奥体中心管理模式

1、奥体中心（体育场馆）运营管理模式分析 奥体中心作为一个综合性体育设施， 不仅物业规模大、 功能复杂， 而且专业组合强，对其实施科学、有效的经营管理显得十分关键。根 据我们的调查分析， 目前体育场馆的管理模式尚处于一个探索与发展 阶段，还没有形成一个相对成熟与通用的模式。尤其是国内，由于我 国的绝大多数体育设施都为政府投资， 具有十分明显的公共与公益特 征，普遍存在“管理简单、经营无效”的弊病，往往成为地方政府的一 个“财政包袱” 。目前，许多地区的体育场馆已开始尝试走“市场 化经营、专业化运作”的道路，但整体效果仍相对有限。根据我们对 国内外相关设施管理模式的研究，尤其是通过对我国现有大型体育

2、 设施管理现状的调研与分析，我们就奥体中心的经营管理模式进行 了分析比较，并提出了相关模式建议。 1. 管理模式的比较分析 针对我国目前大多数的场馆设施均属于“国有公营”的性质， 奥体 中心具有主要为举办“全运会” ，而由政府投资兴建的大型综合性体育 设施等特点，结合其“全运会期”与“后全运期”的运营管理特征，我们 分析后认为可供选择的经营管理模式有： （1）自营自管； （2）自营 分管； （3）委托管理； （4）合作管理。 1.1 模式一：自营自管 特征描述： 1. 政府成立专门的经营管理公司全面负责奥体中心的运营与管理； 2. 经营管理公司可根据物业的使用时期以及功能需要，进行招商经 营及

3、物业管理，也可以根据需要进行功能的调整与完善； 3. 经营管理公司的盈利与亏损均由政府承担。 优点： 1政府整体运作，有利于保证物业功能的协调发挥，尤其是“全运 会期”的活动效果以及会后的“公益性”功能的发挥； 2物业经营管理由政府全面控制，使得管理关系简单， 利益冲撞相 对较小。 缺点 1. 往往存在专业性的相对不足，难以发挥物业的最佳经营效果； 2. 容易受政府部门的牵制，市场化运作水平相对较低； 3. 经营赢亏均有政府承担，容易导致市场意识较差，从而形成一种 “财政负担” 。 1.2 模式二：自营分管 特征描述： 1. 政府同样成立专门的经营管理公司负责奥体中心的“集团化”运 营，协调与

4、整合各物业与经营管理者关系； 2. 经营管理公司不直接面对物业的招商、经营与管理，而是利用市 场整合优势，采取“专业分包经营与管理”实施专业化的经营与管理， 以实现经营效益的最大化； 3. 经营管理公司的经营收益主要来源于自营与分包收益，物业经营 管理的盈利与亏损均由政府承担。 优点： 1. 政府牵头整体运作，同样有利于保证物业综合功能的协调发挥， 并有利于协调各方关系； 2. 既能有效规避因政府直接参与经营管理可能产生的专业水平低与 效率不足，又能较好利用社会专业力量有效运作，发挥项目的经营 效益。 缺点：存在整体运作与分包经营的利益矛盾，需要政府公司的有 效统筹，协调难度较大。 1.3 模

5、式三：委托管理 特征描述： 1. 政府将建成后的物业委托专门的经营管理公司进行整体运作； 2. 受托方须按双方约定的向政府交纳场地使用费并承担相应的经营 风险； 3. 公司应保证物业功能的正常发挥，并进行日常的维护与修缮。 优点： 1. 政府将摆脱直接面对市场经营的束缚与压力， 管理关系相对简单； 2. 实现了物业的专业化经营，能更好发挥物业的经营价值与增值效 应； 3. 采用“市场化”运作模式可以最大限度的优化能源配置。 缺点： 1. 容易产生“公益性”与“经济性”的冲撞，不利于物业功能的充分发 挥； 2. 政府对物业的可控性相对较差，容易在运营出现困难的情况下， 出现“两难”局面。 1.4

6、 模式四：合作管理 特征描述： 1. 由政府和相关专业公司合作成立专项经营管理公司，共同负责物 业的整体运营与管理； 2. 通过市场运作获取经营收益无论盈亏与否均由合营公司承受； 3. 合营公司须承担物业日常维护、修缮及运营管理； 优点： 1. 在目前国内此类专业管理公司能力相对不足的情况下，可以充分 利用政府与专业公司之间的互补优势，形成统一利益体，有利于物 业的“公益性”与“经济性”的平衡； 2. 成立专门的合营体后，管理关系同样相对简单； 3. 政府直接参与经营管理，对项目可控性增加，可以较好的避免“两 难”局面的出现。 缺点： 1. 由政府与企业的共同合资参与项目的经营管理，在处理不好

7、的情 况下，比较容易出现“扯皮”现象； 2. 政府的直接管理容易产生行政束缚，可能会对经营效益产生一定 的影响。 1.5 分析结论 为了进一步比较以上四种模式的利弊关系，我们就各种管理模式在 功能协调性、运作专业性、经营效益性、管理简单性、过程可控性 以及模式操作性六个方面进行比较分析如下： 序号分析指标自营自管自营分管委托管理合作管 理 1功能协同性* 2运作专业性* 3经营效益性* 4管理简单性* 5过程可控性* 6模式操作性* 通过以上分析，我们可以得出如下结论： 1模式一以功能协调性、过程可控性与模式操作性为主要优势，但 其在运作专业性、经营效益性以及管理简单性较差； 2模式二以经营效

8、益性、过程可控性与模式操作性为主要优势，而 在功能协调性、运作专业性以及管理简单性也保持了较高水平； 3模式三以运作专业性、经营效益性与管理简单性为主要优势，而 在功能协调性、过程可控性及模式操作性较差； 4 模式四则较好地兼顾了前面三种模式的特性， 保持一种折中水平。 通过以上分析，我们得出如下基本结论： 1. 以上四种经营管理模式各有利弊，最终效果主要取决于实际运作 的好坏； 2. 根据四种模式的基本特性分析，我们建议以“模式二：自营分管” 与“模式四：合作管理”为整体优选模式，而不提倡选择“模式一：自营 自管”或“模式三：委托管理” 。 3. 以上模式的选择还可以根据不同需要进行组合，也

