非人力管理.ppt

1、现代企业人力资源管理,2020/7/19,2,使命与角色定位 主管的自我开发,第一讲,2020/7/19,3,绩效 能力环境,勒温：个人能力及其所处环境, 直接影响个人的工作绩效。 行为模型： B=F（P E） B 个人的绩效 P 个人的能力素质 E 所处的环境,一流人才与二流人才 的区别，主要在于他 们对环境的诠释。,2020/7/19,4,管理的核心因素,控制，是管理因素的核心。 控制的核心是考核。考核的核心是可量化。 管理的逆命题：凡不可量化的便不能考核，凡不可考核的便不可控制，凡不可控制的便不可管理。,为什么呢?,2020/7/19,5,1.员工生产力/绩效 2.薪资成本增加/激励导向

2、 3.领导 4.训练与发展 5.组织变革 6.缺乏适任的员工,人员管理的主要问题,最大困难是什么？ 管事乎？管人乎？,2020/7/19,6,主管核心技能,角色认知能力.（职责、目标） 领导能力. （影响力） 控制能力.(管理核心） 解决问题能力.（流程） 沟通能力.（有效性） 绩效管理能力.（过程管理与考核）,2020/7/19,7,能力结构,思维能力 协调能力 操作能力,高管 中管 低管,2020/7/19,8,人力资源管理兴起 告别传统,第二讲,2020/7/19,9,告别传统的人事管理,舒尔茨 1979年获得诺贝尔经济学奖 提出人力资源、人力资本,德鲁克：再见，传统人事管理,2020/

3、7/19,10,人力资源的特征,自然属性与社会属性相统一资源 自觉能动性资源 时效性资源 数量与质量相统一资源,2020/7/19,11,人力资源管理: 制度设计,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,制度从那里来？ 制度首先制约谁？,2020/7/19,12,人力资源管理:基本职能,职务分析,员工招聘,价值整合,绩效考核,薪酬设计,培训开发,2020/7/19,13,人力资源管理责任分解,部门经理,人事经理,高管,员工,选择战略方向，人本管理，承担领导责任。 制定政策、理念，建设团队文化,具体执行者，对部门人事负主要责任。 理念的推行者、政策执行者、部门具体 措施的制定者。,服务者、咨询

4、机构，信息分析和支持者。 方案拟订者，政策制度执行的监控人。,2020/7/19,14,帕累托：8/2法则,帕累托，意大利经济学家，1848年出生于巴黎， 1897年他研究19世纪英国人的财富和收益比例模式 ，即“80/20法则”，经济学界把这一发现称为“帕累托收入分配定律”、“经济行为潜规则”。 80/20法则，普遍存在于结果与原因、能力与成果、产出与投入的关系之中。 它无处不在，无时无刻在影响着我们。,2020/7/19,15,人力资本的特征,增值性 流动性 开发性 活化性 可激发性,2020/7/19,16,人才开发目标,人才三大标志 素质前提 表现过程 终端结果 知识、技能、态度 行为

5、 绩效 人才核心指标：绩效 绩效= 技能激励 + 环境 机会 （内因） （外因）,绩效=智力活力 智力：技能+知识 活力：价值观+心态+情商 人才开发的两元目标：智力+活力,2020/7/19,17,第三讲,战略规划与招聘 人才供求,2020/7/19,18,人力资源战略规划的地位,环境机制,公司战略,人事战略,人事规划,执行力,一级战略,二级战略,需求分析,战略目标 工作指标 （预期性+约束性）,2020/7/19,19,人力资源规划的项目 1.,2020/7/19,20,人力资源规划的项目 2.,2020/7/19,21,招聘原则,公开公平原则 招聘程序公开化、反对用工歧视化 竞争择优原则

6、 以竞争为手段、以择优为目的 全面量才原则 全面评估、用人所长 聘用管理原则 诚信聘用、按章管理,2020/7/19,22,笔试 面试 心理测试 情景模拟测试 （行为模拟测试）,招聘考核方式,2020/7/19,23,面试7要素,2020/7/19,24,情景模拟面试法,公文处理（公文筐）测试法 无领袖小组讨论测试法 工作取样测试法 管理游戏测试法 模拟决策测试法 小组竞赛测试法 角色扮演测试法 即席讲演测试法,2020/7/19,25,工作分析与评价 现代人事管理的基础,第四讲,2020/7/19,26,工作分析与职务评价及其作用,工作分析：描述工作的内容职责、员工资格要求、工作环境等信息，

