第二章笔记.ppt

1、项目管理的环境和过程,第二讲,学习目标：,系统地了解项目管理及其如何在信息技术项目中得以应用 解释项目生命周期的四个一般阶段 运用四种组织形式分析一个正规的组织 解释职能型、矩阵型和项目型组织结构的不同点 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素质 简单描述项目管理的5个主要过程组 对项目过程组与项目管理知识的关系有一个初步的认识,案例：,汤姆沃尔特最近担任了学院的信息技术主任这个新职位。过去15年汤姆一直在这里当老师，同事都很敬重他。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学专业技术的很多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。就像大多数学校一样，其信

2、息技术的应用在过去5年里得到了迅猛增长。校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全国已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法然他感到很新奇，他和技术部另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去三年中都要求所有学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深刻。汤姆和他的同事也制定计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。,汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划，结果几乎没什么响应。直到第2年2月份的教师会议，他又向大家详细解释了这个计划的

3、细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆得这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低得便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊，现在他该怎么办呢？,一、项目管理的系统观念,系统思维-以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境 系统方法-包括系统观念，系统分析和系统管理 系统分析，是一种问题解决方法。这种方法通过确立问题的研究范围，将其分解为各个组成要素，然后识别和评价各要素存在

4、的问题、机会、约束和需要。分析人员然后要检查一些能够对现状进行改进的解决方案，设法找到一个最优的或至少是满意的解决方案或行动计划，并将其放在整个系统中考察其可行性。,系统方法的运用对成功的项目管理来说是非常关键的。为能够识别关键的项目干系人并满足其需要，并按照最符合整个组织利益的方式行事，高层管理人员和项目经理必须明确于各个项目相关的关键业务、技术和组织。 运用整体系统的方法有助于项目经理在他们的计划中充分结合经济上和组织上的考虑，这样也有助于他们将项目视为一系列有机联系的阶段。,便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生为此要承担多少费用？ 配套的投入要有多少？ 对招生有什么影响？,便携式电脑项

5、目是否对学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响？ 项目对那些已经有pc机和便携式电脑的学生会有哪些影响？ 谁来对老师、学生和职工培训？ 谁来管理和配合培训工作？,便携式电脑要用Macintosh系统，还是两个系统都用？ 要装那些应用软件？ 系统硬件用什么配置？ 选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响？,二、项目阶段和项目生命周期,1、项目生命周期中的各个阶段 概念阶段（Conceive） 开发阶段（Develop） 实施阶段（Execute） 收尾阶段（Finish）,项目可行性阶段,项目获取阶段,生命周期图示：,C-组织好可行性论证 D-组织好开工前的人、财、

6、物及一切软件准备 E-保证项目的质量、成本、进度的顺利完成 F-评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,C-阶段,明确需求 明确合作关系 项目识别 确定风险等级 项目构思 拟定战略方案 调查研究 进行资源测算 收集数据 提出组建项目组方案 确立目标 提出项目建议书 进行可行性研究 获准进入下一阶段,D-阶段,确定项目组主要成员 项目经费及现金流量的预算 项目最终产品的范围界定项目的工作结构分解 实施方案研究项目政策与程序的制定 项目质量标准的确定风险评估 项目的资源保证确认项目有效性 项目的环境保证 提出项目概要报告获准进入 主计划制定 下一阶段,E-阶段,建立项目组织 建立与完善项目联络渠道 实

7、施项目激励机制 建立项目工作包、细化各项技术需求 建立项目信息控制系统 执行WBS的各项工作 获得订购物品及服务 指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本 解决实施中的问题,F-阶段,最终产品的完成 评估与验收 清算最后账务 项目评估 文档总结 资源清理 转换产品责任者 解散项目组,2、项目阶段管理和评审的重要性,每个项目在顺利进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段，随着项目的不断推进，组织通常会投入越来越多的资金,改正错误所需 花费的费用,错误产生的阶段,需求分析,系统设计,细节设计,构建过程,需求分析,系统设计,细节设计,维护阶段,构建过程,在项目阶段结束时，设定具体的

8、可交付成果和一个终止点。（里程碑） C阶段批准的可行性研究报告 D阶段批准的项目计划 E阶段项目完工 F阶段项目交接,继续进行？终止？暂停？重做？,终 止,是,是,是,否,否,否,否,完工,概念阶段,开发阶段,实施阶段,收尾阶段,三、理解组织,组织有四个不同的框架： 结构框架解决组织如何结构化的问题，并集中于不同部门的角色和义务 人力资源框架重点在于形成组织需要与个人需要之间的平衡 政治框架主要描述团体和个人的政治 标识框架符号和含义 信息技术业内与标识有关的主要问题是在高新技术环境下工作的含义以及信息技术人员的形象：是业务上的重要合作者，还是必要的成本投入,1、组织的概念,组织（名词）有意识

9、形成的职务或岗位的结构 组织（动词）指一个工作过程，指为了达成某种目的，而设计并保持有效完成此目的的组织结构并随环境变化而不断对之进行完善的过程。,组织管理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,组织结构的设计,系统的结构设计：项目是如何组成的，项目各组成部分之间由于其内在的技术联系或组织联系而构成一个项目系统。 组织规划设计：根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和协调，共同为实现项目目标而各司其职 信息

