立体分解关键业绩指标

1、关键绩效指标的立体分解企业在进行绩效考核时，往往存在这样的问题：绩效考核指标不能有效支持公司战略的实现；各部门的绩效考核指标体系不强，不能形成有效的支持和互补，指标之间要么相互交叉，要么相互制约。从这个角度来看，在建立部门绩效指标时应该遵循什么原则，采用什么程序，往往是绩效考核部门面临的难题。h公司是一家年销售额约3亿元人民币的机械制造企业。近年来，在探索绩效考核体系的过程中，逐渐形成了一套行之有效的方法和流程。我们称之为“三维指数分解法”。明确公司的年度绩效目标，明确部门的工作职责为了建立部门绩效评价指标，首先要确定公司的年度绩效目标。从战略出发，平衡计分卡提供了四个视角来分析公司的绩效目标

2、。2005年底，经过讨论，H公司领导班子确定了2006年的绩效目标计划(见表1)。其次，明确各部门的职责。清晰的组织结构和明确的部门职责是部门绩效考核顺利进行的前提和制约因素。因此，在实施绩效考核之前，有必要明确公司的内部结构，明确考生的主体地位，进而细化各部门的职责，明确其主要任务和职责。绩效指标三维分解的三个步骤使用“三维指数分解法”分解公司指数有两个步骤。第一步是横向分解指标之间的包含关系，然后用“指标-责任对应分析法”提取一些部门绩效指标；第二步，运用“指标-过程分析”和“价值树分析”对部分指标的驱动因素进行纵向分析，然后运用“指标-责任对应分析”提取部门绩效指标。第一步：在横向分解公

3、司绩效指标的基础上提取部门绩效指标只有公司级的年度绩效目标不能直接应用到各个部门，需要横向分解，得到更具体的二级和三级子指标(见表2)。通过对公司年度绩效目标的横向分解，我们可以发现一些二级和三级指标与一些部门的部门职责之间的对应关系。在此基础上，首次应用“指标-职责”对应关系表(见表3)提取部门绩效考核指标。一般来说，有三种情况：第一种情况：某个部门对一些公司级指标或横向分解的子指标有很强的控制能力，而其他部门对该部门能否实现这一指标的约束很弱。此类指标为“单一责任和全面控制绩效指标”(以下简称“单一责任和全面控制指标”)。例如，销售部门承担的“应收账款回收率”就属于这一类。事实上，这类指标

4、在企业中的比例相对较低。第二种情况：一些横向分解的公司级指标或子指标可以直接归入一个相关部门，那么该部门就是该指标的直接责任单位，但是该部门在实现该指标的过程中需要其他部门为其提供固定的质量工作产出，其他部门的工作状况直接制约着该部门能否实现该绩效指标。从流程的角度来看，这一绩效指标的实现是由公司内部的业务流程直接驱动的，因此这一绩效指标可以称为“单责任流程驱动绩效指标”(以下简称“单责任流程指标”)。例如，一个制造商的“品种交货及时率”就属于这一类，企业中有很多这样的指标。第三种情况：对于一些横向分解的公司级指标或子指标，很难找到一个具体的部门作为公司内部指标的直接输出单位。同时，指标涉及到

5、公司内部的许多部门，这些部门在指标的实现中只能发挥自己可控的作用。换句话说，绩效指标是由公司内部的一个或一些业务流程的组合间接驱动的。这种指标可以称为“多责任过程驱动绩效指标”，公司级财务和客户指标属于这种情况。(例如，“产品成本控制”指标、采购部门的采购价格、制造部门的制造费用、公司固定资产的折旧和摊销、管理费用的摊销以及公司的技术水平对产品成本有很大的影响。(通过上述“指标-责任”对应分析，可以初步筛选出三种类型的指标：“单责任全控制指标”、“单责任过程指标”和“多责任过程指标”，前两种指标直接作为一些强相关部门的关键绩效指标(KPI指标)；对于“多责任流程指标”，不可能直接选择作为部门绩

6、效指标，需要按照“价值树分析法”提取指标(见后)。第二步：用“垂直分解”的方法提取部门绩效指标“纵向分解法”是按照指标内部驱动关系逐层推进的原则，提取相关部门绩效考核指标的方法。根据指标对应的层次驱动过程的数量是否唯一，这种分解方法可以分为两种类型，一种是“指标-过程分析法”，另一种是“价值树分析法”。用“指数-过程分析法”提取绩效指标基于“单一责任流程指标”的特点，有必要分析和研究实现该指标的驱动过程，梳理和界定相关部门的职责和工作标准，从而确定上游相关部门在实现该绩效指标时应该为目标部门做出的绩效，称为“内部客户绩效指标”。通过这一操作，不仅进行了绩效考核，而且明确细化了各部门的职责，保证

7、了公司一些关键业务流程的顺利运行。以H公司A车间“品种生产计划完成率”绩效指标为例，探讨了上游相关部门“内部客户绩效指标”的提取过程。首先，描述实现该指标的驱动过程。这一指标背后实际上是由A车间的“多品种生产过程”驱动的，为了实现这一绩效目标，A车间需要多个业务单元的合作与配合。下一页的图1显示了具体的过程。其次，根据业务流程中工作输入和工作输出的标准，提取部门绩效指标。A车间在完成“多品种生产计划完成率”这一关键绩效指标时，需要其他部门提供合格的工作输出。此时，A车间可以对相关部门的工作产出提出一定的标准(如新产品计划评审、水电供应、新产品计划发布、产品检验等)。)根据时间、数量、质量和成本

8、四个维度，将这些指标纳入各部门的考核指标中(见表4)。利用“价值树分析”提取部门绩效指标一些公司级的绩效指标或分解指标会涉及到公司的许多部门，但不可能找到某个部门来直接负责实现。在评估中，如果可以进一步分解，可以分解到责任部门；否则，此类指标可设置为“共享指标”，由相关部门共享。对于这种“多责任过程驱动的绩效指标”，可以采用“价值树分析法”进行提取，其核心是追踪指标之间的因果驱动关系，并在此基础上对指标之间的因果关系进行分析设置部门评价指标是绩效考核中最重要的环节之一，也一直是管理、商业和咨询界研究的重点。这种“三维指标分解法”以公司年度业绩目标为指标分解的起点，严格按照既定的程序和标准向下分解。在分解过程中，始终着眼于实现公司的绩效目标，从而达