9、要注意结合项 目不同的时期与不同条件进行具有分析与调整。 2. 奥体中心模式的选择 根据我们以上四种设定模式的分析比较， 建议分阶段实施不同经营模 式进行模式组合，以兼顾不同时期的目标需要，并以期达到最佳的效 果。 2.1 整体经营管理模式 由于奥体中心处于新开发区域，周边商务氛围相对不足，项目直接实 施“商业化运作”缺乏成熟的外部条件。同时，作为大型综合场馆经营 目前国内尚缺乏实力强、 运作专业且市场化水平高的专业机构。 另外， 由于项目属政府投资，且首次实施运营，在缺乏基础经营管理评价指 标的情况下，进行纯市场运作存在较大的难度。 鉴于以上分析，如采取整体经营管理模式策略，我们建议采取“模

10、式 二：自营分管” 。 2.2 分阶段经营管理模式 为了兼顾奥体中心在“全运会期”与“后全运会期”的不同经营管理目 标，同时提升项目的市场化运营水平，我们建议，根据奥体中心在不 同时期的功能目标与市场环境，设置二阶段经营管理模式。 （1） “全运会期”以及会后年 模式选择：模式二：自营分管； 依据： 1. 需确保“全运会”顺利召开，保证场馆功能的综合发挥； 2. 区域成熟度不足，商业化运作难度较大； 3. 无法实施功能调整，商业运作需要培育过程； 4. 由于条件不成熟， 不确定因素较多， 与专业经营管理公司商务谈判 时难度较大。 理由： 1. 场馆投资建设的根本目的是为召开“全运会”提供服务，

11、所以确保场 馆功能的有效运用是首要目标；自行管理模式由政府负责，可以在较 短时间内组织利用各种资源，是确保首要目标的根本保障； 2. 在确保首要目标的前提下实现专业分工，实现市场化运作。 （2） “全运会”结束年后 模式选择： 方案 1：模式四：合作管理； 方案 2：模式三：委托管理。 依据： 1. “后全运”期间，场馆公益性概念逐步淡化，具备功能调整与商业经 营的条件； 2. 物业的日常维护与管理需要较大的资金支持，摆脱政府“行政包袱” 需要通过市场化运作的经营收益来实现； 3. 随着周边区域的成熟，物业具备了商业化经营的基本环境。 理由： 1. 该阶段场馆的主要目标是在保证场馆基本功能的基

12、础上实现市场 化经营，获取社会效益与经济效益的最大化， 模式三与四的优势在于 充分利用专业团队实施专业经营管理； 2. 该阶段物业已进行 23 年的经营，市场环境也逐步成熟，具有较 好的合作或委托基础（其中模式三因完全市场运作，需要注意其可操 作性） ； 3. 该模式中容易出现的场馆公益性问题可以通过合作方式与经营约 束来规避； 4. 对于模式三中可能出现的“两难”局面，“上实投资顾问”建议在经营 管理层面设置一个“管理委员会”用以监控以及协调，委员会由政府与 受托方共同组建。 3项目经营收益估算 由于项目具有产业与经营的特殊性，缺乏成熟的市场基础数据的支 撑，为此，目前测算主要基于其经营效益

13、的估算，而且其测算基础以 经验数据为主。 同时需要提出的是， 基于不同经营管理模式均不对项目的功能业态与 经营结构产生根本性的影响， 所以以下估算将不考虑不同经营管理模 式的影响。 3.1 经营内容与收入 根据我们前期的基本功能与业态策划，结合目前国内外场馆经营的 基本模式，我们把奥体中心的经营内容概括为5 类，主要包括： （1） “一场三馆”经营； （2）配套与服务性物业经营； （3）场地（包括停车）经营； （4）无形资产经营； （5）其它相关经营。 奥体中心主要利用以上经营内容获取相应的经营收入，具体分析如 下： （1）赛事与演艺活动利用“一场三馆” 经营内容： 国内、外重大赛事与商业比赛

14、； 接待专业运动队训练； 各种大型文艺演出。 收入来源： 门票收入； 场租收入； 配套服务收入（餐饮，安保等） ； 广告收入； 包厢与 VIP 座位收入。 （2）商务活动利用“一场三馆” 、场地与辅助物业 经营内容： 大型展览、展销； 大型会议； 大中型讲座； 企业商务活动。 经营收入： 场租收入； 配套服务收入。 （3）健身休闲利用“一场三馆” 、场地与辅助物业 经营内容： 全民健身活动； 建立健身俱乐部； 进行体育培训，建立体育学校； 健身与康复服务。 经营收入： 场租收入； 俱乐部会员费收入； 培训费收入； 配套服务收入。 （4）商务租赁利用“一场三馆” 、场地与辅助物业 经营内容： 办

15、公用房出租； 商业物业出租； 餐饮与娱乐物业出租； 配套服务收入。 经营收入：租金或收入提成。 （5）无形资产经营 经营内容： 场馆冠名； 场馆内外广告、显示屏广告； 特许商品（吉祥物、纪念品等）与场所经营（移动消费品经营等） 。 经营收入： 冠名费收入； 广告费收入； 特许经营收入。 （6）其它经营 经营内容： 体育旅游与体育展览； 场地与车库经营； 其它特殊经营。 经营收入： 活动收费收入； 社会捐赠收入； 场地出租收入； 车库经营收入； 其它特殊收入。 （7） 周边开发收入 （如有） ： 利用周边的土地或设施进行开发或经营， 以获取附加收益。 3.2 经营成本 经营成本主要包括人员费用，

