[HR-A0001-2]专业职级晋升规则

1、东方财富专业职级晋升规则 2016年1月，人力资源中心，组织发展部 导言 职级是什么？不是什么？ 首先，职级不是头衔，更不是管理人员对下属的奖励。职级可以视为员工个人在公司内职业发展的刻度 或路径。 职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志： - 职务体现了公司对该类员工的工作期望/要求， - 能力体现了员工是否具备实现这些工作期望的基本素质， - 业绩代表着员工过往对公司的贡献， - 资历则是员工在职场综合素质方面的粗略统计。 但是，职级评定并不是以上四个方面的简单累加，职级晋升更不是由其中某一个因素单项驱动的：如， 获得晋升的员工一定绩效优良，但反过来是不成立的。 职级的评定是一个加权平

2、均的结果。而且因公司而异，这四个方面所占的权重也不尽相同。 （相比传统制造业定岗定编的稳定状态，互联网公司的职务设置更灵活，而业绩标准又跟职务相关，所以职务和业绩 两方面的权重在互联网公司里可能略低。在一些百年企业或国有企业里，因为积累了大量不成文的隐形规则，很难在 短时间内习得，所以资历在这些公司的定级考量中就会占据较大的权重。） （续） 导言 东财在员工职级晋升时主要考核什么？ 除非员工在晋升前已经提高了职务标准并取得了相应的业绩，否则在晋升时，对职务和业绩两方面的 评定只是基于先前经验而作出的预判；而资历在东财也不是主要考虑因素；所以，能力是东财员工晋 升的决定性条件。同时，晋升流程会首

3、先根据门槛性条件和牵引性条件快速筛除明显不符合要求的晋 升提名。 在专业职级的晋升上，如果员工或其上级领导无法就能力评价达成一致，可采用的替代方案是先行提 高员工职务的标准（增加高级职责或提高职责要求），再通过下一轮的绩效验证来判断员工是否具备 相应的能力。 （导言部分结束） 背景 为了明确东方财富网对全体员工在专业技能上的任职要求，进一步理清员工在专业领域的职业发展通 道，公司于2015年初首次制定了“专业序列框架” 以及绝大部分专业职位类的“专业能力模型” 。 一定级别以上的专业职级晋升需通过职业发展委员会的评审，专业技能的评定将由职业发展分会在每 年的固定时间段内进行（部分职位类不适用专

4、业能力评定的职级晋升规则，如“销售类”“客服 类”）。 专业能力模型亦可作为员工自我提升的指引，为将来的职业发展尽早付出努力并做好准备。如果所在 的职位类没有建立专门的专业能力模型，员工也可以咨询其直属上级，以获得职业发展的指导。 * 专业能力模型的修正、公布和解释权归各职业发展分会所有，职业发展委员会的机构设置请见下页。 开 发 通 道 职 业 发 展 分 会 运 维 通 道 职 业 发 展 分 会 设 计 通 道 职 业 发 展 分 会 内 容 通 道 职 业 发 展 分 会 销 售 通 道 职 业 发 展 分 会 运 营 通 道 职 业 发 展 分 会 数 据 通 道 职 业 发 展 分

5、 会 行 业 研 究 通 道 职 业 发 展 分 会 产 品 通 道 职 业 发 展 分 会 财 务 通 道 职 业 发 展 分 会 人 力 资 源 通 道 职 业 发 展 分 会 行 政 通 道 职 业 发 展 分 会 法 务 通 道 职 业 发 展 分 会 客 服 通 道 职 业 发 展 分 会 市 场 通 道 职 业 发 展 分 会 东方财富职业发展委员会 主席：其实 执行主席：陶涛 秘书机构：人力资源部 技术族职业发展委员会 主任：程磊、史佳 业务族职业发展委员会 主任：陶涛、左宏明、鲍一青 专业支持族职业发展委员会 主任：其实、陆威 专业序列框架与职级体系简介 专业能力模型简介 专业

6、职级晋升条件 专业职级晋升评审机制 专业序列框架简介 专业序列共有3个 “职位族” ，分成15个 “职位类” 。 虽然每个职位类还可以进一步细分出多个“小类”，但 职业发展委员会的设置和专业能力的评定都是建立在 “职位类” 及以上层面。 专业职级体系简介 什么是“职级”？ 职级 就是一定职务层次所对应的级别。职级是体现职务、能力、业绩、 资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。 根据不同的职位族，专业职级的首字母分别为 T (技术族)， P (业务族)， S (专业支持族)； 每个族同样分成6个职级，分别是 T1 到 T6，P1 到 P6，S1 到 S6； 每个职级进一步

