实用营销咨询手册

1、营销咨询市场分析的思路、方法与工具,2,目录,营销咨询项目的准备 ？ 营销咨询项目的基本流程 ？ 市场分析的思路与内容 ？ 市场分析的基本思路 ？ 市场分析所涉及的主要内容 ？ 营销咨询的基本工具 ？ 营销咨询工具的举例与适用范围 ？ 营销咨询工具与战略咨询工具的关联关系 ？ 营销咨询的几个典型项目介绍 ？ 新车产品导入项目的分析方法与工具 ？ 区域市场诊断分析项目的方法与工具 ？ 汽车产品卖点或竞品分析项目的方法与工具 ？ 做最好的咨询，做最好的自己 ？,3,营销咨询准备,4,营销咨询项目往往是针对一个特定的市场或特定的产品而设立，了解市场和产品是必要的准备工作,内容,方法,5,良好的准备能

2、够让你迅速进入项目角色，全面了解委托企业和相关产品能够使你快速成为专家,内容,方法,了解该产品主要参竞争者的运作实例,大致了解企业的研发、生产、营销、销售和服务的运作方法,了解企业和相关产品的发展历程及变化,产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向,产品/服务所覆盖的市场，总体及细分市场规模，市场份额状况,全面了解产品/服务的具体种类及用途,6,营销咨询项目基本流程,7,沟通需求，生成项目建议书,确定项目目标，方法与范围,项目执行，数据、信息采集整理,数据分析、加工，结论输出，报告撰写,8,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入

3、： 客户企业的历史 客户企业目前所面临的问题 客户希望实施的咨询项目 该咨询项目对于解决客户面临问题的意义 客户在项目构想中希望解决的其他问题,阶段输出： 客户目前所面临的主要问题 咨询项目的整体方向以及核心目标 调用何种资源实施咨询项目 项目执行的周期、范围及其他内容 项目建议书,9,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入： 客户对项目建议书的反馈意见 客户在经过初步沟通后提出的新的思路和需求 客户对项目范围、实施周期以及预算的重新定义 麦威在项目定义过程中所获得的新的发现,阶段输出： 调整项目方案 确认项目建议书 签订咨询服务协议 项目

4、小组成立 项目启动,10,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入： 项目建议书 项目核心目标以及其他要求 客户提供的相关资料 麦威信息库 公共信息库及其他外部信息 调查执行,阶段输出： 与项目相关的二手资料 调查执行所采集的相关信息 信息分类整理并输出 项目数据库,11,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入： 项目数据库 调查过程中的主要发现 竞争对手相关行动 以往成功或失败案例 客户观点,阶段输出： 诊断客户所面临的问题 解决问题的两到三种途径 不同途径的优劣分析 解决问题的最佳行动

5、方案 项目报告,12,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入： 项目报告 与客户的头脑风暴 客户对项目报告的初步意见 项目执行中的其他发现 其他并未确定的因素,阶段输出： 报告调整 相关信息补充 项目报告会,13,项目定义,项目确认,信息采集,信息分析,成果汇报,后续服务,2,1,4,3,6,5,阶段输入： 客户对项目的总体评价 客户提出的其他相关要求或建议 跟踪客户的后续实施进程 发现客户所面临的新的问题,阶段输出： 补充用户希望进一步了解的信息 诊断用户面临的新问题 提供更进一步的行动方案或建议,14,市场分析的思路与内容 市场分析的基

6、本思路 市场分析所涉及的主要内容,15,如何分析市场，迅速找到你需要的答案？三板斧能够帮你解决问题的一半,看总量,分结构,找趋势,界定市场的边界,统计该市场的总体规模,这一规模对应的经济含义,研究这一规模对应的经济含义,确定该市场总量的增减变化,寻找影响总量变化的各种因素,确定各类因素对总量的影响,研究该市场的构成,划分各个部分的边界,研究每个细分市场所占的比例,研究研究每个细分结构的用户特征,研究每个细分市场的推动要素,寻找影响总量变化的各种因素,确定各类因素对各结构的影响,分析总量的变化趋势,研究每个细分结构的变化趋势,分析市场的核心推动因素,判断未来市场的需求走向,预测市场总量与结构的比

