第5讲 领导职能.ppt

1、1,第五讲 领导职能,第一节 领导与领导者,第二节 人性假设与领导风格,第三节 激励与激励理论,第四节 人际沟通,2,第一节 领导与领导者,领导的基本概念,领导者权力的构成,领导的任务,领导者的素质,3,一、领导的基本概念,1领导：领导是一种职能，就是指影响组织成员或群体，使其为确立和实现组织或群体的目标而做出贡献和努力的过程。,上述定义包含以下四个方面的含义： 领导者一定要有领导的对象：领导者一定要与群体或组织中的其他成员发生关系。这些人就是领导者的下属，或者说就是被领导者。没有被领导者，领导工作就失去了意义。,4,权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的：领导者拥有相对强大的权力，可以影

2、响组织中其他成员的行为；而组织中其他成员却没有这样的权力，或者说其所拥有的权力并不足以改变其被领导的地位。领导者在权力方面的优越性是领导工作得以顺利进行的重要基础。,5,领导者对被领导者可以产生各种影响：领导的本质是影响力。领导者拥有影响其下属思想和行动的权力。正是由于影响力的存在，领导者才能够对组织的活动施加影响，并使得组织或群体成员追随与服从。也正是由于被领导者的追随与服从，才能够保证领导者在组织、群体中的地位，并使领导过程成为可能。,领导具有目的性：领导行为必须指向组织或群体目标，同时，组织成员也应该能够在工作中得到发展。,6,2领导者：领导者是实施领导的人。他们利用影响力带领组织或群体

3、成员达到一定组织目标。领导者对于领导者工作的有效性有着重要的影响。,3被领导者：领导的下属，领导工作的客体。被领导者的状况对于领导者工作的有效性和领导方式的选择都会有影响。,7,4领导职能的构成要素,8,5领导的作用 对于一个组织来说，领导的活动将对该组织的绩效产生决定性的影响。,这种影响体现在以下三个方面： 协调作用。 协调组织成员的关系和活动，使组织成员步调一致地朝着共同的目标前进。,9,指挥作用。 在组织的集体活动中，领导者通过引导、指挥、指导或先导活动，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。在整个活动中，要求领导者作为带头人来引导组织成员前进，鼓舞人们去奋力实现组织的目标。,激励作用。

4、 调动组织中每个组织成员的积极性，使其以高昂的士气自觉、自动地为组织做出贡献。,10,二、领导者权力的构成,权力是指一个人藉以影响另一个人的能力。与权力相对的依赖关系是一个人可以对另一个行使权力的基础。,资源的重要性、稀缺性和不可代替性，共同决定了权力与依赖关系的性质和强度。,权力的实质,11,依赖关系和权力关系的建立，首先基于A君相对于B君所拥有的资源的重要性。,其次，在于这种被看重的资源是否相对稀缺。如果这种资源非常充足，则这种资源实际上并不会增加这个人的权力。对于富豪说，金钱就不是一种能影响他的行为的权力基础。但是对于乞丐来说，每一分钱都很重要。因此，稀缺的资源才能使他人依赖于你。,12

5、,再者，权力关系形成的再一个条件，就是资源的不可代替性。一种资源越是没有代替物，则资源的控制者所拥有的权力就越大。如果一个员工认为除了目前的工作外，他在别的地方还会有许多满意的就业机会，那么他就不用担心会被解雇，此时他的主管人员以解雇作为威胁手段试图影响这位下属行为是不可能的。,13,领导者权力主要来自两个方面：一是职位权力，二是个人权力。,权力的构成,14,从权力的构成基础可将领导者的权力分为五类：,15,权力的正当使用 领导者在实际工作中所拥有的影响力的大小一方面与权力的形成有关，另一方面也与权力的运用有关。实际领导工作中，如果权力运用不当，会削弱领导者的影响力。因此，在使用权力时必须注意

6、强调三条原则慎重用权、公正用权，以及特殊事情的例外处理。,16,17,18,三、领导的任务,一般地来说，领导者的任务有两项：1.实现组织或群体目标，即完成组织和上级交给的任务；2.尽可能满足组织或群体成员的需求（包括物质需求和精神需求）。,这两项任务是相互关联的：只有满足组织或群体成员的需要，才能调动其积极性、保持旺盛的士气，并且维护领导者的影响力，从而保证第一项任务的完成；也只有实现组织或群体目标，才能更好地满足组织或群体个体的需要，即完成第二项任务。,19,领导的任务具体内容包括：,20,四、领导者的素质 领导者应具备的素质是多方面的，一般的说来主要包括政治素质、业务素质和身体素质。,21

7、,22,23,第二节 人性假设与领导风格,人性假设,领导风格,24,一、人性假设 人性假设反映人们对人的本质及其行为特征的基本认识与判断。领导人员根据自己对组织的成员在人性上所做的不同假设，而采取不同的领导方式，进而影响到员工激励策略的设计和使用。因此，对人性的认识，是管理者从事管理或领导活动的起点。 在这里，我们主要介绍经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设。,25,经济人假设 经济人假设，又称X理论，是美国行为科学家道格拉斯.麦格雷戈总结以往管理人员对人的看法后提出来的。,26,经济人假设的主要内容有： 大多数人的本性是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心，不愿