7、是编写职位说明书的基础。 职务评价：通过专门技术，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。它是薪酬等设计的基础。 作用： 约束政治恩赐，招募合适人才； 人员评估的准则； 确定薪酬的主要依据； 提供培训开发的方向。,2020/7/19,27,工作分析原则,1.系统原则 系统方法，明确职务定位。 2.整分合原则 整，从组织战略、目标、任务出发； 自上而下分解；自下而上综合 。 3.最低职位数原则 含义，优越性。帕金森的选择。 4.能级原则 三大能向，能级测试方法,2020/7/19,28,职务说明书核心因素,工作认定（职务概况） 工作职责（工作摘要） 规范要求 任职资格 KPI指标 工作条件 职权

8、范围 职务方向,2020/7/19,29,知识技能,职务责任,工作条件,努力程度,工作 评价,职位评价,2020/7/19,30,职位评价方法,排序法 分等法 评分法 因素法,2020/7/19,31,工作分析方法,观察法 跟踪观察，以肢体动作工作的对象 问卷法 设计项目：价值文化、制度规则、流程标准、目标任务、环境、复杂程度、考核方法、薪酬期望、培训水平、职涯展望 访谈法 选择关键岗位、亲和度、倾听艺术、控制引导,2020/7/19,32,绩效管理 管理在于控制,第五讲,2020/7/19,33,绩效管理循环,2020/7/19,34,KPI 概念,关键绩效指标法，是目标管理法（MBO）与帕

9、累托定律（ 20/80定律）的有机结合。 原理：企业80%绩效可通过20%的关键指标来把握和引领。 从全面分解企业战略目标中，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（CRITICAL SUCOESS FACTORS ， CSF），再从CSF中提炼出企业、部门、岗位的关键绩效指标（KEY PERFORMANCE INDICATORS，KPI）。,2020/7/19,35,Balance Scorecard平衡计分法 战略角度 指标:财务指标 (结果性指标) 非财务指标(驱动性指标).,平衡计分法 BSC,学习和成长,内部运作流程,顾客,财务,2020/7/19,36,360评估法,评估主体的

10、360度评估 基本维度 1、上司 2、同级 3、下属 4、自我 5、外部 关键点：权重分配,自我评估,同级评估,外部评估,上司评估,下属评估,2020/7/19,37,考核指标体系设计,工作绩效 1、任务指标 2、职责履行 3、周边协作 工作表现 1、严格认真 2、主动高效 3、客户意识,根据部门工作量化程度， 调整两大因素的权重。,2020/7/19,38,对偶比较法评估,2020/7/19,39,强制分布法评估,优秀 良好 中等 基本合格 不合格 10% 20% 40% 20% 10%,原理：1.正态分布曲线 ； 2.绩效差异客观性。,2020/7/19,40,行为锚定法评估,9,7,5,

11、3,1,2,4,6,8,2020/7/19,41,第六讲,薪酬设计 薪酬激励,2020/7/19,42,需要,动机,行为,个人能力,任务难度,工作绩效,组织奖酬,奖酬标准,绩效评估,行为强化,公平性比较,主导需要,目标,需要满足,新的需要,受挫折,消极工作,积极工作,完成目标,未完成目标,反馈,反馈,人力资源管理：激励传导流程,2020/7/19,43,薪酬定义,国际流行两种观点： 米尔科维奇薪酬管理（第6版 侧重本质） 薪酬是雇主和雇员之间的一种价值交换。 马尔托奇奥战略薪酬（第2版 侧重作用） 薪酬是提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具。,2020/7/19,44,薪酬设计的理论模

12、型,员工薪酬取决于对组织的价值与贡献，即员工的业绩。 业绩：投入产出模型 投入因素：成为以能力为基础的薪酬 过程因素：成为以职位为基础的薪酬 业绩因素：成为以绩效为基础的薪酬 绩效工资,投入 知识、技能、态度,过程 工作,产出 业绩,基础工资,2020/7/19,45,工作分类法,又称“套级法”、“岗位分类法”。 事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。 等级标准设定：所有职务划类、分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格 办事员工作类别 第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众 第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级中度