7、例调整,分细分市场预测未来发展趋势,找出最活跃的细分市场和影响因素,16,事实上，很多模式化的思维方式能够帮助你了解和分析你所面对的市场,17,宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对汽车行业所造成的影响作研究，这些因素构成了市场的外部影响,分析内容,资料来源,行业协会 政府部门 剪报 Internet 专业网站等 专业调查报告 ,对本行业造成影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,宏观环境分析：,18,分析重点是与汽车行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,分析框架,宏观环境分析：,19,具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地

8、进行量化,进口产品冲击,关税降低影响,累计市场份额,价格,进口高端产品价格降低使其市场份额增加,宏观环境分析：,20,目标市场特征分析：,市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁,分析内容,资料来源,市场总量变化 各产品的容量及结构变化 各地区的容量及结构变化 各消费群的容量及结构变化 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 消费者购买行为的变化,剪报 Internet 专业网站 麦威报告 专项调查报告 市场形态研究 行业协会,21,目标市场特征分析：,市场分析(1)： 市场总量分析,分析方法,注释,总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 按成长曲线的

9、不同走势，我们可以分段标出其年均增长率 从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策,年份,市场容量,年均 3%,年均 10%,22,目标市场特征分析：,市场分析(2)：产品结构变化,产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁 产品划分可以采用下述标准 外观 价格 功能 .,分析方法,注释,23,目标市场特征分析：,市场分析(3)：地区结构变

10、化,地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁 地区划分可以采用下述标准 大区 省,分析方法,注释,2003,2004,2005,地区3,地区2,地区1,地区4,市场份额,市场份额,市场份额,市场份额,24,目标市场特征分析：,市场分析(4)：消费群结构变化,消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁 消费群划分可以采用下述标准 年龄 特征(初次购买、再次) 场合 性质(家庭用户，单位用户) 。,分析方法(举例),注释,25,市场分析(5)： 购买动机及考虑因素,分析方法,注释,主

11、要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况 在当前时点上(2005年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁,目标市场特征分析：,26,市场分析(6)： 购买行为,分析方法(以汽车为例),注释,购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素,购买行为,影响因素,关键因素识别,报纸、媒体广告 亲友、邻居口碑 逛商场,市场比较 促销员介绍,促销,形象建立 卖点诉求,卖场建设 促销员培训,促销形式,目标市场特征分析：,27,同时我们还要进行包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等

12、在内的市场特征分析，清晰描述市场的总体特征,分析内容,资料来源,行业协会 麦威专业调查 专业期刊,集中度分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析 产品创新分析 价格-市场份额分析,行业特征分析：,28,行业特征分析：,行业分析(1)： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不

13、高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2002,2003,2004,2005,2001,行业前10名,行业前5名,29,行业特征分析：,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削

14、减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,30,行业分析(2)： 价值链分析,分析方法,注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零 部 件,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,

15、行业特征分析：,31,行业特征分析：,行业分析(3)：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,技术 销售 市场推广 品牌 物流 售后服务 采购 产品成本 产品质量 资金 政策关系 生

16、产能力 人力资源,技 术,销售,市场推广,品牌,物流,售后服务,采购,产品成本,产品质量,资金,政府关系,生产能力,人力资源,总分,32,行业特征分析：,行业分析(4)： 产品生命周期分析,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,成长期,成熟期,衰退期,导入期,球形,背投,纯平,超平

17、,33,行业分析(5)： 产品创新,分析方法,注释,产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析 在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新 同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势,行业特征分析：,34,行业分析(6)： 价格-市场份额曲线分析,行业价格/市场份额分析,注释,根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图 价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额 价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度,行业特

18、征分析：,35,竞争企业分析：,竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比,分析内容,资料来源,市场对比 渠道对比 技术对比 实力与策略对比 财务对比,行业协会 剪报 麦威市场研究报告 Internet 专业网站 市场形态研究 公司内部访谈 专项调查报告,36,产品1,产品2,产品3,竞争企业分析：,竞争分析(1)： 市场分析,总体份额对比分析,各产品市场份额对比,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,2002,2003,2004,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出扩张中的企业以及衰退中的企业,识别出竞争企业主要在哪个产品市

19、场中居于优势，哪个市场中居于劣势,37,竞争企业分析：,竞争分析(1)： 市场分析,分产品市场份额变动分析,地区份额对比,2002,2003,2004,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势,识别出竞争对手的优势地区及劣势地区,例如：21”汽车产品市场,38,竞争企业分析：,竞争分析(1)： 市场分析,消费群份额分析,个人,家庭,公司,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势,各地区份额变动分析,2002,200