8、承担责任，情愿受人领导。 大多数人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心。 大多数人本性反对变革。,27,大多数人都是缺乏理智的，常常轻信别人，易于受人影响。 大多数人都是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。 人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应该负起管理的责任。,28,根据经济人假设，管理人员的职责和相应的管理方式为： 管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引和监督。 管理人员主要是应用职权、发号施令、使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 强调严密的组织和制定

9、具体的规范及工作制度。 以金钱报酬激励员工。,29,这是一种“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。 这种经济人观点在现代社会基本上已经过时了。,30,社会人假设 这是人际关系学说倡导者梅奥等人根据霍桑试验提出来的。 所谓社会人是指人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。,31,社会人假设的主要内容有： 人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。 工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关

10、系中寻找工作的意义。 工人与工人之间的关系形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。 人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社会需要。,32,与社会人假设相应的管理措施为： 管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。 管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。 管理人员要充当上级与下级之间的中间人，经常了解工人的感情，听取意见并向上级发出呼吁。,33,根据这一理论，美国企业中曾实行了一项专门的计划，即提倡劳资结合、利润分享，其中除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议外，主

11、要的措施是将超额利润按原工资比例分配给大家，以谋求良好的人际关系。这项计划收到了较好的效果。,34,自我实现人假设 自我实现人假设，又称Y理论，也是由麦格雷戈提出来的。,35,自我实现人假设的主要内容是： 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。 人们并非天生就厌恶工作的。应用体力和脑力从事工作，对于人们来说，正如游乐和休息一样，是自然的。 外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。它对人们甚至是一种威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。,36,对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这

12、些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。 在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 大多数人、而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只能部分地得到发挥。,37,与自我实现人假设相应的管理措施为： 改变管理职能的重点。管理经济人的重点放在计划、组织和监督上；管理社会人主要是建立亲善的感情和良好的人际关系；而管理自我实现人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、监督者，

13、而是辅助者，从旁支持和帮助。,38,改变激励方式。无论经济人假设还是社会人假设，其激励都是来自金钱和人际关系等外部因素。对自我实现人则主要应给予来自工作本身的内在激励，让其担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,39,复杂人假设 复杂人假设是在20世纪60年代由美国心理学家和行为科学家埃德加.沙因等人提出来的。 这一假设的提出是由于几十年的研究证明，前面所说的经济人、社会人和自我实现人，虽然都有其合理的一面，但并不适合与一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且

14、同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化，而出现不同的需要。因此，研究者认为人是复杂的，并提出了复杂人假设。,40,复杂人假设的主要内容有： 每个人都有许多不同的需要和不同的能力。人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大。这些动机对应于各种不同的需求，动机的构成不但因人而异，而且同一个人也因时、因地而异，各种动机之间交互作用而形成复杂的动机模式。 人在组织中可以产生新的需要和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。,41,人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。在正式组织中不合群的人，在非正

15、式组织却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织的各个部门可以利用成员的不同动机来达到其目标。 一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人的工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相处状况，都可能产生影响。,42,由于人的需要各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，各个人的反应是不一样的，没有一套适合于任何时代、任何人的万能的管理方式。,这一假设没有要求采取和上列假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异。对不同的人、在不同的情况下采取不同的领导方式，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而

16、变化，不能一刀切。,43,对人性假设理论的分析 人性假设理论都是由西方心理学家、行为科学家提出来的，其中有科学的成分，也有片面性。我国的社会制度、文化传统与西方不同，这就决定了我们不能照抄照搬西方的东西；必须根据我国的实际情况，对这些理论进行分析、研究并加以扬弃。,44,人的本性不是生而有之，更不是一层不变的，不存在抽象的、共同的人性。人的本性受到许多因素的交互作用和影响，会随时间、各种外部条件的变化而变化。因而，经济人、社会人、自我实现人的假设都是有片面性和局限性的，复杂人的假设则是一种辩证的观点，更加接近实际。,45,四种人性假设理论是在不同的历史时期提出来的，它们反映了随着社会的发展、进

17、步、人们物质文化生活水平的提高，人们在需求层次和需求结构上的变化，这对我们是有启发的。,不论哪种假设都认为，应根据人的不同需要和素质而采取不同的管理方式和领导方法，这一点具有普遍意义。任何一种管理制度、领导方式都是，也必须是针对具体情况提出来的，不能绝对地说哪种好、哪种不好，必须在深入调查研究本企业的人员素质、工作性质、经营环境的基础上，谨慎选用。,46,就我国当前的具体情况，以下几点值得注意： 在现阶段，对多数人来说，劳动还是谋生和满足其他各种需要的手段，他们共同的、迫切的需要仍然是改善生活状况。但人们不仅仅是为金钱而工作，人有各种各样的需要，需要的层次也随人们的生活水平、文化水平以及地位和

