组织学习方法与工具

1、组织学习方法与工具，上海明德学习型组织研究所研究员夏电话021-3776774 e-mail:Xia wh 318，I . learning organization and organization learning，Kim (1993)说：几乎所有的组织都会学习，不管是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地鼓励组织学习并提高其学习能力的组织；另一方面，非学习型组织则放任学习，逐步削弱他们的学习能力。学习型组织所说的“学习”，1)与工作、学习和工作密不可分的学习工作；2)强调组织学习OL=反馈、反思和分享；3)学习后必须有新的行为，不仅是知识的增长，还有能力的提高

2、。微软的“三个学习理念”:通过自我批评学习：“事后分析”、过程审计、“自我满意”等活动；通过信息反馈学习：用户热线、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；通过交流和分享，同一个职能经理的“蓝盘”午宴，开发商的“自带酒和饭”午宴，以及部门之间的相互观察和学习，1。组织学习方法，1)正式学习：正式培训、书面交流、会议、讨论等。2)非正式学习：以身作则、语言交流、传递帮助等；3)团队学习：深度讨论、反思与探究、巧妙讨论、TOP技术等。团队学习的培养，目的：使团队智商成为个人智商，关键技能：深度对话，即每个人都传播自己的想法，每个人都真正公开地一起交谈和思考。调查显示，80%的管理者认为：60%的工作时间

3、满足；60%的会议浪费时间，无法达成良好的共识；部门间沟通不畅，协调不充分，缺乏相互责任；基层人员缺乏与高层领导对话的机会；中低层管理者和员工不能参与和分担组织发展所面临的挑战和压力；最高领导人必须处理好一切，否则他们被释放时会很混乱。个人智商在120以上，团队智商为62许多管理团队在压力面前会有33，360的智力迟钝。为了保护自己不被不确定的问题所困扰，为了保持团结，更不要说分歧的问题，更不要说让人们尴尬，更不要说质疑问题，为了让每个人都接受只有妥协的结论。成员自卫的结果是封闭的头脑，团队是智力迟钝，阿比林悖论，和一个周日下午，天气很热。杰瑞和他的妻子在德克萨斯州科尔曼他们岳父的家里。突然，

4、我的岳父说：“我们去阿比林的餐馆吃饭吧。”。杰里当时想：“为什么要在这样炎热多尘的天气里走53英里，开一辆没有空调的车！”但是他的妻子说：“听起来很棒，杰瑞，你不觉得吗？”杰里回答说：“我想是的，但我不知道我的岳母是否想去。”“我当然想去。我已经很久没去过那里了。”结果，全家人在酷热和灰尘中汗流浃背，去了阿比林，在那里他们吃了一顿糟糕的饭。在回来的路上，每个人都说如果别人不想去，他就不去。甚至我的岳父也说：“我不想去。”在家打牌更有趣。我只是担心你太无聊了。我希望你和我们在一起的时候开心。”对话场、对话场D和C是大多数组织中常见的沟通方式，这使得整个对话效率低下，每个参与者都充满了沮丧和失望，

5、这使得很难激发集体智慧来解决问题！顺畅的生成性对话a，问反思性对话b，自我反思，责备与辩解，礼貌的独白，回避d，反争论责备，c，整体，部分，隐藏真实的想法，避免冲突，责备他人，辩护，争论“是”与“否”，镜子转向倾听自己，寻求共识，提升教师的角色，最初的心理模式是单边控制对话模式，这是我们共同的内在思维和行为模式。它创造了一种充满误解和抱怨、令人沮丧和效率低下的人际氛围。信念控制着胜利，利益最大化，我赢了，你输了，我判断我错了，我不好，我不好，我坚持我的立场，在黑箱中辩护和对抗，结果，误解和辩护不能学习，降低了合作的质量，所以我应该有一个心智模型：相互学习模型，这是一个具有积极意义和建设性价值的

6、人际模型。当你从最初的心智模式转向时，你会惊喜地发现一片新的蓝天！信念共识是建立在自由理解和爱双赢的基础上，判断我和你之间会有错误的分歧，促进学习更积极地看待他人，以行动坦诚相待，自我反省和同理心，进行深度沟通，从而增进理解、信任、增加学习、提高行动效率、提高合作质量、培养团队学习技能，以及有效深入交谈的基本条件：1)所有参与者都将对方视为合作伙伴；2)暂停假设(无最终结论)；3)倾听和询问；4)尊重他人的想法。深入的谈话，突破性的谈话，在对话中学会“一起改变”:开始时：每个人都有自己不同的观点；最后：我们发现我们的观点与开始时不同。3。建立一个开放的组织环境，当组织成员“深入交谈”时，两个或

