理研究的重点由物转向人。 第三阶段，现代管理理论阶段。强调了环境对组织的影响。 第四阶段，当代管理理论的发展阶段。,第二章 管理理论的形成与发展,19世纪末管理理论产生前，思想主要分两个阶段，即早期的管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。,第一节管理理论产生前的管理实践与管理思想,古代管理实践偏重于宏观行政组织管理，这是由当时生产

9、力和生产关系的发展状况所决定的。 中国古代管理思想代表著作：尧典、孙子兵法、周礼、管子、货殖列传、梦溪笔谈、天工开物等。论语、范蠡（经营财政）。 外国古代的管理思想。巴比伦，汉摩拉比法典。意大利马基雅维里君主论。希伯莱旧约圣经出埃及记。古希腊，柏拉图，共和国。,管理理论萌芽时期的管理思想 亚当斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776发布国民财富的性质和原因的研究，提出分工协作原理、生产合理化概念和经济人观点。 查尔斯巴贝奇，1832，论机器和制造业的经济。一，深化劳动分工原理；二，提出边际熟练原则；三，提出管理的机械原则。 罗伯特欧文，英国空想社会主义代表人物，现代人力资源管理的先驱。提

10、出人是环境的产物。,管理成为一门科学，却是由资本主义生产力和生产关系的发展而导致的社会化大生产所引发的。 古典管理理论形成的背景：资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面企业生产组织方面的发展。另外，由于管理落后，生产率不高，存在着大量人财物浪费的现象。两权分离，越来越需要管理职能专业化。,第二节 古典管理理论的形成,古典管理理论的主要学派：科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论。 科学管理理论，形成于19世纪末20世纪初，以美国泰勒1911年科学管理原理为正式形成标志，泰勒被称为科学管理之父。,以劳动管理为主，抛弃根据经验和习惯或主观想象与假设管理的做法，用科学的观点分析工作，制定

11、各种标准操作方法和制度，并用此方法对工人进行指导训练来提高劳动生产率。 科学管理的主要内容包括工作定额原理、标准化原理、科学地挑选工人并使之成为第一流工人、实行差别计件工资制、管理工作专业化原理、管理控制的例外原理。,一般管理理论，也称经营组织理论，法约尔，经营管理之父。1916年一般管理与工业管理。 特点：从企业管理的整体出发，着重研究管理的职能作用、企业内部的协调等问题，探求管理组织结构合理化、管理人员职责分工合理化等。,主要思想： 经营与管理不同，经营是指导或引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵比管理更为广泛，管理仅仅是经营的一项活动，经营活动概括为六大类，即技术活动、商业活动、财务活

12、动、安全活动、会计活动、管理活动； 管理的五要素，计划、组织、指挥、协调和控制；管理的十四条原则，劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。,行政组织理论，马克斯韦伯，德国，社会组织与经济组织理论，行政组织理论之父。 古典管理理论的主要特点：以提高生产率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥；强调规章制度的作用。,【2016.04判】 科学管理研究的核心是提高员工的满意度。（）,梅奥，霍桑试验。试验包括照明试验、继电器装配室试验、访问职工试验

13、、布线观察室试验。 1933，工业文明中人的问题。 霍桑试验结论：工人是社会人，不是经济人；生产率的高低主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系；企业中存在着非正式组织；对领导能力提出新要求。,第三节 行为科学的兴起,例题：【2016.04单】 第一次提出管理五要素的是（） A梅奥 B法约尔 C西蒙 D泰勒,霍桑试验基础上产生了人际关系理论。 1949年正式提出行为科学名称，研究主要集中在四个领域： 关于动机激励的理论，行为科学最基本的理论核心，实质上是研究如何根据各种人所具有的各种不同需要去激励人们的动机，从而产生符合组织需要的行为。代表性理论有马斯洛人类需求层次论，赫茨伯格双因素论，麦克利