16、能源消耗费，场馆设施与设备的日常维 护费，场馆的商业经营成本，税收等，国内相关案例的经营成本参考 如下： 南京奥体中心：占地 89.6 公顷，包括一个 6.2 万座的体育场、一 个 1.3 万座的体育馆以及游泳馆、网球馆和体育科技中心，总投资 21 亿元。目前每年的运营成本约为 6,500 万元。 浙江黄龙体育中心：占地 62.4 公顷，包括一个 5.8 万座的体育场、 一个 0.8 万座的体育馆以及游泳、网球与健身苑等，总投资超过 15 亿元。目前每年的运营成本约为 3,800 万元。 广州奥林匹克中心：用地 101 万平方米，总建筑面积32.8 万平方 米，包括一个8 万人体育场及包括射击

17、场、曲棍球场、马术场、棒球 场、垒球场、射击馆、手球馆、手球练习馆、综合训练楼、医疗楼、 运动员餐厅、运动员公寓等附属设施，总投资 16.7 亿元。目前每年 的运营成本约为 3,000 万元。 岭南明珠体育馆：占地 22.3 公顷，建筑面积约 7 万平方米，目前 每年的经营成本约为 1,000 万元。 根据以上类似案例比较分析，兼顾区域及场馆实际，奥体中心的一般 运营成本通常为 3,4004,500 万元/年，具体分解如下： 能源使用费： 1,500 万/年； 物业管理费：1,000 万/年； 综合管理费：700 万/年； 商务运营费： 300 万/年； 维修保养费：暂取每年运营收入的 10；

18、 其它： 按总费用的 5计。 4、其它建议 目前，我国体育场馆市场经营的起步较晚， 尚没有形成成熟的经营模 式，典型的成功案例基本空白。我们曾研究了欧美以及日本等国家的 一些成功案例，发现场馆运作中的亏损情况还是十分普遍，采取“公 有公助”与“民营公助”是比较常见的手段。 所以，奥体中心在运作初期 出现亏损是完全正常的。 对于经营模式的选择上，我们曾与相关场馆的经营者进行了访谈， 他 们明确建议： 1 不宜采用国外的专业经营团队，因为这种方式出现“水土不服”的 可能性很大，对于大型综合体育设施经营的风险十分明显； 2不宜于运作初期就进行“委托管理” ， 因为这种方式往往会出现巨大 的利益冲撞，

19、很多综合性场馆出现因“委托管理”出现功能缺失，甚至 因经营不善而使政府处于“两难”境地，最终不得以采取“掉头”选择“自 管”的现象； 3 特别提醒，由于我国国有体制的局限性，早期采取“全包”方式经 营会产生很多操作性障碍，甚至在“定标”与商家选择上都很困难。 综合以上情况，结合我们对几种典型经营模式的分析， 我们对奥体中 心的建议为：全程经营采取“自营分管”方式，分阶段经营时采取前期 “自营分管” ，后期采取“合作管理”或“委托管理”方式。值得指出的是， 任何一种经营管理模式均有其不同的利弊， 具体应用时应结合具体项 目实际选择。 武汉体育中心 武汉体育中心自 2002 年成立以来，经过十多年

20、的建设和发 展，在国家、省、市体育局及相关部门的关心和呵护下，团结和 依靠武汉体育中心广大职工，以贯彻落实科学发展观、构建和谐 社会为统领，本着服务于体育事业的发展、服务于文体产业的发 展、服务于本地企业的发展、服务于大众体育文化的需求、服务 于两型社会的建设为原则，积极应对体育产业发展中的诸多困难 和挑战，不断开拓创新，在提供公共体育服务中发挥着应有的功 能，并在市场化运作中取得了一定的成绩。下面拟从基本建设、 经营管理、全民健身、企业文化、特色活动五个方面对武汉体育 中心近几年的发展情况进行总结。 武汉体育中心位于武汉经济技术开发区，于1998 年 7 月份 作为重点工程分别经湖北省和武汉

21、市计委批准正式立项。总规划 用地 1580 亩，总投资约 30 亿元人民币，已建设完成“一场两馆” 和休闲广场、商务区、全民健身中心等配套设施。基本情况如下： 表 1武汉体育中心场地设施基本情况表 承担活动类 别 国际、国内高 级别足球、田径比 名称 体育 场 建设起止时间 1998.12 2002.9 规格 赛场面积 22000m2 含 6 万座体 育场和两片标准 赛和各类大型文 艺演出、会展等活 训练场；东、西、 动 南三个广场和停 车场。 2004.12 2007.3 总建筑面积 50736m2 包括一座 13000 座的综合 体育 馆 性室内体育馆及 附属训练馆。 国际、国内高 水平单

22、项室内体 育竞赛； 文艺演出、音 乐会、仪式庆典、 时装表演、杂技表 演、会展等大型群 众性文化活动及 企事业单位开展 的各类商务活动 名称 建设起止 时间 2006.2-2 007.8 游泳 馆 规格 建筑面积 33547m2 承担活动类 别 游泳、跳水、 水球、花样游泳等 包括 3000 座国际单项比赛； 的综合性室内游游泳健身、游 泳、跳水馆及一座 泳培训、水上表演 综合性全民健身等全民健身运动 中心。 二、经营管理 （一）组织机构 和群众娱乐活动。 武汉体育中心发展有限公司于 2000 年组建成立，注册资本 15000 万元，由武汉经济技术开发区国资办、武汉三镇实业控股 股份有限公司、

23、武汉神龙实业有限公司、武汉市体育运动学校四 家股东共同出资组建，主要负责武汉体育中心的建设、管理和经 营。公司现有职工38 人，设置7 个部门，包括3 个管理部门,即： 综合管理部、运行保障部、品质管理部；4 个经营部门，即：文 娱开发部、体育开发部、俱乐部和经营开发部。 （二）经营业绩 武汉体育中心位于武汉西南， 距武汉天河国际机场需 45 分钟 的车程，离武汉市中心城区需要 30 分钟车程。2007 年女足世界 杯武汉赛区比赛、第六届全国城市运动会、中国第八届艺术节三 大活动圆满结束后，武汉体育中心不等、不靠， “一场两馆”体育 设施随即全面转入赛后运营阶段。武汉体育中心发展有限公司按 照