13、工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往 第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往 第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往,2020/7/19,46,因素比较法,择定报酬因素 典型因素： 1、所需技能（高低） 2、所费智力（强弱） 3、所耗体力（大小） 4、所担责任（轻重） 5、所处条件（优劣） 确定关键职务，依据职务说明书与工作评价。 按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。 给关键职务的各报酬因素分配薪值。 依照因素比较法，对非关键职务进行评价。,努力程度（大小）,2020/7/19,47,点数法,称“评分法”、“点排列法”。90年代前国外公司应用最普遍（50%以上）。

14、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。 程序: 1.工作分析，准备职务说明书； 2.选择补偿因素，常见为45种。 美国多为10种总幅325种； 3.建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。,2020/7/19,48,薪点制是什么？,薪点制，是在岗位评价和员工素质评价的基础上，用点数和点值来决定薪酬的一种分配方式。 薪点制，是根据员工的绩效考核结果，来对其基础工资进行动态调整，并以此作为下一个考核周期内工资水平的薪酬制度。,2020/7/19,49,培训与职涯管理 共同发展,第七讲,2020/7/19,50,培训评估体系,培训计划评估 （领导者） 培训师资评估 （教育者） 培训管理

15、评估 （组织者） 培训效果评估 （受训者） 受训人在培训上反应 受训人学到什么内容 受训人工作行为变化 受训人工作绩效提高,效果评估,2020/7/19,51,培训系统模型,培训需要的确定（组织分析、工作分析、个人分析） 培训目标的设置（技能培养、知识传授、态度转变） 培训计划的拟定（形式、学制、课程、大纲、 教材、师资、教法、考核、设施） 培训活动的实施 培训结果的评估 培训流程：需要 目标 计划 实施 评估,2020/7/19,52,职业生涯,职业生涯，即职业发展 个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。 一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。 主观因素决定职业生涯 制

16、约职业生涯的客观因素 1、高科技的机遇挑战； 2、竞争加剧，提升填补的职务减少； 3、人们文化水平普遍提高。,2020/7/19,53,职涯管理角色,2020/7/19,54,职涯系留点,美国学者对马萨诸塞理工学院斯隆管理学院的1960年44名毕业生，跟踪研究10-12年后，提出“系留点”理论。 影响一个人职涯的三个特性： 1、需要与动机 ； 2、才能； 3、价值观。 经过真正的职业经历之后，才可能澄清围绕三者的自我形象，找到自己职涯的系留点。 一旦找到系留点，它便对人的职涯起到限制与指导的作用，这是人们选择职业时最恪守的东西。 职业生涯系留点，世称“职业锚”。,2020/7/19,55,职涯

17、“核心度”运动,水平方向运动,趋中方向运动,向上方向运动,能力提升方向 职业生涯发展,2020/7/19,56,职业发展H型双通道,管理,技术,平衡点 企业价值观认同 尊重与人本管理 待遇与工作条件,2020/7/19,57,留才与员工退出机制 家的感觉,第八讲,2020/7/19,58,员工需要与激励因素,2020/7/19,59,赫茨伯格:双因素理论,激励因素 工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步。 保健因素 公司政策与行政管理。工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等 激励因素：有之，员工满意 ;无之，员工不满意。 保健因素：有之，员工没有满意 ;无之，

18、员工不满意。,2020/7/19,60,成就需要理论的应用,2020/7/19,61,弗隆:期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。 一个目标激励作用（M）的大小取决于目标价值（效价V）与期望值（E）两个因素： M=V E 一个人工作动机的强度=期望值x效价.,2020/7/19,62,亚当斯:公平理论,员工关心绝对收入；更关心相对收入。 总是自觉不自觉地将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较.公式： 自己投入 他人投入 自己收入 他人收入 1、自己的 = 他人的 公平 2、自己的他人的 不公平(自视公平 ),.,2020/7/19,63,人才的需求 制度环境激励规则 工作岗位愉快