20、3,2004,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,识别出竞争对手在各地区的份额变动,例如：北京市,39,竞争企业分析：,竞争分析 (1)： 市场分析,选购因素对比分析,消费群份额变动分析,2002,2003,2004,企业3,企业2,企业1,市场份额,市场份额,市场份额,例如：某市场示列,识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势,识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,颜色 品牌 外观 质量 服务,40,竞争企业分析：,竞争分析(1)： 市场分析,市场成功要素对比分析,识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比,广告宣传 卖场建设

21、 促销员素质 促销形式,41,竞争企业分析：,竞争分析(2)：渠道分析,总体铺货对比,各渠道铺货对比,网点覆盖率,网点覆盖率,企业1,企业2,识别出竞争对手在网点覆盖上的变动,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节,4S店,汽车交易市场,专卖,42,竞争企业分析：,竞争分析(2)： 渠道分析,网点利用率地区对比分析,渠道激励分析,(单个网点平均年出货量),企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比,地区

22、1,地区2,地区3,识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节,权重,1,2,3,4,5,评分,铺货 批零价差 促销 返利 毛利 广告支持 .,零 售 商,批 发 商,. . .,. . .,. . .,. . .,企业1,企业2,企业1,企业2,43,竞争企业分析：,竞争分析(3)： 产品/技术创新分析,新品推广对比分析,产品创新对比分析,2003,2004,2005,企业1,企业2,企业N,. . .,识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度,企业 2,企业 3,外观,功能,价格,. . .,识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法,企业 1,44,竞争企业分析：,竞争分析(3)： 产品/

23、技术创新分析,技术创新对比分析,销售结构对比分析,企业 2,企业 3,外观,材料,电子,. . .,识别出竞争对手技术创新的重点环节,企业 1, 1995,1995-2000, 2005,内部份额,内部份额,内部份额,对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象,45,竞争企业分析：,竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析,行业成功要素地比分析,产品组合分析,分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比,权重,1,2,3,4,5,评分,技术 品牌 资金 政府关系 质量 成本 ,销售/利润对比,识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润

24、来源,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,产品1,产品2,产品3,产品4,总计,企业1,企业2,46,竞争企业分析：,竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析,47,竞争企业分析：,竞争分析(5)： 财务对比分析,偿债能力对比分析,盈利能力对比分析,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,竞争对手偿债能力及安全性对比,流动比率,速动比率,资产负债率,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,竞争对手盈利能力的对比,资产利润率,销售利润,净资产收益率,48,竞争企业分析：,竞争分析(5)： 财务对比分

25、析,营运能力对比分析,企业 1,企业 2,企业 3,企业 1,企业 2,企业 3,不同企业营运能力对比,存货周期,资产周转期,49,营销咨询的典型项目介绍 新车产品导入项目的分析方法与工具 区域市场诊断分析项目的方法与工具 汽车产品卖点或竞品分析项目的方法与工具,50,新车型的导入项目往往是基于一个已经确定市场定位的产品为其确立上市后的推广策略,51,以性价比取胜 强调初期的市场占有率或市场规模 以新客户为重点目标,以产品特质取胜 强调初期市场占有率 拥有部分老客户基础，因此直投是理想的销售策略之一,以品牌特质或独特定位取胜 强调用户的认知度 拥有良好的老客户基础，直投销售占重要比例,以价格作

26、为竞争的主导要素 推广面向大众，打造平民化品牌形象 追求市场占有率,以产品性能、定位为竞争核心 为了追求更高的市场占有率，企业可以考虑向两端延伸产品线，增大用户选择余地,强化品牌塑造，以口碑、老用户的表率作用扩大销量 以高利润为战略目标，不片面强调占有率,以性价比取胜 强调初期的市场占有率或市场规模 以新客户为重点目标,以品牌特质或独特定位取胜 强调用户的认知度 拥有良好的老客户基础，直投销售占重要比例,不断对产品进行升级，同时以价格杠杆调节老产品的地位 尽量将老产品的“余热”发挥至最大,升级老产品，同时引进新产品构成对老产品的替代 适当地以价格调节需求，对老产品进行最后的“收割”,果断地停产