24、“企业化、市场化、社会化、专业化”运作模式，大力推进经营、 管理、产业研究、人才队伍建设等工作，先后承接、承办和主办 了国内外各类活动 150 多场次，服务体育健身群众50 多万人次， 接待参观和旅游观光者达 300 多万人次，取得了较好的社会效益 和经济效益。 （三）经营管理经验 公司本着“一流的设施、一流的服务、一流的管理、一流的效 益”的运营管理目标，顺利实现了从建设到运营、从单一的体育竞 技到多元化项目经营、 从场馆管理到产业化开发的“三大转变”； 经 过探索、研究，总结出一套现代场馆运行管理的“武汉体育中心模 式”，使企业快速步入“机制企业化、运作市场化、 经营项目化、管 理专业化、

25、发展多元化”的发展之路。 1、规范管理，提升品质，为场馆运行创造良好的制度环境 建立健全科学规范的管理体系对体育场馆的可持续发展有着 深远意义。可靠的质量、环境、职业健康安全管理体系是企业信 誉的重要基础，2003 年起，武汉体育中心开始构建质量、环境、 职业健康安全“三位一体”的管理体系，2009 年 2 月公司通过 GB/T19001-2008、GB/T24001-2004、GB/T28001-2001“三大体 系”认证。 在严格执行公司体系运行标准的同时，结合质量、环境、职 业健康安全综合管理体系的标准化要求和体育场馆实际情况，武 汉体育中心探索出一套具有中国场馆特色的体育场馆运行管理标

26、 准，相继制定了管理手册、 程序文件、 作业文件汇编、 应急预案、方案汇编、 记录表格汇编，汇总整理24 项程 序控制文件、67 项作业文件、22 项应急预案和方案、143 项专用 工作记录表格，对体育场馆运行管理和经营开放活动中的每一个 工作人员明确了岗位职责和行为规范，对机电和弱电设备的维护 管理和运行制定了相应的操作规程，对每一项可能发生的紧急情 况和突发事件制定了相应的应急预案，形成了一套较为规范的场 馆运行管理标准，使保障服务综合能力有了明显提升。 管理模式的创新、管理体系和标准的建立，大大加强了场馆 的运行效能，确保各项经营工作有序进行。 2、以体为主，链式发展，为体育场馆运营开拓

27、市场空间 体育场馆作为体育产业发展的物质基础，位于体育产业价值 链的低端，产生的附加价值不高。为突破这一困境，公司坚持“以 体为本， 以商促体,以文兴业”的经营发展思路， 通过纵向一体化拓 展高附加值业务、跨价值链的多元化发展以及战略联盟等多种形 式， 不断探索和实践体育场馆社会公益性和市场化运作的结合点， 逐步形成链式发展的经营特色。 2002 年至今， 武汉体育中心相继承接了“LG 杯四国女足锦标 赛”、“LG 杯超霸女足赛”、 “西门子移动中国之队国际足球赛”、 “2004雅典奥运会男足亚洲区决赛”、“2005中国足协杯赛”、 “2006 中超联赛”、“2007 女足世界杯赛”、 “全国

28、现代五项冠军赛”、 “全 国沙滩排球巡回赛”、 “全国青年跳水锦标赛暨全运会预选赛” 、 “中 国跳水明星系列赛” 、“全国男排联赛”等大型体育赛事；承办了刘 德华、张学友、周杰伦、李宇春、张惠妹、蔡琴、“纵贯线”、“S HE”、“超级女声” 演唱会以及“六城会开幕式”、 “八艺节开幕式” 、 “第三届中博会文艺晚会”等大型文艺演出。 顺利完成了北京残奥会 火炬在武汉体育中心传递的服务保障工作，成功开发了 “健康家 庭节”、“体育文化节”、“梦幻舞台”等品牌活动，并举办了多场健康 长跑、企业文化展示、产品发布、展览等。2010 年成功举办“世 界男子排球联赛”，全年实现经营收入 2800 万元

29、，开展各项文体 活动合计 68 场，平均每月 5.7 场，平均每周 1.4 场。2011 年， 武汉体育中心与湖北省体育局共同申办了 2011 年亚洲男子篮球 锦标赛，凭借一流的场馆设施、高效精干的服务团队以及不畏艰 难的工作作风，得到了亚篮联和中国篮协的首肯，赢得堪称 2011 年十大经典赛事的亚男篮比赛，受到了从中央到地方各大媒体的 高度关注。 从 2008 年开始赛后运营以来，大众休闲项目从无到有，实 现快速、 有序、 健康发展。 目前开放的健身项目达到 16 个。 同时， 坚持以体为本，积极与国家和省市各运动项目管理中心和协会保 持密切联系，通过各种渠道获取国内外体育赛事的举办信息，并

30、 积极申请；尝试与部分文化传播机构合作，以获得更多的大型文 化活动资源，并以自主举办的大型体育赛事、文娱活动为载体， 打造企业文化及品牌的宣传平台，不断拓展经营渠道，近年来通 过市场运作获得的广告赞助收入突破 600 万元，文化体育活动实 现破局发展。除引进具有影响力的大型文体活动外，公司尝试自 办演出活动，例如 2009 年蔡琴“不了情”武汉演唱会，2010 年新 春水上音乐会，2011 年中国车都群星演唱会等。自办活动不仅锻 造了一批文体产业经营管理队伍，而且大力提升了武汉体育中心 的品牌内涵。总之，在链式发展思想指引下，武汉体育中心各项 业务活动有序扩展，扩大了场馆在市场中的生存空间。