18、年龄的变化而变化。 多数人对组织任务及其管理方式的最初态度，总是从能否满足自己需要的角度作出反应的。但组织可以采取适当的措施来改变这种态度，从而使其更多地考虑组织需要并为组织做贡献。,47,组织目标和个人目标并不总能完全一致，为此，组织和个人都应做出努力，使组织目标尽可能照顾到个人目标，使个人目标尽可能靠近组织目标。只有这样，才有可能在实现组织利益最大化的同时实现个人利益的最大化。 管理体制、方法应因人、因事、因时而异。但在现阶段，我国企业的管理重点仍然是实现管理科学化。在此基础上应用各种先进的管理理论、管理方法才能收到应有的效果。,48,我国是社会主义国家，职工是国家和企业的主人，领导者、管

19、理人员和职工的关系应当是平等的、相互信任的同志式关系。所以，不论采用哪种管理方式和方法，都应当关心人、尊重人、爱护人，应思想领先、发扬民主、提倡参与、启发自觉。正确处理严与爱、竞争与协作、组织目标与个人目标、物质激励与精神激励、危机感与主人翁责任感的辩证关系。,49,二、领导风格,领导风格理论有多种，主要可以分为两类领导行为理论和权变理论两种。,领导行为理论：基于权力运用的领导风格理论，集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导有效性的影响。,在这里我们主要介绍三种模型，一是勒温的三种极端的领导作风，二是利克特的四种领导方式，三是领导行为连续统一体理论。,50,勒温的三种极端的领导作风,51,5

20、2,结论： 工作效率最低的是放任式领导方式，只能达到组织成员的社交目标，但不能完成工作目标； 专制式的领导方式虽然能够达到既定的组织目标，但组织成员没责任感，情绪消极，士气低落； 工作效率最高的是“民主式”领导方式，既能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动、富有创造性。,53,利克特的四种领导方式,54,55,结论： 第四种方式在设置和实现目标方面是最有效率的，而且通常也是最富有成果的。 专制集权式、开明集权式的领导方式要向协商民主式和参与民主式的领导方式转变。,56,领导行为连续统一体理论 该理论认为有两种极端的领导方式：一种是主要以领导人员为中心，另一种是主要以下属为中心。

21、在这两种领导方式之间有一系列的转化过程。这些方式因领导者授予下属权力大小的差异而发生连续性的变化。,57,58,该理论专门列举了七种有代表性的领导风格：,59,领导方式是多种多样的，一个适宜领导方式取决于环境和个性。从主要以领导人员为中心到以下属为中心一系列领导方式，主要因授予下属权力的大小差异而异。领导者应根据客观条件的要求，把两者有机地结合起来。,60,权变理论：领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情景和场合。没有最好的管理方式，只有最合适的管理方式。,权变理论主要有四种模型：领导行为四分图理论、“管理方格”理论、菲德勒的权变理论和

22、领导的生命周期理论。,61,领导行为四分图理论 这种理论提供了两个中心任务中心和人员中心。,62,以任务为中心构成“组织型”领导行为，以人员为中心构成“体贴型”领导行为。两种领导行为可组合成四种领导行为方式。,高,体贴,低,组 织,高,63,“管理方格”论 这一理论是由美国管理学家罗伯特.布莱克和简.穆顿提出来的。,64,菲德勒的权变理论,65,领导的生命周期理论 这一模型是由科曼首先提出，后来经过赫西和布兰特德发展最终形成的。,该理论涉及以下几个概念： 成熟度：指的是下属对自己直接行为负责任的意愿和能力。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。 工作成熟度：是指一个人工作的知识和技能。工作成

23、熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验，能独立完成其任务而不需要别人的指导。 心理成熟度：则是指一个人做事的意愿和动机。心理成熟度高的个人不需要太多的外界鼓励，他们主要靠自我的内在动机来激励。,66,领导的生命周期理论模型：,67,该理论主要内容为： 纵坐标表示以关心人为主的关系型领导行为，横坐标表示以关心工作任务为主的工作型领导行为，第三维坐标是下属的成熟度。 随着下属成熟程度由低向高变化，其适合的有效领导方式会出现抛物线型变化。随着下属由不成熟向逐渐成熟过渡，领导行为应该按高工作低关系高工作高关系低工作高关系低工作低关系逐步推移，这种推移变化就形成了领导方式的寿命周期。领导方式的寿命周

24、期理论同样说明，现实中没有一成不变的某种普遍最好的领导方式，而只有对特定情况最为适合的领导方式。,68,有四种典型的领导方式：,69,70,案例一：广告业中的拿破仑,“金融工程师”索莱尔领导的WPP集团，15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起跨国大购并，再度成为全球广告公关业之王。,71,一、庞大的帝国 寒碜的总部 要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的WPP。这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美（Ogilvy & Mather）、智威汤逊（J. Walter Thompson），最近又有Y & R（young & Rubicam）的加盟；公