27、老产品，用新产品加以替代 维持品牌高贵的形象,不同产品、不同市场阶段，企业面临不同的营销目标选择与策略选择：,新车产品导入项目的分析方法与工具,52,麦威咨询以独立咨询公司的位置帮助汽车企业研究新车上市问题，制定营销方案将主要从用户喜好研究、价格接受程度研究以及竞争车型研究等方面为企业提供支持性分析，同时结合客户企业的战略方向制定完整的营销策略,用户最期待的促销形式？ 用户最期待的促销内容？ 促销对用户购买的刺激程度如何？ ,用户对价格的接受程度？ 综合考虑竞品、老产品以及新产品市场潜力的定价模型？ 未来一年内的价格策略？ ,用户对新产品的评价？ 用户对老产品及竞品的评价？ 用户提供的改进意见

28、以及改进的可行性？ 有无其他投入小、回报高的改进内容？ ,用户对现有渠道的满意度？ 如何刺激渠道的积极性并规范渠道秩序？ ,新车产品导入项目的分析方法与工具,53,新车产品导入项目的分析方法与工具,每款新车上市都需要经过严谨的用户测试，并根据用户的反馈意见修正产品策略及营销策略，该测试的内容通常包括：,最终报告内容,定量报告内容,定性报告内容,最终报告内容,宏观市场研究 -调查期间中国宏观经济总量变化趋势 -中国居民收入水平变化 -乘用车市场总量变化 -中国相关车型发展历程及趋势研究 -中国同级别轿车总量及增长率分析 -中国同级别轿车市场空间研究 -中国同级别轿车主要竞争对手研究（产品定位/价

29、格策略/营销特点分析）,目标用户特征研究 -年龄分布 -性别比例 -学历构成 -收入水平 -生活形态 -车辆用途 -购车方式 -决策类型 -驾驶习惯,驾驶前用户车辆评价调查 -用户对被测车辆总体感受评价 -外观评价 -内饰 -局部特征评价对比,驾驶后用户车辆评价调查 -驾驶前后用户对车辆印象或态度的总体变化调查 -操控性评价 -加速性评价 -舒适性评价 -PSM价格接受 -用户认为两厢和三厢伊 兰特关联和区隔调查,FGI小组座谈会 -用户对车辆评价源由探索 -用户对车辆性能感知方法对比 -用户对被测试车型及竞争车型品牌形象评述差异观察 -用户认为新车型与同品牌老车型的关联和区隔 -新车型独特品

30、牌个性研究,总结及结论 -定量调查相关结论 -定性调查相关结论 -新车型目标用户群体特征研究 -竞争车型锁定及竞争差异空间确定 -新车型产品定位与产品改进策略 -新车型定价策略研究 -新车型营销策略研究,54,新车产品导入项目的分析方法与工具,研究方法-实车测试方法介绍,用户基本信息,姓名 性别 年龄 身高 体重 婚姻状况 职业 收入范围,统计信息,品牌 车型 颜色 购买时间 购买价格 主要用途 年均行驶里程,拥有车辆状况 （现有车主）,计划购买车辆情况 （潜在车主）,品牌 车型 颜色 购买时间 主要用途 购买考虑因素,55,新车产品导入项目的分析方法与工具,研究方法-实车测试方法介绍,静态测

31、试静态测试内容主要包括外观、内饰和乘坐感受三部分； 外观部分将从正前方、正后方、侧面三个角度进行测试,正前方,正后方,侧面,整体造型 前大灯造型 引擎盖造型 散热隔栅 保险杠,整体造型 尾灯造型 掀背造型 后保险杠 后窗,整体造型 腰线 门把手 装饰条 轮毂 后视镜,56,新车产品导入项目的分析方法与工具,研究方法-实车测试方法介绍,静态测试静态测试内容主要包括外观、内饰和乘坐感受三部分； 内饰部分将从整体风格、整体色调、仪表台布局、方向盘造型及手感、排档设计、车门内侧等方面考察； 乘坐感受主要包括前排头部空间、前排腿部空间、后排头部空间、后排腿部空间、座椅舒适性、座椅角度调节范围、车内便利性

32、设施配置。,57,新车产品导入项目的分析方法与工具,研究方法-实车测试方法介绍,动态测试,启动性能 加速性能 转向性能 操控性能 制动性能 噪音 舒适性能,58,新车产品导入项目的分析方法与工具,研究方法-实车测试方法介绍,PSM测试：该测试法是通过针对用户的研究为新产品确定合理的定价区间,PSM分析原理,低于A点的价格，消费者会怀疑其质量太差而不会去购买。 高于B点的价格，消费者会认为价钱太高，从而也不会去购买。 C点为可接受价格点，认为价位较高的比例和认为价位较低的比例相等。 D点为最优价格点。消费者认为此价格既不是太高也不是太低。,A,B,C,D,定价范围,59,新车产品导入项目的分析方