7、分为2到3个职等，所以一名员工的完整职级将会是 “T2-1”这样的形式 ；可以直呼“T2杠1”或者 “技术族2级1等”。 个人职级与薪资一样属于员工个人的私密信息，不允许员工之间相互交 流。员工如果不了解自己的职级，可以向直接上级或人力资源中心咨询。 专业序列职级 T 技术族P 业务族S 专业支持族 T6 T6-2 T6-1 P6 P6-2 P6-1 S6 S6-2 S6-1 T5 T5-2 T5-1 P5 P5-2 P5-1 S5 S5-2 S5-1 T4 T4-3 T4-2 T4-1 P4 P4-3 P4-2 P4-1 S4 S4-3 S4-2 S4-1 T3 T3-3 T3-2 T3-1

8、 P3 P3-3 P3-2 P3-1 S3 S3-3 S3-2 S3-1 T2 T2-3 T2-2 T2-1 P2 P2-3 P2-2 P2-1 S2 S2-3 S2-2 S2-1 T1 T1-2 T1-1 P1 P1-2 P1-1 S1 S1-2 S1-1 专业序列框架与职级体系简介 专业能力模型简介 专业职级晋升条件 专业职级晋升评审机制 专业能力模型简介（1/3） 专业能力模型中的能力项（见图中虚线红框里的内容）一共分成四种：其中“通用能力” 与“专业影响力” 的内容 是公司统一的；“专业知识” 与“专业技能” 因不同的“小类” 而异，且由相应的职业发展委员会分会来制定、更新 和维护。

9、专业通道能力模型简介（2/3） 每一个能力项都包含以下内容，以某一专业知识“证券知识”为例： 能力项定义 证券知识：了解证券市场和证券行业的特点，了解常见金融产品如股票、债券、期货、基金等相关的基础知识。 能力项分级描述 Level 1 初步接触：对证券市场有初步接触，知晓市场大致功能和作用 Level 2 部分了解：了解常规的证券基础知识，如简单的技术分析，简单的基本面指标等 Level 3 深入了解：熟悉经典投资理论,如道氏分析、均线理论、心理分析等 Level 4 全面了解：对于股票等交易有成熟的交易手法和投资思路 Level 5 专家：能按照一定的交易理念，编写各种技术交易指标 不同专

10、业职级所对应的能力项要求（见下页） 专业通道能力模型简介（3/3） 不同的专业职级需要具备不同级别的专业能力，下图为某“小类”职位的“职级-能力要求” 对照表； 如果某一职级对应某项专业能力的要求是“Level 2”，则在下表中记为“2”，如无要求则记为“0”。 1-11-22-12-22-33-13-23-34-14-24-35-15-2 1解决问题1122233344445 2学习能力1122233344445 3执行力1122233334445 4沟通能力1122233334445 5团队协作1122233334445 6归纳思维能力0122233334445 7积极主动01222333

11、34445 8安全知识0111112233333 9基金知识0111122333344 10 证券（含债券/期 货）知识 0111122333344 11网络知识0111112233333 12 系统知识（操作系 统、浏览器等） 0111112233333 13金融产品使用能力0122333344455 14专业监控能力0122233344455 15 第三方监控平台使 用能力 0112233344445 16数据平台能力0112233344445 17疑难问题解决能力0112233344445 18方法论建设0011122233445 19知识传播0011122233445 20人才培养00

12、11122233445 通用能力 专业知识 专业技能 专业影响 力 能力框架能力项 1级2级3级4级5级 专业序列框架与职级体系简介 专业能力模型简介 专业职级晋升条件 专业职级晋升评审机制 专业职级晋升原则： 1. 逐级晋升原则：一般情况下员工的专业序列职级都应逐级晋升，只有在初始职级有重大偏差、个人 深造等个别情况下，才有可能出现跨级晋升，各级管理层须谨慎对待跨级晋升。 2. 职级与职责相匹配原则：理论上，员工的专业职级可以在同一岗位上一路晋升到底，但在实际晋升 操作中，还应同时考虑该岗位的实际职责与产出。更高的职级意味着更多的职责与更高的产出要求， 应避免高职级员工长时间负责低级别的工作

