绝密资料-华为绩效管理

1、华为技术有限公司，2004年9月，绩效管理与绩效考核，1。企业价值链和价值评估体系，2。评价过程中各种问题的透视。绩效，绩效管理概念，4。绩效管理体系、绩效管理程序、绩效考核体系、绩效管理组织与责任体系、大纲、人力资源管理建设、愿景与战略目标、文化与价值观、岗位管理与资格管理、双向沟通、业务管理、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、奖励表彰、招聘与部署、培训与发展、绩效评估、资格与工作评估、组织权力、经济效益现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评估和价值分配组成的循环链。企业价值链，价值创造，价值评估，价值分配，创造要素，创造来源，评估工具，分配形式，阐明职位对公司的相对贡献：职位评估(

2、因素评分法)阐明组织对公司的相对贡献；组织绩效评估明确了任职者对公司的相对贡献：资质绩效管理中高层绩效评估中基层绩效考核衡量体系的月度衡量与评估、华为的主要评估体系、组织绩效与员工绩效的关系、基层员工绩效评估。部门和团队绩效评估/中层经理绩效评估、公司绩效评估/高级经理述职评估、w、B、s、P、B、c、1。企业价值链和价值评估系统2。对评估过程中各种问题的看法。绩效，绩效管理概念4。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核体系绩效管理组织与责任体系概述绩效考核中存在的问题1。企业价值链和价值评估系统2。评估过程中各种问题的观点。绩效和绩效管理的概念。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效

3、考核体系绩效管理组织与责任体系大纲案例讨论团队反思问题：1。导师对作者的评价标准是什么？你同意导师对作者和其他同事的评价吗？为什么？2.什么是性能？对于经理来说，他的表现如何？3.公司部分主管主要采用“大团队排队”的方式，即“每季度末，部门内所有员工按其对部门的贡献进行排队，根据排队结果确定“ABCD”。你觉得这个怎么样？绩效考核是“人与标准”还是“人与人”的比例？4.有人认为“绩效管理=绩效考核”。你觉得这个怎么样？5.如果你被要求评估，你会给他们什么样的评估结果？无论你是工程师、经理还是特殊教育教师，你的成就都必须依靠别人的合作。就像篮球运动员一样，任何得分都必须依靠运动员之间的认真合作。

4、像乔丹这样优秀的篮球运动员，除了高超的技术外，更重要的是他与队员之间的默契，以及与队员一起追求卓越的意愿。”生活就像一场桥牌游戏。如果你能把一手坏牌打到最好，那就是成功。”“生活也像一张卡片。不管你是黑桃K还是红心小三，重要的是你是否在同花一组。“、绩效管理的概念、亚洲管理者管理能力的调查结果：最突出的目标和标准设定、75项计划和工作安排、67项决策和风险衡量、59项最弱的倾听和组织信息、20项清晰的思考和分析、32项部署和绩效评估、34项介绍：与“事情”相关的12项管理者管理能力：工作管理能力组和认知能力组，均表现良好，平均指数为53。与“人”相关：沟通能力组和领导能力组，平均指数为39，属

5、于弱势。美国和新加坡企业的管理者在两个方面均衡发展。所谓绩效，简单地说，就是事物运动过程中所表现出来的状态或结果(狭义：业务操作过程)，它可以通过客观评价和主观评价来表达。表演的意义非常丰富。在不同的情况下，表演有不同的含义：1。绩效=完成任务2。绩效=结果过程3。绩效=做了什么(实际收入)能做什么(预期收入)，绩效的含义，什么是绩效，绩效包括三层含义：1。经理自身的表现；2.员工的表现；3.管理层管辖下的部门和流程的绩效是指部门和流程的绩效。管理者应该通过改进绩效管理(向量和最大化原则)和管理者的绩效理念来提高部门的绩效。当你自己完成事情时，你只是一个技术人员，当你依靠别人的力量完成任务时，

