TPS 精实生产制度.ppt

1、1,精実生産制度効益卓著,2,製造業的挑戦 1,客戸越来越挑剔 品質要卓越 客製化(多種) 短交期 少量 有競争力的価格 股東的要求 更高的報酬、快速推出新製品、高市場占有率,3,製造業的挑戦 2,全球通訊技術、特別是網際網路的発展 客戸和投資人容易進行全球比価與績効評比 要與世界基準競争 看不見的競争対手與其努力 国際運輸便利、国際旅遊興起、顧客対品質、交期與価格的要求與世界同歩 技術流通的無障礙化、譲後進国快速侵入市場,4,雖努力導入変革但効果不彰,導入新的製造技術 高速切割、微波乾燥、自動化設備 資訊科技系統(CIM、條碼) 導入新的作業流程 作業在不同的部門間轉移 如製造部門的工作轉移

2、到工程、資訊科技、企画、維修和品管等支援部門 但整体生産力的提升卻差強人意,5,成本水漲船高、前置期依舊不足,不断的資本投入 購入全新的先進製造設備 増加了客製化生産的弾性、但付出提高成本的代価 競争的時代中、価格只会快速下降、成本若持続提高只会侵蝕利潤 半製品阻塞生産線、前置期依舊無法縮短,6,前置期的自然法則,加快整個製程中単一歩驟的速度、若未能連結至其他各個歩驟(成為完整的拉/流系統)、則無法降低工程前後的庫存量、因此無法降低前置時間 前置期的自然法則並非它是“凝住不動”、而是它與系統内的半製品数量成正比,7,新科技與作業外包之前仍有餘地,導入創新之前仍有維持、落実既有方法的問題 将勞力

3、密集作業外包至低勞力成本地区之前若有生産力低落的問題、則仍有問題 精進 (執行力)才能活用創新、自我創新 豐田汽車的(TPS)-精実生産(Lean Production)即為一個融會既有方法、可迎戦製造業所面対的挑戦的方法,8,転型成精実生産,若要成功転型成精実生産、進而以之為持続改善的全面性的変革 不只是訂定遠大的目標、或抄襲最巧妙的技巧 必需落実看来簡単、卻事茲體大的“排除浪費”,9,生産成本是製造業競争的關鍵,生産成本在製造業的運営費用中占有極大的比例。 是否能以有競争力的成本満足客戸的需求、便成為企業存亡的關鍵 若追究構成生産成本的原因、従産品的設計、功能、設備規画開始就要追求 満足客

4、戸的需求與品味 同時具有成本競争力的製品,10,製造成本是従設計開始累積的,業者必需従設計和成本両方面迎接挑戦 設計與成本是一体的両面。若在設計上可満足客戸的需求、那麼競争的關鍵就在於成本可降至多低 成本可降至多低的關鍵則在於 是否了解最低成本為何(Benchmark)? 是否要(会)将成本降至最低(技術力、製造力、管理力),11,降低成本的方法,覚悟公司内累積了許多浪費、仍有降低成本的餘地 不要譲浪費進入現場 低減現場的浪費,12,“精実、排除浪費”従現場開始,如同刑事案件的偵査従現場開始一様、在製造現場也可発現所有的問題與答案 所謂製造現場的意義 製品的産生與価値提升的地方 需求予估、資訊

5、流通、製程設計、廠房配置、和後勤作業等均可在現場確認其水準 現場是全公司水準的鏡子、也是公司水準的倒影。以現場為師、可以促進公司的改進,13,実際状況又是如何?,現場的問題是公司其他部門所有問題的累積 現場人員毎日面対這些問題、但因問題源不在他、対改善這些問題也無能為力、且可能視為正常 也没有那個部門可負責発現追踪改善這些問題 現場部門只能“将就著点”以自有的資源対応 現場背負品質、交期、成本等使命必達的責任、只好各顕神通、産生許多額外工作、無意中産成了許多浪費 於是問題、浪費持続累積、悪性循環持続拡大,14,人與工場的肥胖有何不同?,人因脂肪太多而肥胖 将失去穿衣的自信(看得出来) 可怕的將

6、是 引起糖尿病、高血圧、肥胖、膽固醇及癌症等疾病 但人会為保命而緊張 会為減肥而投入金銭、時間,工場因庫存太多而肥胖 将失去服務顧客的自信 (看不出来、更危険) 可怕的將是 隱藏各種問題而不自知 形成将異常視為正常的弱体質 将積重難返 不知該減肥了,15,肥胖的原因為何?,在不知不覚中、人変胖了、甚至以豐満為流行(以悪化的体質為標準而不自知) 現場也是在有意無意中、将異常正常化了、結果要動用遠超過原先規劃、且比実際需要多出許多的資源、才能維持生産作業的運転(能力劣化而不自知) 於是形成一個全公司的新(低)基準、成為温室中的草苺族而不知,16,人会減肥、現場為何不会減肥,人因有公認的標準体重、譲