13、内容。 3. 晋升周期：各级部门负责人可以在每年两次的晋升窗口期提名适合晋升的员工；职级晋升与否取决 于员工是否能够胜任更高级别的工作内容，否决晋升提名并非否定员工的过往成绩。 专业职级晋升 专业职级晋升条件的制定旨在引入更全面的评估纬度，帮助管理层提高人事决策质量。本文档所述内容同样适用于 管理人员的专业职级晋升。 1.专业序列晋升条件分为以下三类： 门槛性条件（若达不到则需要一级部门负责人特别申请才能提名） 决定性条件（任职能力是能否晋升的决定性因素，按员工职级由分管直属团以上部门负责人或职业发展委员会评审决定） 牵引性条件（未达到同样不能晋升，目前允许一定比例的特批，且该比例将逐年下降）

14、 2.各分管直属团以上部门负责人在实际操作晋升提名与评估时，可从牵引性条件中挑选出适合各自部门晋升条件， 并在至少一个自然年的时间跨度内固定使用。首次确认或更改适用条件之后，应在部门内进行公开的说明，做 好员工沟通，避免误解和纠纷。 3.晋升条件的设计理念并不在于增加员工的晋升难度，而在于牵引员工行为往公司所倡导的方向发展，将员工的 个人贡献最大化，以达到员工与公司的双赢。因此，在具体的实施中，希望各部门也能够秉持相同理念，正确 引导员工。 我们不主张员工依靠拼资历、论辈分进行职业发展，但除非员工达成了出类拔萃的工作绩效，否则其职 级晋升依然应当考量岗位资历，不同情况下的具体要求如下： 专业序

15、列职级： 工龄参考： （本科毕业且未切换所从事职业的情况下） 门槛性条件：岗位资历与绩效得分 一般情况 绩效最低要求：2晋3以下，最近一次半年绩效不为C，2晋3及以上最近两次半年绩效不为C，且至少有一次A或S。 岗位资历最低要求：2晋3以下，每次晋升前员工需要在上一职级同类岗位上任职满0.5 年【绿色箭头】，3晋4以下要求至少满1 年 【蓝色箭头】，3晋4(含)与4内晋等至少满2 年【黄色箭头】，5以上暂不开放申请【红色箭头】。非本公司岗位的前期任职资历，按 本公司相应职级的岗位资历进行折算。 1 - 11 - 22 - 12 - 22 - 33 - 13 - 23 - 34 - 14 - 2

16、4 - 35 - 15 - 26 - 16 - 2 0.5-1年3-5年6-9年10-15年15+ 快速通道（2晋3以下【绿色箭头】不适用，符合条件者仅允许被提名，不承诺晋升结果） 绩效最低要求：3晋4以下【蓝色箭头】，最近一次半年绩效为S；3晋4及以上【黄色箭头】，最近两次半年绩效为A或者S。 岗位资历最低要求：不受岗位资历要求限制。 价值观反映的是个人或组织的价值取向。不同的价值观为相同目标所采取的行为，可以是天差地别的； 正如同样为了获得财富，有人会选择努力工作，有人会选择铤而走险。 社会有基本价值观来吸引和排斥相应的人群进入主流群体，以维持社会正常秩序。同样，公司也应有基 本的价值观来

17、吸引人才留任，并淘汰价值观不合适的人，以防止其阻碍公司的发展。 基于公司现状，我们建议在晋升中考量的价值观如下： 积极主动：主动承担个人应负的责任，并愿意为完成自身职责付出额外的努力，勇于创新。 诚实守信：真诚待人，信守承诺。对自己的言行负责，履行职业操守。 公平正直：为人处事公平公正，有大局观。对事不对人，不在他人背后论其是非。 包容合群：能够包容他人的不同意见，并与同事融洽合作。 对于不符合价值观或在价值观上出现严重过失的员工，管理层应当拒绝其晋升或延长观察期。 门槛性条件：文化与价值观 任职能力是评估候选人能否晋升的决定性因素，因此，公司专门设置了职业发展委员会来负责专业能力 的起草、更

18、新与评审。 基于不同级别岗位所需任职能力的复杂程度与评估难度，专业序列晋升时的能力评估方式分为以下三种： 一2晋3以下的晋升，专业能力由分管直属团以上负责人评审； 二2晋3以上（含）4晋5以下（不含）的晋升，专业能力由职业发展委员会集体评审； 三4晋5及以上的晋升，由公司层面进行总体评审。 决定性条件：任职能力 牵引性条件 目前建议的牵引性条件罗列如下，供各一级部门自主挑选： SOP梳理积分 项目积分 导师积分 讲师积分 备注：公平起见，所有牵引性条件能够积分的前提是该项工作并非员工所在岗位的本职工作。具体来说， 设定绩效目标时，非员工自发的绩效目标所包含的工作范围，均属于员工本职工作。例如培