31、3、通过服务外包，实现管理创新， 增强了企业的核心竞争力 在公司运营发展初期，经过慎重思考，决定在运营中秉承“专 业人做专业事”的理念，改变传统的大型体育场馆管理模式，对中 心的全部服务性工作和设备保障工作等全部实施服务外包，由专 业公司负责中心的日常维护与管理。2003 年以来，公司从场馆管 理、维护的专业化角度出发，将中心相关的服务保障工作按照政 府采购的要求，通过公开招投标方式，相继选择了专业的物业公 司、保安公司、环卫公司、绿化公司四家单位进行日常的服务保 障管理， 全面实施服务外包。 中心服务外包的主要内容包括： （1） 日常保安、秩序维护、保洁等日常服务性工作； （2）绿化和草坪

32、的保养工作；（3）场地服务保障、场地器材设施设备的管理、维 护；（4）门禁、IC 卡检录、计时计分、音响、大屏控制等弱电 的管理、操作和维护；（5）空调、排风、冷热源、给排水、变配 电、照明等强电设备的操作、运行与维护等工作； （6）对外开放 收银管理、前台接待和接待服务等工作； （7）大型活动的接待和 保障服务工作。 通过服务外包，借力于上述专业公司，实现了中心的专业化 管理，提高了服务水平和运营水平，降低了运营成本，从而增强 了中心在市场中的核心竞争力。服务外包成为武汉体育中心运营 的制胜之道， 也是创建“武汉体育中心运营模式”的关键战略。 这种 运营管理模式受到国家体育总局和其他兄弟省市

33、体育中心的充分 肯定，刘鹏局长更是称赞武汉体育中心的维护管理经验值得推广 和借鉴。 4、加强研发，为场馆可持续发展积蓄力量 2008 年以来，武汉体育中心携手武汉体育学院、华中师范大 学、湖北大学等高校知名体育专家，以打造“武汉体育中心模式” 为宗旨，完成了武汉体育中心“一场两馆”运营管理发展思路、 武汉体育中心运营管理战略定位与战略模式研究、武汉体 育中心品牌提升战略、武汉体育中心经营管理方案探讨、 商业规划市场调研报告、关于建立武汉体育中心产业园的 建议、武汉体育中心体育设施对外开放经营方案、武汉 体育中心俱乐部设立方案、武汉体育中心配套商业项目建议 书、武汉体育中心培训业务发展研究、武汉

34、体育中心发 展有限公司法人治理结构的对策及建议、坚持科学发展观， 走可持续发展路武汉体育中心产业发展特色化探索、武 汉体育中心赛车赛道建设项目建议书 、 体育场馆经营与管理 、 武汉体育中心优质服务研究、武汉体育中心无形资产开发 研究、武汉体育中心十二五时期发展规划、武汉体育中 心人才战略规划等十多项课题研究，通过具有前瞻性的思考， 实现差异化的可持续竞争优势，为经营管理实践提供有力理论指 导，保障各项工作朝着正确的方向和目标前进。 2010 年 7 月， 武汉体育中心申请获批国家体育总局标准制定 研究项目体育场所服务质量管理通用要求。通过该项目研究， 希望能够总结体育场馆服务管理的特色，并把

35、武汉体育中心对外 开放以来积累的经营管理经验进行理论提升并在全国推广，以期 为破解场馆运营难题提供一点思路。 三、全民健身 武汉体育中心于2008 年元月 18 日正式对市民开放全民健身 项目。各类项目的选择与定位均致力于打造“国际一流的纯正健身 空间”，让普通市民也能享受到国际级场馆的一流设施设备和优质 服务。 （一）丰富的全民健身项目 武汉体育中心建成以来，就以其自然和谐的园林景观、开阔 宽敞的场馆环境成为开发区居民日常晨练、散步、跑步、健步走 等日常运动活动的首选。为满足群众日益增长的健身需求，武汉 体育中心场馆全面对外开放。目前，对外开放的场地有： 足球：3 片场地；篮球：4 片灯光球

36、场；羽毛球：40 片场地；乒 乓球：12 张球桌；游泳：水域面积 2000m2；沙滩排球：5 片场 地；台球：10 张球桌；沙弧球：2 台；飞镖：2 台；篮球机：4 台；足球机：2 台；以及瑜珈馆、跳操房、智力运动馆等。 丰富的健身项目充分利用了场馆内的场地设施资源，满足不同人 群的健身需求。 （二）优质的硬件设施和专业化的服务 武汉体育中心各场馆均举行过国际、国内一流体育赛事。全 民健身开放的场馆均为国际标准软硬件配备。 通过会员卡的设计， 武汉体育中心为不同需求的健身者提供了各类方便适用的健身卡 系列，并针对特殊群体，如老年人、青少年、残疾朋友、军人等， 制定实名制优惠卡，以保证特殊群体享

37、受公共体育服务的权益。 没有专业化的服务，硬件再好的场馆也不可能提供优质的健身服 务。武汉体育中心长期以强化质量、环境、安全管理体系执行为 手段，提升场馆专业化服务水平，全面提升服务品质。专业化服 务管理举例如下： 1、游泳健康证 游泳馆严格遵守游泳人员凭“游泳健康证”入池的规定， 聘请专 业资深医师把关，在册办有健康证的固定消费人数已逾万人，健 康证制度让健身者游得安全、游得放心，游得健康。 2、公众责任险 武汉体育中心出资为每位健身者统一办理公众责任险，为健 身者的财产和人身安全提供保障。 3、人性化标识及宣传栏 场馆内不仅设计了千余个科学、美观、明晰的中英文标识标 牌，而且各大开放区域均

38、设置了宣传栏、专刊，为消费者起到了 警示、指引、提示及宣传的多种作用； 4、特殊群体专用设施 为残疾朋友设有方便周到的残疾人专用坡道、盲道、卫生间 等； 5、便民服务处 设立失物招领点、棉签取用点、雨伞免费使用点等多个便民 服务； 6、健康咨询室 开设健康咨询室，请资深医护专家为各类健身人群提供健康 咨询服务。 （三）构建“亲民、便民、利民”的体育服务体系 为更好地发挥公共体育场馆的社会功能，武汉体育中心着力 培育群众喜爱的运动健身项目。目前，足球训练场、涵盖羽毛球、 乒乓球、台球的综合训练馆已成为开发区企业和社区居民最受欢 迎的日常健身场地。户外塑胶灯光篮球场从开放时间到场地设施 都更加适应