10、流程设计：将项目系统内各工作单元和组织单元的信息渠道，其内部流动着的各种业务信息，目标信息和逻辑关系等作为对象，确定在项目组织内的信息流动方向，交流渠道的组成和信息流动的层次。,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理 的特殊性,项目管理组织,组织结构的形成：,工作划分,工作归类,形成组织结构,2、项目的组织结构：,职能型组织 项目型组织 矩阵型组织强矩阵型 弱矩阵型 平衡型矩阵,职能型组织：,项目型组织,弱矩阵型,强矩阵型,职能主管,职能主管,职能主管,平衡矩阵型,复合型组织结构,职能主管,职能主管,职能主管,项目B协调,3、项目组织形式的选择,三种组织结构的比较,项目组织结构及其

11、对项目的影响,影响组织选择的关键因素,职能式组织结构：适用于规模较小、偏重于技术的项目，适合于环境较稳定的项目 项目式组织结构：在环境不稳定的情形下显示了自己的优势，适合于一个公司中包括很多项目或项目的规模大，技术复杂是使用 矩阵式组织结构：在充分利用企业资源上显示出来巨大的优越性,4、认识项目干系人的重要作用,项目干系人：参与项目或受项目活动影响的人 内部项目干系人：项目发起人，项目组，辅助人员，内部的项目客户，高级管理层，其他职能经理、项目经理 外部项目干系人：项目客户，竞争对手，供应方,项目的发起人：项目的执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，使对项目的获

12、利负有责任的人。或指首先实际命令项目执行的人，可能是客户，但在许多情况下是第三方。 项目经理：使对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按照所要求的性能水平完成项目的全面负责人。 客户：项目交付成果的使用者。,四、项目经理,1、项目经理项目的负责人！ 项目的领导人！ 领导（名词）头面人物、领导人、联络人、鉴定人、传播人、发言人、企业家、应急人、资源分配者、谈判人 领导（动词）管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令、影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。,2、项目经理的职责,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使利益相关者都满意 对母公司的职责：适当的保护资

13、源，及时、准确地进行项目沟通。 对项目和客户的职责：在相互冲突的混乱局面中，项目经理必须从误解中寻求理解，化解矛盾，平衡利益，迎合客户的需求。 对项目团队的职责：由项目本身的暂时性和团队专业性所决定,3、项目经理的权利 项目团队的组建权 财务决策权,什么样的领导最有权力？,强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历、榜样、情感）,决定信息技术项目成功的三个方面：,用户参与程度 高级管理层的支持 明确的需求说明,4、项目经理应具备的相关技能,项目管理的15项职能工作,有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点,项目的三坐标（三重约束）,质量,功能要求,

14、有限预算,费用,完成期限,时间,目标,项目经理能力的三坐标,五、项目管理的环境因素,政府,竞争者,外部客户,供应商,公众,分承包商,物理的/地理的,科学的/技术的,政治的/法规的,财政的/资金的,心理的/社会文化的,商业的/经济的,职员,顶层经理,同事,业主,项目经理,经理们控制的内部资源,内部客户,六、项目管理的基本过程,1、项目管理过程组,项目管理过程的交叠和投入的大小,项目管理过程与项目产品生命周期,项目由多个过程组成，过程是产生结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的，通常大致可以分为两类： l 项目管理过程：描述、组织和完成项目的各项工作。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适

15、用的 l 项目产品导向型过程：确定并创造项目产品。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同 项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互重叠、相互作用。如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。,项目阶段和项目过程,一个项目是一个过程，该过程可以划分为许多互相依赖的子过程。以一种有序的和循序渐近的方法（在某些情况下）完成子过程序列可能要求将子过程划分为阶段。对负责项目的组织来说“划分阶段”提供了一种监控目标实现和评定相关风险的方法，以逐步实现承诺。在项目寿命期内可能会出现阶段交叉。 项目过程已经被划分为2类: 项目管理过程 项目产品有关

16、的过程,项目产品的生命周期软件开发和升级的螺旋型模型BOCHM、BARRY，IEEE计算机，1988年5月，第5期P61-72,阶段之间和过程之间的相互关系,项目管理过程组与项目知识领域,项目管理过程组与项目知识领域（续上表）,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程： 输入将要执行的文档或可文档化的项目； 工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法） 输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,范围-启动,范围,启动,到计划编制过程,计划编制过程,执行过程,控制过程,到计划编制过程,到执行过程,到收尾过程,收尾过程,选择机会,识别项目,项目建议书,立项,可行性研究,项目论证,项目许可,启动,项目规划,项目实施,项目验收,项目收尾,项目后评估,项目全过程管理,案例结局：,听了教工会上一些人对便携式电脑计划的意见之后，校长指示成立一个委员会，并正式评价要求学生在将来使用便携式电脑这一概念。由于学校也在处理其他一些与招生有关的重要事宜，校长就指定管理招生的副校长来领导这个委员会的工作。被安排进委员会的和其他一些自愿