14、兰成就需要论，斯金纳强化理论和弗鲁姆期望理论等。,于企业管理中的人性理论，即如何看待人性。主要代表理论有麦格雷戈的X理论与Y理论，阿吉里斯的不成熟成熟理论及约翰莫尔斯和杰伊洛希的超Y理论等。,于领导方式的理论，以动机激励和人性理论为基础，强调对人的激励和对人性的看法最终是要通过一定的领导方式来体现的。代表性理论有坦南鲍姆和施米特领导方式连续统一理论，列克特支持关系理论，斯托格第和沙特尔等双因素模式，布莱克和穆顿的管理方格法等。 关于组织与冲突理论，重视对群体行为的研究。代表性理论有卢因团体力学理论，莱维特和利克特等意见沟通理论，布雷福德敏感性训练，勃朗群体冲突理论等。,【2016.10单】 梅

15、奥的人际关系学说属于（） A行为科学理论 B科学管理理论 C一般管理理论 D权变管理理论,1961年，美国哈罗德孔茨发表管理理论的丛林，成为西方现代管理理论形成的标志。 现代管理理论的各学派： 管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会-技术系统学派、经验主义学派、权变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。,第四节 现代管理理论的丛林,2015.10判 西蒙提出的决策标准是“最有标准”。（）,当代管理理论的新发展： 战略管理理论 业务流程再造 学习型组织 人本管理趋势 跨文化管理 参与管理趋势,第五节 管理理论的发展,第一节 组织环境概述 概念：组织环境，就是指影响组织生成与

16、发展的各种力量和条件因素的集合。 重要性：组织环境的特点制约和影响着组织活动的内容和进行；组织环境的变化要求管理的内容、手段、方式和方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。 分类：通常分为外部环境和内部环境。,第三章 组织环境与组织文化,外部环境，指存在于组织周边、影响组织经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。 外部环境包括一般环境和具体环境。 一般环境 ：是组织的大环境，也称宏观环境，指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合，具体包括政治环境、经济环境、社会环境、技术环境。 具体环境：也称特殊环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境。对企业来讲，包括供应商、

17、顾客、竞争者、政府机构以及所在社区等，直接影响着企业的竞争能力。,内部环境，指组织内部的各种影响因素的总和，包括组织资源、组织文化等因素，是组织内部的一种共享价值体系。根本。 特点：【2016.10多】 客观性，组织环境是一种客观存在，有着自己的运行规律和发展趋势； 复杂性，组织环境的复杂性不仅表现在环境因素的数量上，还表现在多样化方面； 关联性，构成组织环境的各种因素和力量是相互联系、相互依赖的； 不确定性，外部环境的变化引起的组织环境变化速度的不确定性、组织环境的信息和情报的不确定性； 层次性，组织环境因素是个多层次的集合。,Y轴环境动态性，X轴复杂性，即要素数量：选择、判断 简单和稳定的

18、环境：标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商。 复杂和稳定的环境：医院、大学、保险公司、汽车制造商。 简单和动态的环境：唱片公司、玩具制造商、时装加工厂。 复杂和动态的环境：电子行业、计算机软件公司。,【2016.10.单】 电子产品的更新换代越来越快，电子企业面临的环境不确定性越来越高，该环境形式的特点是（） A简单稳定 B负责稳定 C简单动态 D复杂动态,组织与环境的关系： 环境对组织的影响：环境是组织赖以生存的土壤；外部环境影响着组织内部的各种管理工作；环境制约组织的管理过程和管理效率。 组织对环境的影响：适应环境，改变自己；影响环境；选择新环境。,组织环境分析指通过对组织自身所处的内

19、外环境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的一系列活动。 一般环境分析： 一般环境分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对组织的影响，这种分析法通常称为PEST分析法。,第二节 组织环境分析,【2016.04单】人口规模、年龄结构、种族结构属于宏观环境中的（）因素。 A政治环境 B经济环境 C技术环境 D社会环境,具体环境分析： 迈克尔波特的行业竞争五力模型，即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方，它们决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。,现有竞争者之间的抗衡、潜在

20、进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力（通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力）、购买者的议价能力（通过压低价格、要求较高的产品质量或更多的服务项目等来影响行业中现有企业的盈利能力。,内部环境分析： 内部环境指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素，也称组织内部条件。 组织环境综合分析法SWOT分析法： SWOT分析是在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁和内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。SWOT分别代表优势、劣势、机会和威胁。,组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体