25、关类的公司有伟达（Hill & Knowlton）、博雅（Burson-Marsteller）。它的客户名单更让人印象深刻：IBM、福特、AT&T、联合利体和高露洁等。,72,WPP总部设在伦敦Mayfair区僻静的Farm stree。到了这条街的27号，门上有指示：“请使用边门”。这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门，绿色的门旁有一块标志牌：WPP GROUP PLC（WPP集团有限公司）。进入此门，是一幢古朴曲雅的英国城市楼房。这里正是WPP帝国的心脏，WPP的25名工作人员掌控着公司分布在全球92个国家和地区的3.9万名雇员。走上一个旋转楼梯，在二楼一个普通的拐角办公室里坐着WP

26、P公司的灵魂人物、老板马丁.索莱尔（Martin Sorrel）。在这个甚至有些寒碜的办公楼里，今年55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。我们可以用“伟大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物，只是索莱尔短小精悍的身材除外。,73,最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。自1991年以来。WPP的股票上涨了40倍，羽翼丰满，今年正式以55亿美元收购了Y & R广告公司（创下了全球广告公关业购并之最），力量骤然壮大，重新成为全球广告公关业的老大（预计今年WPP的年收入将达到60亿美元）。最近，英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。,74,二、天

27、才的收购艺术 索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化，广告商们逐渐寻找更多的途径直销、公关、一揽子（平面、立体和三维动画等）设计和品牌形象咨询等以推销他们客户的产品。整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。他要将他的控股公司越造越大，能提供全方位服务，客户手中的每一块美元都不会轻易地流到WPP集团以外的公司去。,75,对收购对象，索莱尔既不会将公司解散，也不会大规模裁员。在高层，他一般都采取分化瓦解的战术各个击破，或者示之以诱惑，然后“杯酒释兵权”，将他们先后驱逐出去。但同时，又大量越级破格提拔干才，稳住公司骨干队伍。,76,1987年，“金融工程师”索莱尔以令人难以置信

28、的资本运营技巧一举收购了比WPP大16倍的智威汤逊。索莱尔推翻了这家公司原先松散的财务制度，代之以详尽的财务和战略目标，以及严格细致的汇报制度。然后，索莱尔与越级提拔的新任CEO曼宁（Manning）挨个走访客户。曼宁事后回忆：“在接收的第一年，公司的财务最糟糕，但到了第二年，却争得了大量新的业务，创下了最好的盈利记录。”,77,在收购奥美的过程中，索莱尔作为一位公关行业专家，更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。 据现任奥美CEO雪丽.拉扎鲁斯回忆，1989年，当WPP完成对奥美收购后，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说，台下气氛活跃，索莱尔是有问必答。随后，索莱尔将奥美的头

29、头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心，从中发掘可以留用之才。雪丽当时是奥美纽约地区的总经理，她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。上面有索莱尔的办公室及住宅的电话，并告诉她任何时候，不管白天黑夜，都可以给他打电话。雪丽说，对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说，索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。,78,对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索莱尔也表现出相当的宽容。奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心理戒备。索莱尔还“提议”让奥格尔威出任WPP的董事长，他也欣然接受。索莱尔至今还保留着奥

30、格尔威写给他的一封信：“大卫. 奥格尔威这是他平生第一次表示歉意。使我感到惊奇的是，我喜欢上您了很抱歉，我曾经冒犯过您。”,79,同样是这位善于为对手捧场的索莱尔，有时却变得严厉得不近人情。今年初，WPP与Y & R开始洽谈合并，Y & R的CEO汤姆.贝尔（Tom Bell）在与索莱尔交手过程中，充分领教了索莱尔的历害。,80,刚开始，索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案，并同样允诺准备将未来WPP董事长的宝座让给贝尔，双方皆大欢喜，言谈甚欢。但是，到了3月和4月，在分别谈到Y & R高层人士安排及Y & R自治问题时，索莱尔居然“咆哮”起来。贝尔转而与其他公司谈判，索莱尔岂会善罢甘休，他绕

31、到贝尔的后方，与Y & R公司的几位董事开展起公关。从背后给贝尔施加压力。贝尔事后回忆说：“与索莱尔谈判，你必须万分小心谨慎。他是个从不放弃的人。”合并成功后，跟以往一样，索莱尔开始“清洗”Y & R高层。贝尔的董事长不仅没当成，还被迫离开了公司。,81,但对Y & R公司的中下层，索莱尔却深谙争取人心之道。他在大会小会上语重心长地说，他是如何“迷恋” Y & R公司，他为何需要这个公司，他对Y & R品牌崇拜得五体投地，他尊重每一位员工。,82,三、永无休止的进取心 在索莱尔的性格中，有一种天生的紧迫感时时在驱动他不断地进取、壮大。这是缘自于他对自己矮小身材的自卑心理？还是从其父（犹太人，曾