7、人知道要減肥 同理、現場若無法建立標準体重(基準)則無法発現肥胖(浪費)而進行減肥(浪費) 如同人身上的肥肉是自己造成的一様、現場的肥肉(浪費)也是傾全公司之力造成的 首先要有昨是今非的覚悟、才能開始 以是否対客戸有付加価値為基準来検視、区分肥肉(浪費、不必要)與痩肉(必要),17,所謂有付加価値的活動,有付加価値的活動是改変材料的形状、使它従材料開始逐漸変形以接近客戸的需求 如鍛造、曲折、塗装、組合等加工 只有製造現場才能増加材料的付加価値 不具付加価値的活動不会改変材料的形状、無法増加対客戸的付加価値 如運搬、停滞、検査 客戸不会為此付出費用(但実際包含於価格中) 平均而言占製造業整体運営

8、成本的90%95%,18,提高有付加価値活動的比例,相対的、有付加価値活動的比率太低、改善的餘地就很大 提高有付加価値活動的絶対値是有効、(提高製程速度、過剩品質)但因無付加価値活動的絶対値太大、改善効果会被稀釋 因此有効的方法是低減無付加価値活動的絶対値、以提高有付加価値活動的比例,19,支援現場提高付加価値,因為只有在製造現場可能産生付加価値、所有支援、服務(Staff)部門如後勤作業、企画、工程、品保和会計均應検視自己対付加価値的貢献度、以創造自部門的最大価値 在現場、就可看到自己対現場的貢献(這是KRDC 毎日要穿越生産現場上下班、吃午飯的目的之一),20,以史為鏡可以知興替以銅為鏡可

9、以正衣冠以現場為鏡可以知所改善,21,低減浪費的源流管理,不要譲浪費進入現場 製品設計和製造技術中包含許多潜藏的浪費 若能接受這一点、便能啓発許多新的設計、縮小現場改善的範囲 改善製品的設計、使用適当的製造技術以支援改善後的設計 以対客戸的服務性為基準来確定付加価値的有無、反省必要的設計、杜絶浪費進入現場,22,低減現場的浪費,只要改変看法、現場的肥肉(浪費)也可一目了然的 環肥既可改成燕痩、庫存的意義也可180度的改変 若能将庫存是必要的想法改成庫存是満悪之源、則現場的浪費就可一目了然了 庫存浪費問題要改善的地方(題目) 題目清楚後、接下来就是行動了,23,這是一個顛覆伝統的想法,庫存浪費問

10、題要改善的地方是一個新的思維、要顛覆舊系統、建立新基準 打破現有的思考藩籬、克服積習已久的生産模式是需要時間與方法的 TOP的決心、管理者的共識、執行力與実務経験者的協助是成功導入精実生産制度的關鍵,24,要成功轉型的條件,牽渉組織内所有部門、各別企業要有量身定製的方法(是一対一的家教、身教、企業競争的根據、非補習班、学校的通才教育) 内部全員了解與努力行動、持続実施、才能調整体質、轉骨成功 改変思想、改変行動、改変整個営運体系,25,要整個公司的営運体系同歩投入,実体(物流)系統 製程設計、物流、廠房配置 資訊(情報)系統 生産排程、績効考核、生産指令 社会-文化系統 自治式工作小組、奬励方

11、案、跨職能訓練 同歩、循序、持続、対必要点作改変,26,喚起意識、設定目標、採取行動,TOP的言教與身教(TOP的付加価値) 決心的表現(如減肥則先要禁口腹之慾) 部下在聽其(TOP)言観其(TOP)行 部下百聞(説、書面指示)不如一見(TOP的行動) TOP要描絵願景、鼓動風潮 以実際行動協助建立新典範 設定量化目標 確立実施行動計画,27,試行推動変革,選定試験(Pilot)工程(風険、効率考量) 単一産品族、従材料到製品、顧客 導入全体優於個別、顧客第一的観念 可與其他工程隔離、風険、効果可独立評估 麻煩工程(不可能更壞)、若成功衝撃性最大 由最後工程開始改善 看得見真正的顧客、可直接感受顧客的感覚 根據試験結果、横向拷貝(増殖) 再導入上游工程,28,確保戦果(標準化),要将目標、行動計画、実績與考核相連結、塑造可落実実施的環境 在変革過程中教導、育成(胡蘿蔔與鞭子)可熟練実施精実生産的人才 将 know-how、Know-Why標準化、文書化、生活化成為公司(非個人)的能力與文化 再找出浪費、持続改善。回帰第一條,29,失敗的原因 1,TOP的決心、管理者的共識、執行力與実務経験者的協助是成功導入精実生産制度的關鍵 導入初期的關鍵在於有実務(成功與失敗)経験者的協助 傳道、授業、解惑之外要有診断、糾正的能力 (不但