39、青少年学生的要求， 建成使用以来场地经常供不应求， 收到了良好的社会效益和经济效益。恒温的游泳馆自开放以来， 成为武汉开发区市民首选的游泳健身地点，更吸引了众多注重品 质的武汉开发区法国、日本等多国在汉工作人员前来游泳锻炼； 设施先进、环境优美的武汉体育中心户外东、南、北广场每天都 为数以千计的晨练、晚练群众提供无偿服务。 四、特色活动 2008 年以来，为了树立良好的企业形象、促进场馆服务产品 的销售、提高员工向心力，公司一直致力于发展品牌战略，先后 策划、组织了“健康家庭节”、“体育文化节”、“梦幻舞台”等系列品 牌活动，以期不断提高武汉体育中心品牌的竞争力。 （一）“健康家庭节” 武汉体

40、育中心作为江城人民体育运动的乐园，为了让更多的 企事业单位职工、居民享受到社会发展的成果，武汉体育中心依 托自身的场馆优势和专业优势，立足开发区，着眼武汉市，为武 汉市的家庭打造属于自己的节日健康家庭节。该活动旨在使 “家庭节”成为市民展示自我的舞台， 成为武汉市全民健身活动展示 的窗口。自 2008 年首届“健康家庭节”举办以来，至 2010 年已举 办了三届。 前三届家庭节均以“和谐开发区， 健康一家人”为活动主 题，成为武汉开发区居民展示体育竞技、文艺才能的大舞台，吸 引了武汉开发区 22 大社区数万名居民的参与， 成为武汉体育中心 举办的最大全民健身活动，“爱健康、爱生活、爱家庭”的理

41、念伴随 着家庭节活动的蓬勃开展走进了千家万户。 2011 年的家庭节将于今年 5-8 月盛装登场， 武汉体育中心联 合武汉市群众艺术馆共同举办，本次家庭节以“欢乐小家庭 幸福 大武汉”为主题，面向武汉市 13 大社区及 3 大开发区的社区、家 庭、居民、民间艺术家、有才人士，以“家庭节文艺创作征集”、“静 态工艺作品展示”、“动态艺术表演”三大版块活动为载体，从关爱 每一个家庭、每一个社区做起，共同营造幸福、和谐的大武汉。 （二）“体育文化节” 为了提高全民健身意识，促进群众体育运动的发展，进一步 发挥武汉体育中心作为武汉对外体育文化交流窗口和群众休闲健 身重要场所的作用，同时激励武汉市民对精

42、神生活的追求，丰富 市民业余生活，公司于 2010 年经过精心准备，策划推出了“体育 文化节”活动。体育文化节以“全民健身日”为核心，开展系列群众 喜闻乐见的健身活动。 2010 年体育文化节用强大的宣传攻势，以 88 名 8 月 8 日出 生的群众的征集活动为主题，在武汉市乃至整个湖北省掀起了体 育文化热潮，主流媒体争相报道，群众热线火爆，以宣传科学健 身， 文化生活为主轴的“健身人物”报道引领江城健身的新浪潮。 活 动当天 88 名 8 月 8 日出生的各年龄层的群众，度过了极具意义 的生日，当他们作为特殊群体出现在中古女篮挑战现场的时候， 将现场气氛推向了高潮。武汉体育中心关心江城百姓健

43、康、丰富 江城文化生活负责任的形象在江城不胫而走，产生了巨大的社会 影响。 2011 年第二届体育文化节将以“寻找幸福”、“共创幸福”、“分 享幸福”、“感悟幸福”、“传递幸福”五大板块为主线，以有趣的活动 来掀起武汉市民对幸福健康生活追求的热潮。 “体育文化节”旨在打造一个市民体育文化的平台， 普及全民健 身观念的重要窗口，推广健康向上的生活新风尚，以期为展示武 汉市形象作出贡献。 （三）“梦幻舞台” 为充分发挥武汉体育中心游泳馆的功能与作用，为武汉体育 中心文化活动市场注入新的生机，扩大武汉体育中心举办文化活 动的内涵，使文化活动成为武汉市市民茶余饭后不可缺少的文化 盛餐，公司自 2010

44、 年始，策划组织了“梦幻舞台”活动。 2010 年梦幻舞台先后推出了音乐儿童剧渔夫和金鱼、话 剧一晚都是我的，“昭和之夜”中秋晚会，“车都建投之夜”新年 音乐会等近十几场演出。并在 2010 年仲夏之夜隆重推出了“中国 戏曲月”，连续演出了楚剧、汉剧、京剧等知名折子戏，对弘扬民 族传统文化，传承经典国粹，丰富文化生活做出了重要贡献。梦 幻舞台现已成为武汉市极具影响力的品牌，真正成为“百姓的舞 台，企业的桥梁”！ 2011 年梦话舞台将以创新为己任，以发展为动力，在以往举 办活动的基础上，注入新的内容，一方面着力打造独一无二的品 牌形象，向个性化、差异化发展，打造多文化多形态的活动，将 梦幻舞台

45、真正变成具有武汉特色的百姓舞台；另一方面，着力打 造符合游泳馆场地特点的特色剧幕，将歌舞与体育运动等多样形 式的新型“秀”融合起来，在节目设计上， 让娱乐明星、运动员、话 剧演员等同台献艺，使运动员既展示竞技技能又参与表演，演绎 “体育、娱乐与艺术”的结合，立体式呈现水上、水面、水下和空中 “四维”水空间。 五、企业文化 企业的竟争就是人才的竟争，人才是企业的根本，是企业最 宝贵的资源。面对不断变化的新形势，武汉体育中心着力培养一 批懂体育、善经营、会管理、通建设的场馆经营专门人才，并形 成了具有自身特色的企业文化。 通过实施“换脑工程”与“借脑工程”，提高员工素质，改善队伍 知识结构。多年来