32、经营一家有570间电子产品连锁店的公司）身上秉承下来的？亦或是在哈佛商学院培养揣摩出来的？谁也说不准。,83,1991年，由于接连两起购并案，又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮，债台高筑的WPP几近破产边缘。索莱尔成功说服银行，以“债转股”方式，让银行间接管理WPP。近10年间，索莱尔因此韬光养晦，静观其变。这期间，他眼睁睁地看见原先落在WPP后面的美国两大对手Iterpublic Group和Omnicom超过了自己。,84,索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将WPP演变成一种“直接插手”的控股公司，WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。奥美负责欧洲、非洲和中东地区的C

33、EO麦克.活尔什（Mike Walsh）称：“我们现在的业务忙不过来，有30个意向性收购、15个正在进行的收购，所有这些都在忙乎。索莱尔对什么事情都有最终决定权。有时我们感到烦不胜烦。但当我们陷入死胡同时，他总能提出一些创造性的解决办法。”,85,目前，Y & R公司感到担忧的是，由于购并，自己的客户花旗银行的业务可能部分丧失，另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手，而后者是智威汤逊的客户，Y & R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗？索莱尔教导Y & R公司员工：“我要求你们一边狠揍对手，一边亲吻他们；一边竞争，一边合作。”实际上，WPP已经在集团内部较好地避免和处理了

34、这类利益纠纷与矛盾。,86,作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎并不满足。他除了星期日去打打高尔夫球外，其余时间全扑在工作上。虽然最近取得了辉煌战果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。他看到，Omnicom公司目前的盈利状况胜过WPP，而且其广告创意甚佳。索莱尔身边的人员最懂得他的心事：如果哪个竞争对手正在做的事是他没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。,87,财富杂志的文章认为，对索莱尔来说，最危险的不是他动作太慢，而是太快了。索莱尔口口声声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的，

35、“我们并不一定想成为最大，我们只想成为最好的。”索莱尔的鬼话千万别信，他想两者兼得。,88,思考题： 1根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导？依据是什么？作为领导者，你认为他是成功的吗？ 2对购并过来的公司管理层，索莱尔采取了不同的方式，他的依据是什么？ 3索莱尔是如何通过充实力量来领导WPP走向成功的？,89,案例二:神奇的基因“猎手”,托尼.怀特在巴斯特国际公司干了26年之后终于发现，他在这里已穷途未路，另辟蹊径成为他唯一的出路。令人费解的是，辞职后不久他却选择了濒临倒闭，惨淡经营多年的实验仪器制造企业帕金艾默公司。帕金艾默公司创办于1930年代，曾为美国研制生产轰炸机监视镜、望远

36、镜、侦察窥视镜和早期计算机芯片设备，战后，该公司转型为实验设备生产企业。,90,怀特入主帕金艾默首先面临的是公司董事们一致的诘问：“世界上有这么多前景看好的公司你不去，怎么选择了帕金艾默？”的确，帕金艾默已每况愈下，产品造价高昂，销售已成为最大的难题。从1980到1990年代初，其销售收入增长仅5%，利润下滑十分严重。,91,然而，怀特看好这家公司，理由是：帕金艾默拥有极具开发价值的聚合酶链反应技术专利，即PCR技术，这是一种已广泛应用于法医鉴定和研究领域的DNA复制技术，此外基因分析仪器在生物制药领域正得到越来越广泛的应用，该公司可转型生产用于基因和糖精核酸（DNA）的编码分析仪。在其他企业

37、家都没有看到生物技术正处于方兴未艾，是一个潜力巨大的朝阳行业时，怀特使公司悄无声息地进入了这一领域并从另一破产的公司手中买下一实验设备厂。,92,一、“两匹战马”并驾齐驱 怀特开始大刀阔斧地改革。他首先招兵买马，笼络生物技术领域的人才。为降低费用，他聘用退休人员，辞退80%的非研究人员。他甚至将帕金艾默的商标卖掉，以补足急需的项目资金。他将总公司更名为“PE生物技术控股公司”，对企业内部进行了改组和资产置换，筹集到了大笔资金，然后把帕金艾默一分为二，即PEBio和塞雷拉公司，使其双双上市筹集资金。消息不胫而走，投资者蜂拥而来，他们如发现新大陆一样看好其发展前景。PEBio和塞雷拉公司的股票开始

38、双双攀升，许多职员一夜之间成为百万富翁。1998年，公司的年销售额超过10亿美元，是3年前的3倍。,93,塞雷拉公司与PEBio就像两匹战马一样并驾齐驱。塞雷拉以绘制基因编码图谱为主，向所有的生物制药企业提供基因编码信息；PEBio生物系统仪器公司为塞雷拉提供绘制所需的成套设备，它号称拥有世界上运行最快，能绘制所有生物共生群种基因图谱的BE13700系统；不仅如此，它还能为多种类基因编码排序，因此受到众多生物公司的青睐。这两匹战马相辅相成，共同完成绘制基因编码图谱的任务。,94,二、创造“新经济”的奇迹 美国总统克林顿和英国首相布莱尔先后宣布，他们将无偿支持塞雷拉公司的研究工作，今年6月，塞雷