7、两个以上的人愿意把他们确信的假设挂在别人面前，开放的沟通会导致一个开放的局面，在这种局面下，他们可以接触到其他方式无法达到的理解深度。(彼得圣吉)“非开放”环境的特征，传统组织一般都有一个“政治”环境，其中“谁”比“什么”更重要，“谁说”比“说什么”更重要。“如果利己主义是人们唯一的行为动机，那么组织自然会形成一种高度政治化的氛围。”第五次练习，结果没有学习会发生！创造一个开放的氛围和充满活力的学习型组织的唯一方法是尽最大努力创造一种氛围，在这种氛围中，人们可以畅所欲言，管理者可以虚心听取各方面的意见。两种管理者，一种人使人们愿意为他提供建议；另一种人总是担心说错话会得罪他。成功的领导者是那些

8、能够自然地集中他人智慧的人：国家“火炬计划”的诞生，创造一个公开对话的环境，提出好的问题而不是给出好的答案；鼓励对话和讨论，而不是高压统治；不断地回顾、反思和质疑，但不要责备；领导方式的转变、参与式领导、深圳市委新规定：第一指挥讲话制度、两类问题、封闭问题确认信息(答案只有：是或否)；开放式问题收集信息(答案可能很多)。例如：你喜欢这里的工作吗？你喜欢这里的工作吗？杰克韦尔奇经常问通用电气的经理：你在处理新事物吗？你能想出完成这项工作的新方法吗？你正在创建一个新项目吗？日本质量管理专家建议：连续五次问“为什么”。Johari窗口比johari窗口好，a，开放区域，b，盲区，c，隐藏区域，d，未

9、知区域，a，较大的开放区域，b，c，d，我知道我不知道，别人知道别人不知道，给出反馈并寻求反馈。2.反思的开放性不断挑战一个人的思维能力和心智模式。除非这两种开放结合起来，否则开放行为不会产生真正的开放效果。(彼得生吉)，2。建立良性的教学循环组织，学习型组织是传授知识和经验的有效组织。每个人都在学习，每个人都在教学；学习在组织文化、工作流程和实践中发挥着重要作用。成功的学习型组织注重建立良性的教学循环，传授知识和经验不是单向的，而是双向的；教学互动产生知识，让每个人变得更聪明。在良性教学循环中创造知识是知识经济时代成功组织的一个基本特征。，组织成功因素，命令领导者给下属下达命令和控制，告诉领

10、导者告诉员工新的想法，员工应该执行，销售领导者提供新的想法说服员工接受，员工有有限的选择，教导领导者教员工产生新的观点，互相学习和互相交流，激发新的想法，更有效地行动，并学习深，低，高，教学型组织的演变。权威组织：领导者认为他们知道所有的答案，他们使用命令和控制强制，等级组织：严格遵守命令级别，很少建议可以达到最高级别的讲述，学习型组织：每个人都通过有意识和积极的学习为组织做出贡献！互相教导和学习。学习型，通过对话而不是权力和声望达到统一，良性的教学循环，从被动的讲述型转变为主动的学习型！电子数据服务公司的首席执行官布朗向员工“寻求帮助”。学习型组织首先是教学型组织。学习型组织确实鼓励知识和经

11、验的教与学。它们从一开始就被设计成教学组织，用于确保从业务流程、组织结构到日常运营的互动教学。首席执行官个人对教学的参与是教学组织成功的关键。一个成功的领导者同时是一个好老师和好学生。领导者的角色是“社会建筑师”，教学型组织的建设，CEO的激情和决心，注重学习的文化，方便教学的基础设施，有利于教学的运行机制，改变战略的重点项目，引领在线网站企业大学等。愿景，价值观，会议法的实施，继任计划，工作，6 Sigma项目，1)CEO的热情和决心，杰克韦尔奇每个月都会去克罗顿维尔做一个关于：的讲座“我的工作就是倾听，发现，思考和传播新的想法，让员工接触到好的想法和学习模式。”三部曲软件的里曼特亲自主持多

12、媒体互动网站“在线领导力”。张瑞敏亲自主持每个周末的会议。2)学习型文化。通用电气公司杰克韦尔奇：公司”，3)教学基础设施，通用电气公司：克罗顿维尔领导艺术中心三部曲软件公司：“新兵训练营”，领先的在线网站百胜！餐饮集团：“顾客服务狂”研讨会，“百胜！大学“莱钢钢铁厂：新世纪大学江淮汽车：JAC大学，这是“制造时钟”而不是“报时”！4)有利于教学的运行机制、沃尔玛和家得宝：“参观商店”机制GE:行政会议、战略规划伊梅尔特的新运行机制：R&D中心的新学习中心、海信广场法律事务部的“代部长制”，成功的领导者是一位杰出的社会建筑师。他们将教学融入到关键的运行机制和日常流程中，不断探索和提高员工的智慧