21、员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。 组织文化由三个层次构成，即理念层、制度与行为层、象征层。,第三节 组织文化,理念层，可称为精神层，指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值观和道德观等，是组织文化的核心和灵魂。 制度与行为层，指对组织员工和组织行为产生规范性和约束性的部分，规定组织成员在共同的活动中应遵循的规章制度即行为准则。 象征层，又称物质层，是精神层的载体，是组织的思想、哲学、工作作风和审美观念的具体体现。 特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性。,【2

22、015.10单】 任何组织的文化都有其鲜明个性，这反应了组织文化的（） A客观性 B独特性 C相对稳定性 D继承融合性,内容： 共同价值观。基本企业文化核心。 价值观，组织全体成员对组织的生产经营、产品服务、公众形象、社会声望等的总的观点和看法，是组织长期形成的价值观念体系。 企业使命，指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。包括企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。 企业精神，指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。,企业道

23、德，指调整该企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。 团体意识，组织成员的集体观念。 企业制度，在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。 行为规范，组织群体所确立的行为标准并通过公众舆论调整员工的行为。 企业形象，企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体形象。由外部特征表现出来的企业形象称为表层形象，通过经营实力表现出来的形象称为深层形象。营业环境属表层。,功能： 导向功能，通过共同的价值观和行为规范，引导全体成员朝着组织的目标前进。 凝聚功能，组织文化培养员工的认同感和归属感。 激励功能，一

24、旦成员作出符合组织要求的行为选择，就会被这种文化所接受、认同和鼓励。 调试功能，价值观的影响。 辐射功能，组织文化具有学习性、分享性和传递性，不仅影响组织内容，还辐射社会文化。,组织文化塑造的途径： 确立合适的价值观标准；选择与组织价值观相融合的应聘者；强化员工的认同感；建立符合组织文化要求的奖励系统；不断丰富和完善组织文化。,第一节管理道德概述 道德，就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。,第四章 管理道德与社会责任,道德一般分为社会公德、家庭美德、职业道德。 职业道德，同人们的职业活动紧密联系的符合职

25、业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。 管理道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。 特征：普遍性、特殊性、非强制性，变动性、社会教化性。【2015.10简答】,2016.04判 管理道德属于一般社会道德范畴。（ ）,道德的发展阶段。前惯例层次（个人利益）、惯例层次（利益期望参半）、原则层次（充分施展和发展自我）。 【2016.10单】 道德发展的最低层次是（） A惯例层 B前惯例层 C原则层 D规范层,影响因素： 个人特征。个性变量影响个人行为

26、，即自我强度和控制中心。 组织结构变量。有指导力的组织结构设计。 组织文化。组织文化的内容和强度会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。 问题强度。管理者所面对问题的大小和严重程度。,社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。 企业的社会责任指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、保障生产安全、维护职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等。,第二节 社会责任,两种不同的社会责任观：

27、古典观。企业只应该对股东负责。代表人物是弗里德曼。 社会经济观。除了要赚取合理利润以外，还应为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。 社会责任与经营业绩（正相关）： 随着社会环境的变化和消费者意识的提高，企业承担社会责任已经成为企业长期发展的必备条件。企业履行社会责任有助于提升企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。,社会责任的具体体现：【2016.10简答】 对雇员的责任。坚持以人为本，维护员工的合法权益，建立规范和谐稳定的劳动关系。 对顾客的责任。提高安全的产品、正确的产品信息、售后服务、必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。 对竞争对手的责任。竞争与合作是

28、市场经济条件下的永恒主题。 对环境的责任。将环境保护、环境管理纳入企业的经营决策之中，寻求自身发展与社会经济可持续发展目标相一致。 对社会发展的责任。,第一节 决策概述 决策是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。 科学决策，20世纪出现。美国西蒙创立决策理论，形成决策理论学派。,第五章 决策,西蒙对决策理论的贡献：突出决策在管理中的地位；对决策原理提出了许多新见解，如用满意标准代替最优标准；既强调在决策中采用定量方法、计算技术等科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。,西蒙满意标准决策的原因：信息的有限及利用信息的局限；拟定出