46、，武汉体育中心坚持员工培训制度，特聘诸多 行业专家，对场馆运营、管理体系的建立、体育产业发展、机电 弱电设备操作、草坪养护、安全防范、消防应急、服务保障、新 闻宣传、市场营销等进行了上百次专门培训，并对各类服务性人 员从业务理论、技术训练、礼仪规范等方面进行统一指导； 以培训管理“学分制”建立与职位晋升挂钩的培训嘉奖机制和 末位淘汰机制，为员工搭建公平公正、绩效为先的成长平台，有 效提高了员工素质。 目前，武汉体育中心培养了一批既懂文化产业又懂体育产业 的专业人员，包括具备能够高效整合上游文化体育资源、下游终 端服务资源以及精通系统化管理的高级管理人员；熟悉市场需要 的产品策划创意和广告设计团

47、队；关注行业走向、汇集丰富演出 活动信息的演出经纪人；掌握招商引资人脉、深入当地体育消费 市场的营销人员；具有机电弱电工程、草坪养护等专业技术的后 勤保障人员；素质过硬的场地工、救生员、收银员、前台接待、 礼仪服务等日常开放服务人员等。 通过多年的运营管理，武汉体育中心的经营、管理工作也得 到了各级领导、各有关部门和广大市民的充分肯定。我公司 2009 年荣获首届“中国体育场馆综合优秀奖”称号。 同时， 我们还先后荣 获了“省级青年文明号”、 “市安全生产先进单位”、 “市劳动关系和谐 企业”、“市卫生单位“、“市级最佳文明单位”、“区级先进基层党组 织”、 “ 区社会治安综合治理优胜单位”等

48、多项荣誉。2009 年，在 市发改委等部门组织的“辉煌 60 年，武汉十大经典工程”评选活动 中，武汉体育中心荣获“武汉十大经典工程”称号；2011 武汉市体 育局授予武汉体育中心承办体育大型赛事活动突出贡献奖；易国 庆总经理还荣获了“武汉五一劳动奖章”、“推动武汉经济发展名人” 和“2009 年度全市落实党风廉政建设责任制先进工作者”等称号。 六、未来的发展 面向未来，公司将紧密围绕湖北省、武汉市十二五规划安排， 以全面落实科学发展观、构建和谐社会为统揽，以满足人民群众 日益增长的文化体育需求为宗旨，紧紧抓住武汉开发区第二、三 产业快速发展的有利时机，坚持“以体为本、以商促体、以文兴业” 的

49、发展思路，实现武汉体育中心的跨越式发展。 未来五年，首先是以武汉体育中心“一场两馆”现有设施为骨 架，按照“五大”产业的发展战略，从社会效益、环境效益、 经济效 益出发，认真制定武汉体育中心产业发展总体规划，并分步加快 推进实施。其次是以品牌活动为主导，加快建立与文化体育产业 化相适应的市场体系，分别打造五大基地，即：体育产业基地、 文体活动创意基地、体育科技企业总部基地、体育人才培训基地 和汽车运动体验基地，不断推进“五大”文化体育产业的形成与发 展，提高公司运行效能。第三，加强体育产业与其他行业的合作， 形成体育文化休闲娱乐和体育文化商务交流两大板块，使文化体 育活动融入大众生活之中，从而

50、推进和谐社会建设。第四，研究 制定体育场馆服务质量国家标准，为后续管理输出和人才培训打 造平台，进一步奠定武汉体育中心在全国体育场馆业界的地位和 作用。 十二五期间力争公司的营业收入以年均30%的速度增长，到 2016 年年经营收入实现过亿元目标，达到国内同行业的先进水 平， 并将武汉体育中心建设成为体育产业的集聚区域和总部基地， 使之成为湖北省、武汉市企业形象展示的平台和第三产业发展的 亮点，努力提升服务于湖北省、武汉市经济、社会、文化事业发 展的能力。 北仑体艺中心 北仑体艺中心在中国体育场馆界内算是新起之秀，从2004 年底初具规模到至今的全国示范性体育场馆，短短五年其发展速 度之快令人

51、瞠目。 究其原因， 还得益于北仑体艺中心对“三 H”管理 模式的成功运用。 什么叫“三 H”？那就是“用人社会化、管理企业化、运作市场 化”的新型的事业单位企业化管理的运作模式。通过“三H”经营， 财务收支基本平衡并略有盈余，达到了以馆养馆、自给自足的目 标，实现了社会效益的最大化和经济效益的最优化。事实证明， 此运作模式是具有一定预见性、先进性、科学性和实用性的，也 验证了上海体育学院赵钢教授在关于我国对外开放的体育场馆 实行经营型管理问题的研究中得出的“体育场馆实行经营性管理 是对我国宏观经济体制改革的一种理智的适应性反映”这一结论。 一、现状分析 （一）场馆资源现状分析 宁波市北仑区体艺

52、中心位于北仑中心城区， 总投资 2.3 亿元， 占地面积 6.96 万平方米，总建筑面积2.97 万平方米，拥有6500 多个座位，由比赛馆和训练馆组成。整个场馆建筑结构新，造型 优美，配有齐全的赛事管理用房，优良的照明、音响设备和先进 的智能化管理系统。可举办单项国际比赛，并可用于文艺演出、 会议和展览。 自 2005 年 11 月份开始中心通过对外开放羽毛球馆、 乒乓球馆、力量训练房既增加了日常营业收入，又提高了体育馆 的使用率，盘活了存量体育设施，真正发挥了作为社会公共配套 设施的服务作用。 为了进一步扩大北仑知名度和影响力，为国家队的训练提供 更为优质的服务和保障，同时也为了给北仑人民