19、训岗位的员 工不能因为日常授课而获得讲师积分，但如果其自发性地帮助某些部门梳理课件或讲授课程，则可视情 况为其积累讲师积分或项目积分。 轮岗积分 制度拟定积分 建议积分 牵引性条件（1/2）： 牵引性条件能够积分的前提积分方式 该条件积 分上限 SOP梳理积分立项和最终成果需要得到上级认可。 每份岗位级别SOP积1分 每份营及以下部门级别SOP积4分 每份团级部门级别SOP积6分 每份军师旅级部门级别SOP积9分 每份公司级别SOP积12分 无上限 项目积分立项和最终成果需要得到上级认可。 主导营及以下部门级别项目积6分 主导团级部门级别项目积9分 主导军师旅级部门级别项目积12分 参与项目所

20、获积分在以上基础上减2分 无上限 导师积分 有明确的辅导对象、计划和目标，且能 够证明辅导的结果。 根据辅导对象人数、难度和辅导成果，可给予 2-20个积分，不重复累积 20分 讲师积分 能够出具讲授材料或学员评价，讲授时 间在半小时以上。 1小时计为1个课时，最低0.5课时起。授课1个 课时积2分，按课时累加。特别优秀的可酌情增 加1-5个积分，不能重复加分。 无上限 牵引性条件（2/2） ： 牵引性条件能够积分的前提积分方式 该条件积 分上限 轮岗积分 轮岗需要提前得到上级批准，能提供明 确的轮岗产出。 根据轮岗的成果给予2-5个积分，轮岗时间在半 年以上的可以酌情再增加2-5个积分。 1

21、0分 制度拟定积分 必须是自发性的行为，且立项和最终成 果需要得到上级认可。 制定营及以下部门级别制度积4分 制定团级部门级别制度积6分 制定军师旅级部门级别制度积9分 制定公司级别制度积12分 无上限 建议积分 建议的重要性和可参考性获得上级认可 或最终采纳。 每条未采纳的重要建议可酌情获1-2个积分 每条已采纳的重要建议可酌情获3-5个积分 每条帮助公司获得重要突破的建议可酌情获得 8-10个积分 （建议实施所产生的不良影响跟提议人无关） 10分 牵引性积分在员工职业发展方面的具体应用规则 1.员工的牵引性积分由各部门自行记录，各部门提交员工晋升申请时需同时出具积分证明，否则将被视为提名人

22、的 牵引性条件未达标。人力资源中心不受理牵引性积分记录的申诉，员工若对记录有异议需与本部门领导协商解决。 2.员工所积累的牵引性积分将在员工每次获得晋升后清零，清零操作的日期与员工晋升的生效日期一致；但若员工 没有晋升记录，牵引性积分则可以逐年累加，不受时间限制。 3.员工主动离职后一年以内再次入职，其先前积累的牵引性积分依然有效，超过一年则清零。被公司辞退的员工， 其牵引性积分将被立即清零。 晋级晋等所需牵引性积分建议（各部门可根据牵引性条件的选择对晋升所需积分进行调整）： 【白色箭头】5积分 【绿色箭头】10积分 【蓝色箭头】15积分 【黄色箭头】20积分 1 - 11 - 22 - 12

23、 - 22 - 33 - 13 - 23 - 34 - 14 - 24 - 3 专业序列框架与职级体系简介 专业能力模型简介 专业职级晋升条件 专业职级晋升评审机制 专业职级晋升与职业发展委员会评审 员工的直接汇报对象即直属上级是员工专业职级晋升的第一责任人，负责向上级部门负责人就 晋升候选人进行提名，并触发整个专业职级晋升流程（不同级别的评审方式见下图）。 1 - 1 1 - 2 2 - 1 2 - 2 2 - 3 3 - 1 3 - 2 3 - 3 4 - 1 4 - 2 4 - 3 5 - 1 5 - 2 6 - 1 6 - 2 职业发展委员会评审公司评审分管直属团以上负责人决策 角色与职责 参与方角色职责 职业发展委员会 专业能力模型的设计者 评审会议的组织方 评估者与决策者（既定范围内） 1.设计、更新与维护专业能力模型，确保模型的