6、你就是一个经理。绩效管理是一种管理方法，管理者和员工就目标以及如何实现目标达成共识，并提高员工成功实现目标的能力。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、咨询和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视实现目标的过程。绩效管理的含义，主管，员工，沟通和讨论，咨询和培训，摒弃误解，确立重点，三个效果(笑声):效率：最大限度地利用资源：在满足效率之前，追求结果的最大化。微笑：良好的组织氛围，管理者通过绩效管理追求什么？手段：效率、结果：效果、资源利用、目标实现、低浪费、高成就、目标，确保员工在规定时间内按照要求的标准完成任务，使工作趋于熟练，分析任务要求和员工能力，分析个人能力是否满足

7、工作要求，并向员工解释任务要求。传授特定的知识和技能是必要的。检查工作流程，给予支持并评估最终结果。，绩效管理的四大领域，管理者的角色，管理者的能力，活动领域，职业领域，生活领域，绩效领域，确保当前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因，激发员工提高自身技能和水平的动力，为员工的学习和发展创造更多的机会，明确定义您期望员工达到的绩效水平，诊断员工绩效问题的原因，提供支持和适度的挑战，并使员工能够共同学习和总结经验以最大化他们的利益。绩效管理的四大领域，管理者的角色，管理者的能力，活动领域，绩效领域，职业领域，生活领域，绩效管理的四大领域，活动领域，职业领域，绩效领域，生活领域，管理者的角色，挖掘员

8、工个人职业发展的潜力，对员工的职业选择提出建议，帮助员工做出最合适的选择，支持员工实现预期目标。了解员工的内部需求和动机，实事求是地评估他们的职业发展愿望是否与其自身能力相称。在组织和广阔的就业市场中，为他们的职业发展设计最好的方式，并制定实现它的策略。绩效管理的四大领域：活动领域、绩效领域、职业领域、生活领域和管理者的角色，了解问题的本质及其对员工个人和组织绩效的影响，协调员工和组织的利益，并计划如何帮助员工实现其预期的生活目标和计划。在适当的时候，用情感表达和管理者的能力来表达他们对员工的支持。倾听并理解员工的需求，找出你能帮助的范围，让员工思考他们面临的问题，并帮助员工找到处理这些问题的

9、最佳方式。一、二、三、四，绩效管理概念总结，1。企业价值链和价值评估系统2。评估过程中各种问题的观点。绩效和绩效管理导论。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核体系绩效管理组织与责任体系、大纲、绩效管理体系架构、企业战略目标、公司业务重点和关键绩效指标、部门业务重点和关键绩效指标、岗位业务重点和关键绩效指标、高层管理人员、中层管理人员、基层员工的绩效考核、绩效管理组织与责任体系、绩效指导、绩效目标、绩效评估、结果反馈、绩效目标体系、高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员的绩效考核、工作业务重点、 部门业务优先级、企业业务优先级和企业战略绩效目标、公司关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位

10、绩效指标、组织、现任者，步骤1:确定企业的战略目标是企业在业务过程中应达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括行业领先地位、整体规模、竞争力、分解能力、市场份额、收入和利润增长率、投资回收率和企业形象等。 没有稳定的战略，关键绩效领域和关键绩效指标将成为无源之水。因此，明确的战略目标是有效实施企业战略的前提。绩效目标体系，第2步：确定公司的业务重点、绩效目标体系、战略目标、利润增长、客户满意度、产品开发、管理改进和市场领导地位，第3步：确定关键绩效指标什么是关键绩效指标？关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，并建立一种机制，不断提升企业的核心竞争力，不

11、断实现高效率。，绩效目标体系的局限性，传统的财务指标只反映短期绩效，不反映长期绩效，只反映最终结果，不反映关键过程，只从财务角度衡量绩效，不从客户的角度衡量绩效，我们就不能明确地把企业战略转变为内部过程和活动。关键绩效指标与传统财务指标的联系和区别应尽可能通过财务指标来体现。根据企业战略，应该有选择地使用财务指标，以使预期行为和结果尽可能简化，这构成了最低限度的评估指标集。不仅要评估最终结果，还要评估关键流程和绩效目标体系。如何设计关键绩效指标？绩效目标体系、外向型标杆管理、基于企业愿景和战略的内部导向设计方法(关键成功因素、平衡计分卡、KPI、KPI设计方法：外向型设计方法(标杆管理)、绩效