29、数量有限的方案而不是全部可能的方案；方案在未来实施的过程中，都要受到各种不确定因素的影响和干扰，其实施结果并非完全可以控制。 地位和作用：决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生存与发展。,按照决策的性质不同，可以分为战略决策、战术决策和业务决策。 战略决策，指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。具有长期性、方向性、全局性特点。高层管理者。 战术决策，石伟实现战略目标所采取的决策，也称管理决策。具有局部性、短期性特点。中层管理者。 业务决策，为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。适合企业外部环境稳定时。,按照决策活动表现的形

30、式不同，分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策，常规的、重复的、例行的决策。中下层。 非程序化决策，指独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。,按照决策的方法不同，可以分为确定性决策、风险型决策和不确定型决策。 确定性决策，每个方案只有一种确定的结果。理想化。 风险型决策，由于存在不可控制的因素，一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率可以预先做出估计。 不确定型决策，同风险型决策的区别就是概率无法估计。,按照决策的主体不同，可分为群体决策与个人决策。 群体决策特点：能在更大范围内汇总信息；能提供更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好地沟通；能做出更好的决策。 群体决策

31、缺点：耗时耗费、责任不清晰等。 群体思维，指集体成员为了达成一致，以对决策相关信息不做准确评价为代价，从而导致决策有缺陷的现象。 克服群体思维的两种常用的方法是魔鬼的争辩和辩证的质询。,2015.10多 按照决策的性质，决策可分为（） A程序化决策 B非程序化决策 C战略决策 D战术决策 E业务决策,【2016.10单】 企业的生产决策、存货决策、销售决策属于（） A战略决策 B业务决策 C战术决策 D非常规决策,决策是在科学的理论指导下，通过科学的方法所作的有依据的、经过优选的、符合客观规律的过程。 决策的原则： 信息原则。信息是决策的物质基础，信息充足是科学决策的必要条件。 预测原则。科学

32、预测，为决策提供依据。 可行性原则。决策要建立在可靠、可行的基础上。 系统原则。决策，一是要有整体思想，统筹兼顾、全面安排，以所有目标的满意为准绳；,第二节 决策的原则、标准与影响因素,二是强调系统中各部门、各层次、各项目之间的相互关系，达到平衡协调发展，从而形成最大的综合能力；三是需要建立反馈系统，实行动态平衡。 对比择优原则。关键步骤。 反馈原则。实践检验决策。,决策的标准： 泰勒，最优标准。 西蒙，满意标准。 哈罗德孔茨，合理性标准。合理性就是以符合目的为根本标准，其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。,决策的影响因素：【2016.10案例分析】 环境因素。环境对决策的影响表现为推动决

33、策和制约决策。 组织文化。组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式。 决策者的个人因素。 时间因素。威廉金和大卫克里兰提出时间敏感型决策，速度大于质量。知识敏感型决策，质量大于速度。 过去的决策。有利于决策的连贯性和维持组织的相对稳定。不利于创新，不适于环境巨变。,决策程序： 识别机会或诊断问题决策的始点。 确定目标决策的前提。决策目标的确定要求：目标必须具体明确；目标必须落实，并可以确定责任；明确目标的约束条件；多目标问题的处理，以总目标为基准。 拟定可行方案决策的基础。 方案评优决策的关键。西方四标准：合法性、合乎伦理道德、经济可行性和实用性。 典型试验决策的试点。科学的步骤、进行。 普

34、遍实施决策的落实。明确责任，及时掌握执行情况。 跟踪控制决策的检查。,第三节 决策的程序与方法,决策方法： 定性决策方法： 定性决策方法更多地依靠决策者的直觉、经验和主观判断，也称决策的软技术。 优点：方法灵便，通用性大，容易运用，特别适合于非程序化决策。 缺点：缺乏严格论证，容易产生主观性。,头脑风暴法。适合群体决策，最大特点在于鼓励创新思维。 头脑风暴法强调四项原则：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益。 名义群体法。又名名义小组技术。 优点：在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克服了传统会议的某些缺陷和弊端。,德尔菲法。又称专家意见法或专家函询调查法，采用背对背的通信方式征询

35、专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最后做出选择。 德尔菲法特点：匿名性、反馈性、统计性。 优点：简便易行，具有一定科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生随声附和等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程度上具有综合意见的客观性。 缺点：专家集体主观判断；在选择专家方面较困难；决策速度太慢。 电子会议。群体决策。 优点：匿名、诚实、高效。 缺点：打字速度影响；缺乏面对面交流所传输的大量丰富的信息。,定量决策方法： 确定型决策方法。具体方法有盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。,不确定型决策。常用有5种，即悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后