39、拉公司宣布，基因组的编码已接近完成，其意义如人类登月成功一样重大。但是，塞雷拉所取得的成就远非股市中的淘金游戏那样简单，30亿个基因编码或化学单位的排序和破译也非一蹴而就。从人类的性别差异到所有疾病的治疗，实际医学和商业意义也远未被人们真正发现。并且，如何申请基因技术专利也正在成为摆在人们面前的难题，一系列伦理和法律课题有待进一步探讨。,95,但是，怀特使帕金艾默脱胎换骨、一跃成为明星企业，在于他的老谋深算和敢干孤注一掷。1995年，该公司总市值仅15亿美元，而今经他置换的“两匹战马”的总市值已逾300亿美元，远远超过了怀特原供职的巴斯特公司的总市值！截止1999年5月，PEBio公司的总市值

40、翻了6倍，而塞雷拉公司则翻了10倍，两家公司的年销售收入是前帕金艾默公司的180倍。源源不断的资金满足了“两匹战马”的基因工程研究需求，这对许多人来说都是难以想象的一大奇迹，远远超出了分析家们的预计。而怀特却对此不足为奇：“我并非出生名门，也没有进过商校，我的父亲对生意一窍不通，我只是按自己的想法行事。”,96,文特尔进入塞雷拉公司后，怀特就宣布，PEBio推出的BE13700型基因编码分析仪仅需3年就能把人体基因的编码全部排序，并且只耗用政府拔款的十分之一。2000年1月，塞雷拉公司宣布，他们将再提前1年完成跟踪30亿个基因中的90%。2000年6月前，许多批评家还一个劲地批评塞雷拉公司夸大

41、其词，声称完成基因组编码至少需要10年。法国生物结构与基因信息实验室主任简.米歇尔.克雷威尔也声称：“只有世界著名的生物制药公司对基因编码的研究才最有发言权。”但在6月后，塞雷拉就完成了人体基因组的编码工作。,97,行业分析人士认为它无论是不是奇迹，它都将是一个新开端。他们的下一课题是怎样破译30亿个基因密码，把有致病征兆的基因挑选出来，找到使其坏死的原因，它们受何种蛋白质影响等。美国媒体这才意识到，塞雷拉正在翻开一本人类生命之书。正在执行人类生物工程的“登月计划”。,98,塞雷拉公司的商业动机是不言而喻的，他们将向制药商索取巨额资金以向其提供重要的基因数据。如今，诸如辉瑞公司、诺威蒂斯公司等

42、世界知名制药商每年要向塞雷拉支付至少500万美元才能获取生物制药急需的基因编码数据。而原来对塞雷拉持否定态度的批评家们发现，怀特看中的是基因编码市场切入口的潜在价值，他投下的赌注是不无道理的。,99,不仅如此，怀特还发现了基因编码对个人的价值。为此，他们开设了自己的网站，任何人，只要每月支付10美元，在网上填写个人身体基本情况便能获得自身的基因生长状况的详细信息。塞雷拉还将根据个人身体基本材料档案如生物钟一样显示你在生命周期中所处的位置（所谓材料就是经医院体检得到的结果）。塞雷拉甚至向个人提供与基因有关的健身之道。,100,塞雷拉公司将向世界上所有的生物制药公司和个人出售相关的基因信息和资料已

43、成定局。截止2000年7月，他们接到订单已逾30亿美元，但行业人士初步估算，塞雷拉现今创造的市场价值大约在140亿美元左右。但今后随着“人类生命之书”的进一步翻开，基因对人类从性欲到疾病所产生的作用将被进一步揭示。届时，其商用价值是无法用钱来估量的，这就是为什么2000年年初，塞雷拉公司的股票从30美元飚升到270美元的缘故。,101,思考题： 1从哪些方面可以看出托尼.怀特是一个独具慧眼的企业家？ 2托尼.怀特应用了哪些领导方法？ 3托尼.怀特的做法体现了哪些领导理论？,102,第三节 激励与激励理论,激励的含义与原理,激励的类型,激励理论,103,一、激励的含义与原理,1激励的概念 管理学

44、中的激励是指为了激发组织成员的动机，创设各种满足其需要的条件，使组织成员产生实现组织目标的特定行为的过程。激励这一概念含有满足需要、激发动机、引导行为的意义。,104,2激励的原理 当人们产生了某种需要，该需要又具有一定的强度，而且一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为一种内在的驱动力，在一定的外界剌激下，促使个体采取某种行为或者行动。这种内在的驱动力就是动机。 动机形成的两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱导和剌激。 激励就是在分析人们需要的基础上，不断激发、引导人们沿着有利于实现组织目标的方向去行动，以取得预期的效果，它是对需求与动机的诱导。,105,二

