从飞行员的视野看绩效

1、从飞行员的视野看绩效曾经非常有幸和一位担任飞行员教练的中学同学一起坐在飞机的驾驶舱内体验驾驶飞机。当飞机从跑道上起飞进入天空后，周围一片白茫茫，什么也看不见，东南西北上下左右的概念全部没有了，握着操作杆，却不知要如何操作。朋友笑了，问我看到眼前各种仪表盘没有，告诉我要操控飞机完成飞行任务，最基本的就是要集中精力掌握好眼前的各种仪表。几年后，当我致力于卓越绩效咨询时，我发现大部分高层领导对绩效的理解和评价仍然停留在“销售收入”、“利润”等财务绩效方面。尽管获得好的财务绩效是企业非常重要的一个目标，但是企业取得较高的财务绩效是否就代表企业取得了好的绩效呢？对组织绩效该如何全面把握会更有利于组织的长

2、远发展？回想那次的飞行经历，我猛然发觉飞行员看待仪表盘的视野竟然和组织高层领导应当看待绩效的视野有着惊人的相似。视野一：用综合的指标体系测量绩效飞行员：不可能只靠一台高度仪或一台速度仪来操纵飞机。技术娴熟的飞行员在飞行过程中要处理众多仪表提供的信息。飞行员用综合指标体系测量飞行绩效的过程如图1所示：在竞争激烈、而且信息往往不充分的市场环境下，经营一家企业与在茫茫天空中驾驭一架飞机何其相似！象飞行员一样，组织的高层领导必须掌握反映环境和各种绩效因素的多种 “仪表”，让这些“仪表”引导他们飞向目标。根据卓越绩效评价准则，综合的组织绩效应包含以下五方面的绩效：（1）客户和市场绩效；（2）财务绩效；（

3、3）资源绩效；（4）过程有效性绩效；（5）组织的治理和社会责任绩效“客户为和市场绩效”：包括“以顾客为中心的绩效”、“产品与服务绩效”、“市场绩效”。“顾客绩效”指与顾客的感知、反应和行为方面的指标相关的绩效。如：顾客保持、顾客投诉和顾客调查结果；“产品与服务绩效”指与对于顾客很重要的产品和服务特性指标相关的绩效，如产品的可靠性、送货及时性、顾客经历的缺陷水平和服务响应时间；“市场绩效”指与市场地位的指标相关的绩效，如市场占有率、市场地位、业务增长、新增市场等。“财务绩效”：指与成本、收入方面的指标相关的绩效。如：投资回报率、人均增加价值、债务权益比率、资产回报、边际利润率、现金周转时间，其他

4、的利润和流动性指标等。“资源绩效”：指与人力资源、基础设施、信息、技术、相关方关系相关的绩效。如：核心员工流失率、员工交叉培训率、员工满意度、基础设施建设等。“过程有效性绩效”：指与效果、效率相关并对过程有效性起重要作用的绩效。如：全员劳动生产率、周期时间、供应商和合作伙伴绩效、战略规划完成率等。“组织的治理和社会责任绩效” ：指与责任方面的指标相关的道德方面绩效，如：法律法规遵循、财务责任归属、公益活动参与等。综合的组织绩效可以由图2所示的五个方面进行评价：组织绩效所包含的五个方面可以分别用相对应的指标体系进行测量、分析和调整。与图1：飞行员用综合指标体系测量飞行绩效相类似，我们可以画出组织

5、高层领导用以监控组织绩效的综合指标体系。如图3：正如飞行员无法用单一的仪表掌控飞行绩效，在激烈的竞争环境下，单一的财务指标也不足以评价企业的运行轨道和整体经营状况。高层领导要有综合的视野，使用综合的指标体系来测量、分析、调整、改进组织绩效，达成组织目标。视野二：关注绩效指标间的“因果关系”飞行员：相对于其他仪表来说，地平仪是飞行员需要非常关注的仪表之一，它指示了飞机的俯仰、倾斜状态，是先行指标，它的读数的变化，对于飞机的高度仪、航向仪等仪表的读数都有影响。卓越绩效评价准则的经营结果类目提供了一份组织绩效的平衡计分卡。从历史上来说，经营结果如果过于用财务绩效来评判，许多绩效评审仅仅关注组织是否达

6、到了期望的财务水平，这样的结果被认为是“不平衡”的。我们把代表行动结果的指标称为滞后指标，把导致或驱动滞后指标发生的那些指标称为先行指标。先行指标和滞后指标之间有内在的“驱动结果”因果关系。因此，在绩效评审中要平衡关注滞后和先行这两类指标。财务结果是经营成功的滞后指标。财务结果是一个各方面的综合结果，包括所有好的过程、不好的过程、满意的顾客、不满意的顾客，等到财务指标结果出来的时候，不良的产品和不满意的顾客已经发生了。第二个滞后指标是顾客满意度。顾客在对产品和服务进行满意程度评价之前必须体验了产品或服务。和财务绩效一样，顾客满意度受多个变量的影响。如：花更多的时间关注顾客的需求，可能导致顾客满

7、意度的提高。而员工士气低落，缺勤率居高不下，可能影响服务流程的高效率，进而引起顾客的不满意。另一方面，先行指标可以帮助组织预测未来的顾客满意程度和财务绩效。先行指标包括过程有效性、员工权益、员工满意度等。供应商和合作伙伴绩效也是顾客满意度和财务绩效的先行指标。组织绩效的平衡计分卡如图4所示：财务指标是滞后指标，无法捕捉近期员工们的行动创造或者破坏了多少价值。即使对于过去的行动，财务指标也只是介绍了部分而不是全部，对于今天和明天为创造未来财务价值所采取的行动，财务指标不能提供充分的指导。正如地平仪读数对其他仪表读数的先行影响，组织绩效的平衡计分卡中既考虑了先行指标，也考虑了滞后指标，在先行指标和

8、滞后指标之间描绘出了“驱动结果”关系。这种测量指标体系体现了在先行指标和滞后指标之间的一种平衡，使得高层领导能够及早识别问题并采取纠正措施。视野三：关注战略导向的关键绩效指标飞行员：影响飞行绩效的内外部指标很多，飞机发动机及主要部件的性能参数，以及温度、气压、风速等机舱内外的环境参数对飞行都有影响。飞行员要集中首要精力，关注对到达目的地最重要的飞行高度、速度、俯仰、倾斜、航向、油耗等关键指标，不断调整，直至顺利抵达。从视野一，我们知道影响组织绩效的指标种类繁多，大致算来就有几十种。面对这么多指标，高层领导是否都要同等关注呢？答案是否定的。图4的组织绩效的平衡计分卡是监测组织战略目标进展的仪表盘

9、，它所包含的指标由战略目标分解而来。所有的指标都连结在一个战略导向的因果关系链中，由关键的先行指标就可以推出相应的滞后指标。高层领导的精力有限，不可能同时关注所有影响绩效的指标，和飞行员一样，高层领导需要集中精力，关注对实现战略目标最重要的平衡的关键绩效指标。高层领导关注、评审关键绩效，并使用评审结果驱动组织改进和变革的整体框架如图5：组织高层领导根据组织确定的使命、愿景、战略目标，通过分析确定促进成功的关键因素（CSF ）及与CSF相连的衡量指标，即关键绩效指标。为实现关键绩效指标，制定相应的行动计划并组织实施。在执行过程中，要不断通过测量、分析、与竞争对手和标杆比较等方式，由高层领导对组织关键绩效定期评审，并将评审结果转化为行动计划和用于驱动改进、变革和创新