36、悔值法、同等概率法。 悲观决策法，也称华德准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，然后从各种方案的最低收益中选择出收益最大的方案，决策的原则是从小到大。 乐观决策法，也称赫威斯准则。倾向于从各种方案可能带来的最大收益出发，最终从各种方案的最大收益值的比较中，选择收益值最高的方案作为拟实施的决策方案，决策的原则是大中取大。 折中决策法，介于悲观决策法和乐观决策法之间。具体操作：在悲观和,乐观中取中值，先确定折中系数a，a在01（0悲观，1乐观）之间，然后找出各个方案在各种自然状态下可能取得的最大收益值，乘以a，再加上最小收益值乘以1-a，即可计算出每个方案的折中收益值，通过对其比较选择折中

37、收益值最大的方案。 最大最小后悔值法。把选择方案可能产生的后悔值降到最低，称为该方法的决策原则。 同等概率法，即有n个自然状态，那么每个自然状态出现的概率为1/n，然后求出各种方案的损益期望值，以此作为依据，进行决策。,第一节 计划概述 计划，明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 计划内容可以概括为5W1H：What、Why、When、Where、Who、How。（2015.10简答）,第六章 计划,特点：（多选、简答） 目的性。管理的核心任务是实现组织目标。 首位性。计划工作相对于其他管理职能而言位

38、于首位。发生时间和影响性。 普遍性。计划工作是各级管理人员的一个共同职能。 适应性。制定计划时要保证计划能够灵活地适应变化着的客观环境。 经济性。计划的经济性要求计划能够保证以最少的成本投入获得最大的收益产出。,作用：有利于明确工作目标，提高工作效率；有利于增强管理的预见性，规避风险；有利于减少浪费，取得最佳经济效益；有利于控制工作的开展。,类型： 按计划的表现形式分类分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等。 宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。指明组织机构在社会上应起的作用和地位。 目标，具体规定了组织及其各个部门在一定时期要达到的具体成果。 战略，实现目标的总计划，组织选择

39、发展方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领。 政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。,程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。 规则，在执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。 规划，为了实施既定方针而制定的综合性计划。 预算，以数字表示预期结果一种报告书，数字化的计划，能使计划工作做得更细致、更精确。,规则与政策的不同：政策的目的是指导行动，并给执行人留有酌情处理的余地；规则虽然也起指导行动的作用，但在运用规则时，执行人员没有处理权。 规则与程序的区别：规则用于指导行动而不规定时间顺序；可以把程序看成是一系列规则的总和，但一条规则可能是也

40、可能不是程序的组成部分。,【2015.10单】 用数字表示的计划是（） A预算 B名义群体法 C德尔菲法 D电子会议法,按计划的期限分类，可将计划分为短期、中期和长期计划。 长期计划，组织在较长时间内的发展目标和方向，属于纲领性和轮廓性计划。 中期计划，按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制的，衔接长期、短期计划。 短期计划，以年度计划为主要形式。,按计划的性质划分为战略计划与战术计划。 战略计划是应用于整个组织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。 战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划，目的是解决实际操作过程中存在的问题。 战略计划与战术计划

41、的区别：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。战略计划是战术计划的依据，战术计划是战略计划的落实。,计划制定的程序： 评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划、编制预算。,计划工作的原理（多选） 限定因素理论原理。在制定计划时，必须找出影响计划目标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。所以又称木桶原理。 许诺原理。任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，工作任务越多，许诺越大，实现许诺的时间就越长，计划的期限也就越长。 灵活性原理。计划必须具有灵活性，

42、即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花费太大的代价。最重要。 改变航道原理。计划实施过程中，在保持计划总目标不变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划的执行过程具有应变力。,战略计划，是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期（一般为5年以上）发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。,第三节 战略计划,战略计划的作用： 战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想； 战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应当采取什么行动； 可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免可能出现的波动。 总之，战