45、、激励的类型,106,107,108,三、激励理论,内容激励理论 管理者通过诱因或剌激，在一定程度上影响个人的需要和动机，从而使其产生所期望的行为。为确保所提供的诱因对员工有真正的吸引力，管理者就须了解人的各种需要的内容和性质。,109,需要层次理论 由心理学家马斯洛提出。其基本观点如下：,人的需要分五种：,110,111,人的各种需要由于其重要程度和发展顺序的不同，可以形成一定的层次性。马洛斯认为对于一般人来说，这五种需要按照由低到高的顺序呈金字塔状的层次结构（如右图所示）。,112,人的行为受到人的需要欲望的影响和驱动。但是只有尚未满足的需要才对人具有影响，已满足的需要不能起激励作用。 人

46、有不同的需求结构。只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生更高的一个层次的需要。但是任何一种需要都不会因为高层次的需要获得满足而消失，只是对行为的影响力有所减轻而已。而且当一个人的高层次需求和低层次需求都得到满足时，人们往往追求的是高层次的需求。因为，高层次的需求能够给人们带来更加深刻的幸福感和满足感。,113,人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。,114,马洛斯的理论简单、明了，易于理解。它对人们的各种需求进行了分类，并且对各种需求之间的关系进行了描述。

47、这种描述符和人类动机形成的基本因素。俗话说“人往高处走，水落石出往低处流”，人们确实具有不断追求更高层次需求的愿望。 但是，在实际工作中，人的需求和行为是相当复杂的，并不向马洛斯所描述的那么简单、机械。,115,双因素的理论 由美国心理学家赫茨伯格提出。其主要内容如下：,满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。,不满意,没有不满意,没有满意,满意,116,导致工作满意的因素是“激励因素”，而导致工作不满意的因素是“保健因素”。 如果“保健因素”处理得不好，则会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，则可以预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保

48、持人的积极性和维持工作现状的作用。 “激励因素” 处理得好，则能够促使人们在工作中产生满意感，能够使员工的行为得到切实的激励。不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满情绪，但是不会起到激励作用。,117,“保健因素”和“激励因素”是有本质差别的。 “保健因素”包括企业政策、工资水平、监督状况、地位、工作环境、劳动保护、政策与管理制度和人际关系等与工作的环境条件相关联的因素。 而“激励因素”则不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。来自工作本身的“激励”因素包括： （A）工作表现机会和工作带来的愉悦。 （B）工作上的成就感。 （C）由于良好的工作成绩而得到奖

49、励。 （D）对未来发展的期望。 （E）职务上的责任感。,118,保健因素和激励因素,119,“双因素”理论把“保健因素”和“激励因素”在功能上做出了区分，这对指导实际工作有着重要的意义。它提醒管理者在“激励因素”上面多下功夫。较为适于“白领”阶层。 但是，该理论对“保健因素”和“激励因素”的区分标准并不具有普遍的适应性。而且，“保健因素”和“激励因素”有时也有重叠现象。例如，“奖金”是由于良好的工作成绩而受到的奖励，应该属于“激励因素”，但是，在我国很多企业里，由于“大锅饭”和“平均主义”的影响，却变成了保健因素。,120,此外，“双因素理论”和马洛斯的“需求层次”理论有着相似之处。他把生存需

50、要、安全需要和社交需要等较低层次的需求归纳为“保健因素”，把尊重需要和自我实现需要等较高层次的需求归结为“激励因素”。,121,过程激励理论 过程型激励理论主要研究所提供的激励因素是否能够以及究竟是如何发挥激励的作用。现实的动机，往往并不等于现实的行为。在由动机向行为转化的过程中，有许多微妙的心理现象要引起管理者的充分重视。好的管理者不仅应该知道对员工的激励内容，更应该知道如何激励才更有效果。,122,期望理论： 由美国心理学家弗鲁姆提出，其主要内容如下：,人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会激励起来去做某些事情，去达到组织设定的目标。人们从事某项工作并达

51、到组织目标，是因为他们相信这些工作和组织目标会有助于他们达到自己的目标。,123,在一项工作上人们受到激励的程度，取决于效价与期望值（或称期望率）的乘积。用公式可表示为： 激励力=效价期望值 上述公式中，激励力是指一个人所受激励的程度，效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力（效用）的估价，期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。,124,效价和期望值都建立在个人主观判断的基础上。 效价既可以是精神的，也可以是物质的。它指的是各种有关的效价的总和。相同的活动和激励目标对于不同的人认识是不一样的。但是，即使是同一个人，在不同的时候，效价也会有不同。 人们对期望