33、法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（总体印象评价）, ？,告知品牌,在问卷调查阶段，我们将把品牌揭晓前后测试结果进行对比，探寻品牌影响,60,新车产品导入项目的分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（测试车正面印象评价）,61,新车产品导入项目的分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（测试车侧面印象评价）,62,新车产品导入项目的分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（测试车后面印象评价）,63,新车产品导入项目的分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（座椅印象评价）,64,新车产品导入项目的分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶前测试（内饰印象评价）,65,新车产品导入项目的

34、分析方法与工具,实车测试定量研究驾驶后测试,对于2星以下和4星以上的结果，我们会追问被访者为什么会这样评价。,伊兰特两厢,伊兰特三厢,骐达,凯越,福克斯,起动性,加速性,转向性,操控性,制动,舒适性,车内噪音,车型,66,新车产品导入项目的分析方法与工具,根据麦威对以往国内新车型定价案例的研究，我们共总结出如下四种常见的定价方法：,定价方式：,根据历史 定价法,根据该车型的上代产品的价格制定新产品的定价 新产品价格往往延续上代产品的定价范围,优势劣势分析：,上代产品已经经历了市场检验，因此该类方式风险较低也符合消费者预期 缺乏对消费者在价格方面的强烈刺激,适用于：,某车型的小规模改款，例如年度

35、改款等 同样适用于国产车对进口车的替代，原进口车价格可作为国产化之后的参考基准,根据竞争对手 定价法,根据主要竞争对手的配置及定价制定自身新产品的定价， 高于、低于或等于对手的定价依企业自身的策略而定,符合市场中的竞争趋势，同时也给新产品选择了已被市场认可的价格区间 容易被对手“反咬一口”不慎卷入进入价格战,完全新车型的引进或某老车型的大跨度升级 在降价声音较高的市场环境中，根据对手的价格制定自身价格也是常用的选择,根据成本及用户 接受程度定价法,根据整车装配成本制定价格或根据用户调查结论当中用户对某产品的预期价格制定定价,更符合产品的长期价格策略以及用户对产品的价格期望 有可能脱离目前市场中

36、竞争对手的定价较远,某空白细分市场的产品定价，例如甲壳虫进入国内时的定价是目前的近三倍，而他初期基于的是用户能够接受的价格,“高开低走” 定价法,类似于根据用户接受程度的定价策略，该定价基于的是最迫切需要该产品的用户所能接受的价格 而后该车将通过不断降价的方式吸引用户,符合经济学的级差定价原理，能够给企业带来理论上的最大化利润 用户满意度将因为价格变化而受到影响,紧俏车型或高端产品的定价 部分上市之初产能无法调动至满足市场需求的产品也可以使用该类方式,67,新车产品导入项目的分析方法与工具,定价案例A：如何保证新产品与老产品之间的价格区隔，以不至于导致老产品过早被淘汰？,相对市场占有率,市场增

37、长率,低,高,高,老产品的生命周期,新产品的生命周期,老产品,新产品,新产品的推出如果在定位上与老产品存在部分重合，而厂家又不希望这是一种替代关系，那么在定价上新老产品就需要加以区隔 尽管通过定价区隔新老产品以保护老产品的市场份额是可行的，但新产品的定价必须同时考虑竞争对手的价格区间，单纯为了保护老产品而拉高新产品的定价会破坏新产品的市场 因此从功能到品质再到定价都是区隔新老产品所必须要考虑的问题,68,新车产品导入项目的分析方法与工具,麦威认为的在定价过程中的几类误区：,用户对降价的抱怨是否影响未来的销售：尽管某些用户购车不久便看到了所购产品的大幅降价，并因此而愤愤不平，但他们不会对这些用户

38、的重复购买构成显著影响，因为市场的大环境给了厂家持续降价的理由； 主动挑起价格战是否一定刺激新车销售：从2006年夏季的新一轮价格战中我们发现，由厂家引发的价格战所带来的是用户的持币待购，这与以往存在较大差别，究其原因主要是潜在购车者的结构发生了巨大变化，如果市场中的主力客户以选购第二辆轿车的车主为主或以并非急切需要购车的准车主为主的话，降价所带来的往往只能是用户的进一步观望； 新车定价一定要留足降价空间：这中预留降价空间的做法需要视企业的决策环境而定，如果新产品所承担的任务仅是填补该企业在某细分市场的空白，那么预留空间不仅可以帮助企业缓慢调节新车的产能，更能保证足够的获利空间，但如果新产品承