43、略计划有利于统一思想，统一步调，能够大大提高组织各项工作的目的性、预见性、整体性、有序性和有效性，增强组织的竞争能力和应变能力。制定有效的战略计划都是维系组织生存与发展的关键。,战略计划过程： 战略计划过程，又称战略管理过程，指组织的最高管理层为组织的生存和发展而制定长期战略所采取的一系列重大步骤。 战略计划过程内容：愿景和使命的陈述与战略目标制定；战略定位（环境分析），即在外部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地位；战略选择，即选择合适的发展途径；战略计划的实施，即通过制定一系列战术性计划将战略性计划付诸实施。,愿景与使命： 愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展

44、望和憧憬。 使命是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。 使命有三个特点：长期性、指导性、激励性。,目标： 目标是使命的具体化，是组织在一定时期内所要达到的预期成果。 有效目标具备五要素，即具体、可衡量、可达成、相关性、时限性，即SMART原则。（简答、多选）,战略环境分析： 分析外部环境，包括直接环境、一般或宏观环境。 分析内部条件，包括组织结构分析、组织文化分析、资源条件分析。 组织结构是指组织内部人员、职位、职责、关系、信息五大要素的相互连接方式。 组织文化，组织在长期的管理实践中逐步形成的共同价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。,战

45、略选择： 总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。 差别化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。 集中战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。 战略计划的实施。,目标管理： 美国，德鲁克。 目标管理，由组织的员工共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。 目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中心、强调自我评价、重视成果。（多选、简答）,第三节 计划的方法与技术,目标管理的程序：（简答、多选） 确定目标。包括搜集和

46、掌握情报信息、拟定目标方案、评估目标方案等方面的活动。 目标展开。包括目标分解、目标对策、目标责任。 目标实施。 目标成果评价。 目标管理的意义：方向标作用；助推器作用；调控阀。（多选）,滚动计划法： 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动。 特点：动态编制，分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。,优点：1，把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际；2，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实

47、际的作用。,甘特图： 甘特图也称条状图，1917年亨利甘特开发，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 甘特图是一个线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 甘特图特点：简单、醒目和便于编制。,第一节 组织概述 概念： 组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。 静态组织指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在折中结构里进行有效的协同工作。 动态组织指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。,第七章 组织,特征：多选 具有明确的目标，拥有资源，具有一定的

48、权责结构。,分类： 按组织规模划分为小型、中型和大型组织。 按组织性质划分为政治、经济、文化、群众和宗教组织。 按组织目标划分为营利性、非营利性和公共组织。 按组织特性分为机械式与有机式组织。机械式组织也称官僚行政组织，具有高度专业化、高正规化和集中化等特征。有机式组织也称适应性组织，具有低复杂性、低正规化和分权化等特征。 按照组织有意建立还是自发形成，划分为正式和非正式组织。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，对个人有强制性；非正式组织以感情和融洽的关系为标准。 按照组织的形态划分为实体和虚拟组织。,作用： 工作任务清晰化、资源分配统筹化、工作内容专业化、工作衔接无缝化。 目标： 实现组织

49、的效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。,组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 组织设计的内容：（简答） 根据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构；进行部门设计和层级设计，划分各机构间的上下左右关系、职责权限和分工协作范围；建立机构间的工作流程和沟通渠道；制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。,第二节 组织设计,组织设计的影响因素：（简答、案例分析） 环境，组织结构要适应环境； 战略，组织设计要适应战略；技术，组织设计适应技术变化； 规模，组织结构设置要根据组织规模而变化； 发展阶段，分为创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。,组织设计的原

50、则： 目标统一原则，一方面指层次的设置和组织结构的建立要以实现组织目标为导航，一方面指各层次都要以组织总目标为目标。 专业化分工原则，就是把组织活动的特点和参与组织活动的员工的特点结合起来，把每个员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断提高工作效率。 统一指挥原则，指组织的各级机构及个人必须服从唯一上级的命令和指挥，只要这样才能保证政令统一，行动一致。,责权对等原则，要求组织中的各层次、各岗位和权力相一致，在权力范围内对所承担的任务负完全责任。 有效管理幅度原则，管理者直接有效领导与指挥下属人数有关。管理宽度。 集权与分权相结合原则。 稳定性与适应性相结合原则，要求组织结构在稳定性与