12、目标体系、企业自身的关键绩效行为、行业内标杆企业的关键绩效行为、企业的关键绩效指标、比较、发现差距和原因、优势：帮助企业确定目标、识别差距、更好地确定关键任务和改进方向。缺点：每个企业都处于不同的发展阶段，有自己的情况，面临的环境等。而不应该盲目地模仿他们。关键绩效指标设计方法2:面向内部的设计方法企业根据自身的优势和劣势或愿景目标建立的指标体系有力地支持了组织愿景和价值观的实现，促进了企业核心竞争力的提升，并引出了企业运营流程的优化因素分析法、过程分析法、绩效目标体系、集成产品开发、集成供应链、市场营销、客户服务、信息技术、财务、人力资源等关键绩效指标设计方法3:综合平衡计分卡、内部运营、

13、新产品开发周期、质量、内部流程、客户满意度、客户忠诚度、市场份额、学习和成长、员工满意度、员工能力信息系统的能力、使命和战略、财务投资回报、经济增加值、毛利率、平均现金周转期，企业为什么需要平衡计分卡？ 信息时代企业的成功取决于知识资产的持续投资和管理以及基于客户的端到端流程运作。随着客户需求的日益个性化和多样化，要求不断提高系统的灵活性、响应性、创新性和服务水平。产品和服务的创新和改进越来越依赖于员工专业技能的提高、先进信息技术的应用以及组织内部关键流程的协同作用。当一个企业实施这种变革时，它的成功(或失败)不可能通过运用威通、绩效目标体系、企业平衡计分卡平衡绩效管理原理来实现，其目的是促进

14、企业的可持续发展。财务和客户之间的平衡。财务收入、利润、客户满意度结果和关键流程之间的平衡。利润、市场份额、新产品开发投资、内部和外部员工培训之间的平衡、外部客户和股东内部流程之间的平衡以及员工短期目标和长期目标之间的平衡。短期利润和长期客户满意度。员工培训成本与次数，绩效目标体系，第4步：关键绩效指标分解与实施，建立公司关键绩效指标指标体系，绩效考核体系，公司级指标，R&D关键绩效指标，市场关键绩效指标，供应链关键绩效指标，技术服务关键绩效指标，职能管理关键绩效指标。产品线、IPMT指数、IPMT指数、PDT指数、IPMT指数、KPI字典样本、绩效考核体系、指数名称、指数定义、编制目的、计算

15、公式、统计周期、服务客户满意度、用户对公司服务的满意度是判断服务工作的重要标准，由第三方对外提供，衡量客户对华为服务的满意度，满意度权重，一年，数据源，年度目标值，权重，备注，营销工程部，分，%，建立企业绩效目标体系的步骤：KPI的三种设计方法：平衡计分卡四个方面，绩效目标体系总结，1。企业价值链和价值评估系统2。评估过程中各种问题的观点。绩效和绩效管理导论。绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效管理考核体系绩效管理组织与责任体系、大纲、技术、绩效管理四个步骤、绩效管理程序、绩效指导、绩效目标、绩效评价和结果反馈。在绩效目标阶段，经理和员工一起讨论，以确定在员工评估阶段1应该做什么工作。绩效

16、计划是绩效管理的起点和最重要的部分。2.参与和承诺是制定绩效计划的前提。3.绩效计划是经理和员工之间的事。如何合理设定绩效目标值？1.“皮马伦”效应、绩效目标阶段、主管和员工：1 .绩效考核目标=绩效目标衡量指标的改进点达成共识；2.制定目标/计划应符合SMART原则；3.应对目标/计划进行SWOT分析，共同讨论预防措施。从结尾开始，在开始阶段多问几个原因可以减少许多低效的工作，打破“忙是好的”的错误代码区，绩效目标阶段，具体的，可测量的，可测量的，可实现的和相关的基于时间的优势优势劣势劣势机会威胁。在绩效咨询阶段，没有沟通就不是绩效管理。绩效咨询是绩效管理的真正核心，也是主管帮助员工共同实现目标/计划的最重要方式。1.绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可以帮助员工不断改进工作方法和技能。2.过程监控：这一阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”系统的过程。随时纠正员工行为与目标之间的可行性偏差。3.数据收集：收集并记录关键事件或员工行为/结果的数