39、担的是主力产品的重担，那么有诱惑力的定价则是我们所赞同的做法； 新车定价力求一步到位：与上面的观点相反，一步到位的定价策略对于部分产品而言同样是不恰当的，新产品在上市之初其供应量往往难以迅速满足需求，在这种情况下一步到位的定价不仅带来的是用户长达半年的等待周期，同时也可能遭遇竞争对手的突然降价，而让自己的定价丧失吸引力,69,新车产品导入项目的分析方法与工具,对于汽车厂商而言，每一款新车的上市都可能面临不同的渠道决策问题，而影响该决策的因素会涉及多个方面,厂商以往经营产品在定位方面与即将推出的新车型是否存在较大跳跃（如从高级轿车跳跃至经济型轿车）； 厂商现有的经销商总体的经营状况，比如年销量、

40、利润状况等，能否支持经销商的生存或者是否平均销量过高？厂家如何判断经销商的平均销量是否处于合理的范围内？ 从厂商角度看，即将推出的新产品是否有必要与以往产品分网销售？如果分网销售如何协调现有网络与原网络之间的关系？如何保证迅速招募足够多的经销商完成铺货？ 针对不同的地区如何调整经销商的布局？考虑到新车销售对老车型的影响，渠道布局该如何调整？ 竞争对手的渠道策略同样给决策者制造压力，渠道在功能、服务、监控等方面的创新都可能影响最终的市场表现； ,70,新车产品导入项目的分析方法与工具,策略A：沿用现有销售网络,现有经销商直接获得授权，经销商不必新建展厅，与老车型在同一展厅销售 厂家对现有经销商的

41、商务政策基本不变,策略B：优先考虑现有网络，但必须分网销售,选择最有实力的经销商优先授予代理权，保证盈利空间，授权代理商必须设置新的展厅 同时招募其他经销商,实施难度小，经销商的利益关系容易平衡 区域覆盖广，渠道秩序不需作出重大调整 实施速度快，经销商店面调整小,销售渠道更具专业性 店面风格统一，给用户清晰的定位 每个经销商的获利空间更大，可以制造示范效应，有利于网络的扩大,如果产品定位跨度较大容易造成品牌管理混乱、展厅定位主题不突出的问题 针对有潜质的新车型对渠道的完全“一视同仁”可能使厂家丧失对经销商的部分约束力，丢失谈判筹码,筛选经销商需要平衡各类利益关系 被选中的经销商需要追加一定规模

42、的投资用于店面建设 销售渠道的运作规则变化较大，容易造成局部混乱,对于产品定位跨度较大的车型，厂家可能面临分网销售的决策问题,71,新车产品导入项目的分析方法与工具,奥迪经销商数量、总销量与平均销量之间的关系：,一汽丰田经销商数量、总销量与平均销量之间的关系：,东风日产经销商数量、总销量与平均销量之间的关系：,充分研究同级别竞争对手经销商平均销量与网点数量的变化关系将有利于决策者选择自身的网络发展基准,例如某高级轿车品牌在决定自身网络规模的过程中，他需要根据年销售目标分解到各个经销商中，而分解的基准往往是同级别其他品牌的销量与网点之间的对应关系，同时根据该销量预测也可以帮助厂商确定某区域经销商的总量,72,新车产品导入项目的分析方法与工具,增 长 速 度 %,总体市场容量 辆,成长市场,饱和市场,吉林,江西,陕西,黑龙江,天津,广西,湖北,湖南,福建,山西,海南,辽宁,甘宁青,安徽,河北,江苏,浙江,北京,河南,山东,广东,明星市场,成熟市场,内蒙古,重庆,四川,采用波士顿矩阵分析渠道建设，可以针对各省分析渠道数量的发展目标,73,新车产品导入项目的分析方法与工具,消费者,汽车经销商,与汽车相关的服务提供,银行业 保险业 租货业,汽车销售服务 整车销售 维修、保养 零部件销售 信息反馈,整车厂,经销商,企业、经销商和产品信息 金融、租货、保险 保持优惠 与消费者沟通 新车结构,