51、适应性之间取得平衡，保证组织正常运行。 精简高效原则，即所设机构和整个组织结构都必须和其所承担的责任和规模相适应，使组织确实发挥它的效能，既不人浮于事，又不无人管事。,组织设计的部门化： 部门化是根据专业化原则把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。 按职能划分部门： 在稳定的技术和环境下比较有效 优点：可以有效地利用资源以达到规模经济；符合专业化原则；有利于员工职业生涯发展。 缺点：协调困难、各部门易产生隧道视野、适应性差、不利于培养综合管理者。,按产品划分部门： 适合于环境多变的情况 优点：有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好

52、地满足顾客需要；有利于部门内协调；便于对绩效的测评；有利于综合管理者的培养。 缺点：可能造成机构重叠；部门的本位主义；需要更多具有全面管理能力的人。,按地区划分部门： 适合地区差异明显、环境多变的情况 优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应；地区内有很好的协作，各种活动易于协调；便于对绩效的测评；有利于综合管理者的培养。 缺点：可能造成某些活动的重复、机构重叠；地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义；总部协调困难；需要更多具有全面管理能力的人。,按顾客划分部门： 优点：有利于深入研究特定客户的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的和

53、广泛的要求。 缺点：有可能使企业的某些资源不能充分利用；有时顾对顾客明确分类有难度，而且随着顾客类型的变化往往有求部门进行变化，而有些变化是难以适应的。,按流程划分部门： 优点：能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。 缺点：不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成果负责。,组织设计的层级化： 管理层次，指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数。,管理幅度影响因素(简答)：管理人员的素质及领导风格；下属的素质；管理工作的复杂程度；

54、管理的规范性；沟通和联络技术；授权的程度；空间距离的远近；外部环境。 在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。,垂直结构优点：可以严密监督控制；能体现上级意图；组织的稳定性高。 垂直结构缺点：妨碍下属主动性的发挥；增加管理费用；信息传递渠道长、管理效率低。 扁平结构优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。 扁平结构缺点：不能严密地监督下级，易失控；管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难。,组织设计的职权化： 职权，组织设计中赋予某一管理职位的权力。 职权类型有直线职权、参谋职权和职能职权。 直线

55、职权，按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。 参谋职权，一种服务和协助的关系。 职能职权，根据高层管理者的授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。,集权，即职权的集中化，指决定权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。 集权优点：有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。 集权缺点：限制了下属人员的积极性、主动性和创造性的发挥。,分权，即职权的分散化，是决策在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。 分权优点：有利于发挥下级的主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组

56、织有较强的灵活性和适应性。 分权缺点：不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。,影响集权与分权程度的因素：决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。 授权，上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。 授权必需的原因：管理宽度的原因；经济、效率的原因；知识限制的原因；培养管理人才的原因。 授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象适合、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制。,组织结构，指组织的基本架构，

57、是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。 直线制： 直线制组织结构是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能部门，实行上下垂直领导的一种组织形式。,第三节 组织结构的类型,优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。 缺点：组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题，在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放。,直线职能制： 直线领导为主，职能部门为辅。既能实现统一命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能参谋的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监督关系，是一种

58、良好的组织结构。 优点：分工细致，任务明确；有较高的效率；稳定性较高；保证集中统一的指挥；可发挥各类专家的专业管理作用。 缺点：各部门缺乏全局观点；不易于从组织内部培养全面情况的管理人才；分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。,事业部制： -适合环境比较复杂、从事多文化经营的、较大规模的组织 事业部制组织结构也称斯隆模型、联邦分权制，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。 特点：集中决策，分散经营。,一般做法：总公司成为投资决策中心；在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心；下属的生产单位则

59、是成本中心。 优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合；有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构；每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性；有利于培养综合性高级管理人才。,缺点：集权与分权敏感，容易使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益；总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多；对事业部经理的素质要求较高；总公司对各事业部协调任务较重。,矩阵制：适合需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织 在直线职能制垂直形态组织系统基础上，再增加一种横向的指挥系统，形成双重职权关系。 矩阵制结构也叫规划目标结构制。 优点：将集权与分权，纵向和横向管理结合起来，提高管理效率；灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强；促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念。 缺点：成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心；违背统一指挥原则。,作用：加强组织内部的横向联系，促进相互理解和相互协调。 设立目的：