53、创造一个更加完 善丰富的娱乐健身环境，北仑区又建造了一个与主场配套的现代 化体育训练基地，由北仑体艺中心承接管理，总投资近2 亿元， 占地面积 12.7 万平方米。一期工程于2008 年 5 月竣工，由公寓 楼（体育宾馆）、综合训练馆及游泳馆三座建筑单体组成。二期 三期工程于 2009 年 10 月竣工，内设田径场、综合训练馆、运动 员公寓楼及公园。使之成为一个与体艺中心主体工程配套的多层 次、多元化的体育产业链。 （二）人力资源分析 “用人社会化”是北仑体艺中心人力资源开发和利用的最好诠 释。体艺中心自 2004 年 12 月份成立以来，以公平、公正、公开 的原则，以笔试、面试的方式，通过人

54、事局陆续向社会招聘了三 十几名员工，组建成了一支具有较强凝聚力、战斗力的职工队伍。 组建成的队伍中有文化素养较高的高校毕业生、有具有丰富体育 知识和技能的退役运动员、体育专业人士、资深的工程技术人员、 经验丰富的市场营销策划人员。从而使我们的职工队伍无论从知 识结构上还是业务水平上都具有很强的完整性、综合性。根据区 委书记办公会议抄告单精神， 体艺中心实行“两块牌子、 一套班子” 的管理模式，一是挂体艺中心牌子，为差额拨款事业单位；二是 在控股公司下设立一公司。在体艺中心管理体制上，我们采取了 事业单位企业化运作模式，实行“用人社会化、管理企业化、运作 市场化”。2005 年 3 月 23 日

55、，我们又成立了“宁波经济技术开发 区十环体育文化发展有限公司”。我中心自始至终得到了区各级领 导，特别是文体局的关心支持，使得各项工作不断进展。 （三）管理体制分析 体艺中心是一个事业单位企业化运作的单位，这也是国内体 育场馆中比较新型的管理模式。企业化管理的实质是提高运作效 率，降低运行成本，取得更大社会效益。企业化管理并不仅是为 了取得经济效益，同样是去谋取社会效益。对于自收自支的国有 大型体育场馆是有利的，对于全额拨款、差额拨款的国有大型体 育场馆也是有利的。目前各地正在探索的体育场馆经营管理模式 很多都趋向于企业化，我中心的成功经验也告诉我们就目前我国 大型体育场馆的情况而言，实行企业

56、化管理是一种较为实用的选 择模式。 （四）运作模式分析 大型体育赛事对于主办城市来说,最难以“可持续发展”的是体 育场馆的市场化开发与利用的问题。体育场馆的市场化运作就是 以市场为导向，以发展体育为主题，按照市场经济的发展规律和 内在法则要求，优化、集成、整合各类与体育相关资源，建立、 完善、创新管理方式，采取“以体为主、开展多种经营、实现以馆 养馆”，最大限度地提高场馆的发展能力，实现其的经济效益与社 会效益相统一。北仑体艺中心实施市场化运作模式主要体现在以 下三个方面： 1、大型赛事的市场化运作 自从 2005 年中国女排主场成功落户北仑，体艺中心已先后 承办了 11 场大型国际女排赛事。

57、 我们最重要的营销理念是赛事主 办方、承办方和协办方的合作共赢。在赛事企业冠名和广告招商 方面，从最初局限于区内企业扩大到全市范围，现在已扩展至全 国， 如 07 年的大奖赛总决赛就是由深圳嘉里粮油公司以金龙鱼品 牌进行冠名的。现在赛事中由我们自主招商的固定企业客户就达 到 20 多家。 招商与推广紧密结合是我们市场化运做的灵魂。我们大力促 进赛事市场深度开发，包装赛事整体形象，提前制定赛事招商方 案，以整体打包的形式与区内的其他经济活动一起在宁波、上海 等地进行广泛地推介。在票务销售推广方面拓展思路，通过票务 公司、 海王星辰健康药店全市连锁店遍布在全市的62 家销售点和 淘宝网网上订票等方

58、式进行票务销售，方便了异地乃至国外球迷 的购票。 2、“以体为主、多种经营”，发挥场馆最大功能 继女排比赛登陆北仑之后，我们还相继承办了中美篮球对抗 赛、全国乒超联赛、全国羽毛球业余俱乐部赛、全国象棋甲级联 赛、全国健身趣味沙滩排球赛等赛事。百余场其他的体育竞技比 赛，多次大型文艺演出；在重大活动之余，我们最大限度地充分 利用闲置的设备，为其它单位举行各类比赛、会议和展览等提供 一个有利的场所，也为中心创收工作开辟新的渠道；除了球队比 赛、训练和演出等期间，其余时间所有运动设施都对百姓有偿开 放；公开招标，通过租赁、委托管理等形式促使帕菲克健身中心、 阳光体育用品商店、圆圆旅行社等纷纷开业，实

59、现了“一馆多用” 的多功能场馆的优势作用。 3、拓展场馆资源、培育体育产业市场 为了让中国女排能够常驻北仑， 为北仑扩大知名度和影响力， 另一方面也希望能够建立一个与主场配套的现代化训练基地，使 中国女排的日常训练及比赛更有保障，北仑区又投入建设中国女 排宁波北仑训练基地，该基地属于北仑体艺中心直接管理，总投 资近 2 亿元，占地面积12.7 万平方米（约190.5 亩），分三期建 设。2008 年 5 月已竣工完成的这片一期工程总投资近 1 亿元，总 用地面积 3 万平方米（约 45 亩），总建筑面积 1.63 万平方米， 由公寓楼（体育宾馆）、综合训练馆及游泳馆三座建筑单体组成。 体育宾馆我们采取了委托经营管理方式，由女排接待宾馆新光大 酒店派人进行管理经营， 于 2008 年 4 月 10 日体育宾馆正式对外 试营业， 在女排集训及中澳男篮比赛期间提供了相应的接待服务， 得到了排管中心和篮管中心领导及运动队的一致好评。通过积极 对外开拓酒店经营业务，加强走访力度，扩大市场，酒店全年经 营