13、和动力，使他们更加聪明和团结。5)改革与改进重点项目，通用电气公司：“共同努力”，“摧毁部门计划”，六西格玛项目三星公司：引进宝钢3360独立管理项目团队。第三，组织学习的工具和方法(1)长城会议(智慧墙)，这是一种有效的组织(团队)学习方法，具有以下特点：1。开放性打破了组织层次和部门之间的界限，忽略了人的不同身份，使各种信息和思想同时自由流动，促使人们自由思考和相互分享；2.参与打破思维中“权威主义”的思维模式，每个人贡献自己的心灵和智慧。一项调查显示，14个人参加了一个小时的会议：头脑风暴平均产生了42个演讲；长城会议可以产生150-300个意见或建议。“长城会议”的运作步骤：会议规模将

14、惠及20-30人。每个参与者送出一只彩色钢笔和多张卡片。具体步骤如下：1)主持人在会议开始时宣布讨论主题；2)每个人在每张卡片上写一个具体的意见(文字要大，这样别人才能看清楚，不要写名字和位置)；3)主持人和助手收集分类卡片(筛选出一些无意义的卡片)，将相似的意见放在同一个栏目中，贴在一面大墙上；4)主持人或邀请赞助人一起评论、解释和讨论，并命名每个类别；5)将结果形成报告或表格，以指导未来的行动。讨论主题：(2)事后反思(AAR)一个标准的学习过程，即在活动结束后立即见面讨论：1)我们要做什么？2)实际发生了什么？3)为什么会有差异？25%的时间4)如何进一步改进？50%的时间，25%的时间

15、，“事后诸葛亮”(AAR)案例美国军方的“3I”循环学习方法：1 .调查反馈2。识别成功或失败的方法以反映3。将成功的方法制度化并分享美国退休人员协会的特点：1)继续实施2)由专门人员记录3)平等和坦率，美国退休人员协会的“3I”周期，领导者不能控制或控制讨论过程；整个过程平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；这不是一个追求责任的“关键会议”，而是一个集思广益的“学习会议”，以“找出改善它的最佳方法。”美国退休人员协会的相关规则：鼓励机智和礼貌；禁止个人攻击“不伤害感情”；不要寻找缺点或责备；美国退休人员协会承认的错误不构成个人记录的污点，也不包括在个人评估中；任何时候都不允许报复。实现美国退

16、休人员协会想要或不想要的，以及实现美国退休人员协会想要或不想要的。(3)情景规划方法，由单一预测思维转变为多维预测思维，以应对不确定环境。复杂系统本身具有一定程度的不确定性；战略惰性已经成为企业领导者在激烈环境中的致命伤害！视觉可以通过影响行为产生“得到你想要的”的结果。壳牌石油公司案例：通过情景规划获得数十亿美元的经济价值！壳牌情景规划的实施步骤：1)规划部门问：未来石油市场会发生什么变化？我们采取什么策略来处理它？2)各部门负责人组成调查研究小组；3)预测和评估未来可能出现的几种情况，4)制定相应的策略；5)为未来的变化做好准备。结果：当油价在1973年的石油危机中上涨五倍时，几乎所有的石

17、油公司都受到了沉重的打击，但壳牌却“乌云背后都有一线希望”，其利润从世界第七位上升到第二位。(4) TOP(参与技术)构建指导方法，构建指导(促进)的意思是：“帮助小组和团队共同努力实现自己的目标”。TOP的核心方法：1 .专注于顶部的对话方法；2.建立共识的方法；3.TOP活动计划和协调技术。1、TOP集中谈话法，数据层面获取事实，体验层面情感感受关联，理解层面价值意义目的，决定层面未来决策，第一步，第二步，第三步，第四步，TOP集中谈话法提供了一个四步结构来引导团队通过自然的批判性思维过程。TOP聚焦对话的四个步骤：TOP聚焦对话方法的四个步骤，1)数据层面：收集大量数据，让不同意见的人能够重新理解事件的信息和细节，认识事实，从而使团队达成共识；2)经验层面：情绪反应和思维关联被公开和认可，这将加强和支持决策；3)理解水平：根据更多的数据和更全面的观点，对事件的意义和价值以及团队的重要性做出更全面的判断