52、值的认识包括两个环节的主观判断因素：一是个人对努力转换为其工作绩效的可能性的判断。另一是个人对工作绩效转换为其预期报酬的可能性判断。对取得工作绩效的期望值会影响个人行为的选择。同时，如果组织目标的实现不能成为实现个人目标的手段或工具，那么，他就不会真正地受到激励和激发。期望概率与个人的能力、经验以及愿意付出的努力程度有直接关系。,125,此外，效价与期望概率之间在某种程度上有一定的相互影响，但这种影响并不成比例。一般地说来，期望概率较小的时候，往往效价较大，反之，期望概率较大时，一般效价较小。,126,期望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和

53、期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。因此，激励实质上是体现浓厚的个人心理色彩和认识判断的过程。,127,个人从自身利益出发，通常倾向于选择那种他认为能够与其报酬结果相应的绩效和努力的水平。如果个人认为组织所给予报酬的效价过低，或是认为组织不可能按绩效水平合理发放报酬，或认为组织所设定的绩效目标不论自己付出多大的努力都难以达到，其行为受激励的程度都会受到影响。因此，管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时设计一个合适的工作环境和工作报酬制度，使员工对预期组织目标和个人目标的实现充满信心。,128,期望理论包含着辨证的思想，具有较大的综合性和适用性。在实际工作中对我们有许多重要启

54、示： （A）管理者应该重点抓一些多数组织成员认为效价较大的激励措施。 （B）设置激励目标时应该尽可能考虑加大其效价的综合值。 （C）设置合适的期望概率。期望概率过低则会减少激发力，过高则容易产生挫折感。,129,公平理论 公平理论又称社会比较理论，是由美国的亚当斯提出的，主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。其核心内容如下：,一个人在自己因工作或做出成绩而最终得到报酬后，不仅会关心他所得到的报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。比较的结果将直接影响其工作的积极性。,130,个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标

55、准，而是采用一个主观评价和相对比较的方法来进行判断的。在与他人比较之前，个人首先会思考自己所得的好处与所付出的投入是一个什么样的比率，然后将自己的所得与付出比同相关他人的所得与付出比进行比较。 如果感觉到自己的比率与他人相同，则可能产生公平感，否则就会有不公平感出现。如果出现自己的比率大于别人的的比率情况，个人可能会因此一时感到满足或因愧疚而努力工作，但在一段时间以后，他会满足于侥幸的所得或在心理上进行自我平衡的调节，致使工作又恢复常态。,131,在初步比较产生不公平感后，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量（包括经济和非经济的收入要素）与付出量（包括努力、素质、教育

56、、经济等方面的投入要素）做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。 在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入，从而经常会出现上述公式左边的比值小于右边的比值的情况，这就极易导致员工对组织或管理人员的不满。只有在公式的左右边相等时，员工才会感到切实的公平感，其行为也才会得到有力的激励。,132,公平理论关于组织的报酬分配方法对员工行为的影响，有以下几方面的解释和判断： A）按时间付酬时收入超过了应得报酬的员工，生产率水平将高于收入公平的员工。 B）按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将导致生产的数量或质量下降。 C）按产量付酬

57、时，收入超过了应得报酬的员工与那些收入公平的员工相比，产品生产数量增加不多，而可能主要提高产品的质量。 D）按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，产品提高而质量降低。,133,公平理论提醒领导者，应当在工作任务的分配、工资和奖金的评定以及工作成绩的评价中尽量作到公平合理，以保护和调动职工的积极性。但是，公平也只是相对的，主观的。,134,强化理论 由美国心理学家斯金纳提出，其主要内容如下：,人的行为是对其所获剌激的一种反应。如果剌激对他有利，他的行为就有可能加强或者重复出现，若该剌激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于

58、组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。,135,强化的具体方式有四种：,136,137,负强化与惩罚是相关联但不同的概念。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对于出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。当然，规定本身并不一定就是负强化，只有当它使员工对自己的行为形成了约束即“规避”的作用时才是。,138,强化理论在实际工作中有着较为积极的作用。它提醒管理者应该将影响和改变员工的行为的重点放在积极强化而不是简单的惩罚。惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良

59、的副作用。其次，负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。四种行为强化方式应该配合起来使用。,139,在运用强化理论的时候应当注意以下几个方面： 对于不同的强化对象要采取不同的强化措施。 组织目标不能一次定得过高或者定得过大。否则就会影响强化对象的积极性，弱化强化效果，在很多情况下应该分阶段设立目标，采取小步子前进的方法。 及时强化。及时强化，往往效果较好，这就是所谓的“趁热打铁”。 及时反馈。把工作的成果及时反馈给员工，本身就具有强化作用，结果好，则行动者会继续努力；结果不好，行动者会引起注意，予以改正。,140,综合运用各种激励理论,激励的原则 物质激励与精神激励相结合 外激励与内激励相结合 正激励与负激励相结合 目标结合 按需激励 民主公正,141,灵活运用各种理论 各种激励理论都有自己的侧重点和应用价值。在激励工作中，需要将各种理论融会贯通，综合运用。下图反映了激励工作的全过程。,142,案例三:时间有价证券 德国大