ERP讲座课件.ppt

1、企业资源规划 ERP,潘 家 轺,清 华 大 学 经济管理学院,ERP的概念及成功实施ERP的关键因素,1.什么是ERP ERP的由来及其发展过程 2.ERP的基本功能 ERP与MRP的区别 3.成功实施ERP的关键因素 几个认识问题 ; ERP与BPR ; 做好实施的基础工作,什 么 是 E R P, ERP是一种管理软件 是一种管理信息系统 MIS 是一种基于一定的管理理念,蕴含一定的管 理模式和管理方法的管理信息系统,ERP的由来和发展过程, ERP是20世纪90年代初美国著名的IT分析公司 Gartner Group Inc.提出的 ERP是由MRP发展来的 MRP是由MRP发展来的

2、其发展历程是: 订货点法MRP(Material Requirement Planning)闭环MRP MRP ( Manufacturing Resources Planning)ERP (Enterprise Resources Planning),订货点法,订货点 B=RL+S,Q,S,B,L,R,R 平均日需求量 L 订货提前期 S 安全库存量 Q 订货批量,独立需求与相关需求,1965年美国J.A.Orlicky奥立基博士提出独立需求与相关需求的概念 他指出订货点法只适用属于独立需求的产品，对于属相关需求的产品,应按需求的数量和时间，直接编制供应计划,组织生产或采购, 最早是美国IB

3、M公司根据相关需求的 特性，开发了一种编制生产进度计划的软件，名为COPICS, MRP的功能: 1.把产品按其结构展开为零部件，生成 BOM表 2.根据产品BOM表和工艺文件，生成零部件进度计划,物料需求计划 MRP (Material Resources Planning),零部件生产进度表,3,2,1,3,2,1,4,3,2,1,4,3,2,1,5,4,3,2,1,3,2,1,3,2,1,4,3,2,1,2,1,零件加工,部件装配,总装配,无限能力计划与有限能力计划, 无限能力计划采用倒排法, 有限能力计划则采用顺排法 无限能力计划 在确定产品的生产进度时,是根据产品的出产日期和生产提前

4、期确定生产的进程,没有考虑生产能力的约束,所以制定的进度计划是否具有可执行性,是没有保证的,MRP系统框架图,库存管理,主生产计划MPS,工艺管理,质量管理,销售管理,物料需求计划MRP,车间管理SFC,分销管理,设备管理,固定资产管理,应付/应付管理,财务总帐管理,成本管理,财务核算中心,人力资源管理,采购供应管理,MPS模块的基本功能, 主生产计划 Master Production Schedule 1.基础数据维护 2.MPS计划生成 3.主生产计划审核 4.MPS数据查询,BOM模块基本功能, 产品结构管理 Bill of Material (BOM) 1.基础资料维护 2.产品结构

5、分析 综合查询 单项反查 3.数据汇总功能 4.物料历史查询,MRP模块的基本功能, 物料需求计划 MRP 1.基础数据维护 2.MRP计划生成 3.MRP数据查询 4.MRP订单维护 自制件生产计划维护 采购计划维护 5.计划投放,库存管理模块, 1.基础资料维护 2.日常事务处理 收、发、存的处理 3.实物盘点 生成实物盘点卡,实盘差异报表, 4.信息查询 5.管理报表 物料库存清单、物料收发曰报、库存资金占用报表、入库清单、单位领用报表、 6.采购验收入库 7.销售出库 8.生产收发料,能力需求计划Capacity Resources Planning,1. 基础数据维护 工作中心、工时

6、定额、能 力计划期段、分时间期段能力清单 2.粗能力负荷计算 3.细能力负荷计算,车间管理 (SFC),1.工单查询 领料信息、完工信息、车间完工信息 2.工单处理 建立、取消、分割工单、重算工单开工期 3.工单汇报 4. 报表 作业计划清单、生产日报、工单完成率统计、缺料清单、脱期完工清单、工作量完成统计 5.基础数据维护 工作地、工艺路线、工厂日历,采购管理,1.基础资料维护 供应商、采购员 2.物料采购申请及审批 3.采购订单维护 采购计划 4.供应商管理 5.合同维护 6.接收管理 到货登记、验收入库、不合格退库,销售管理,1. 基础资料维护 客户基本信息、运输方式、付款方式、 2.

7、订单合同管理 生成销售计划、销售单、出库单 3.售后服务管理 纪录每个用户的售后服务情况,包括服务时间、服务内容、服务结果、服务跟踪情况 4.综合数据管理 查询订单执行情况:订单的订货数量、已交货数量、已交订金数、回收货款数、销售收入、各种销售报表的生成与查询 5. 报价管理,财务管理,1. 总分类帐 帐户主数据维护、记帐凭证及日记帐维护、财务预算跟踪、项目预算跟踪、过帐处理 2. 应付帐 基础数据维护、采购与财务集成、采购收货与采购发票一致、付款、结算 3. 应收帐 基础数据维护、销售与财务集成、收款、结算、税务处理 4. 财务报表 5. 固定资产管理 6.工资管理,成本管理,1. 基础数据

8、维护 材料费、加工成本(生产工资、设备使用费、直接分摊的间接费、外协加工费、废品损失)、材料附加(运输费、进口关税、物料运输损失)、加工附加(工模具费用分摊)、间接费用 2.材料成本计算 3.加工成本计算 4. 产品成本核算 5.标准成本计算 成本预算 6.差异分析,质量管理,1. ISO9000程序文件及文档管理 2. 基础资料维护 质量情况的原始纪录 3. 质量信息反馈 废品、返修原因分析、处理结果、反馈给有关部门 4.质量统计 报废、返修按物料、分单位统计、原因分类统计、价值损失统计 5. 质量报表生成及维护,设备管理,1. 设备基础资料维护 设备目录、各设备档案、修理周期结构 2. 设

9、备维修综合管理 设备维修档案维护、使用时间纪录、精度测定、事故情况纪录 3. 设备维修备件管理 备件目录、备件库存量、备件占用资金、备件需求汇总、备件供应商档案 4. 设备维修计划管理 大、中、小修计划,人力资源管理,1. 人事档案维护 员工基本信息, 职称、职务升迁、 工资变动、工作调动等维护 2. 劳动纪律管理 考勤管理 3. 员工培训管理 培训纪录、培训成绩 4. 人员结构分析 按年龄、性别、文化程度、专业 技能、职称、工作性质等项目进行结构分析,项目管理,1. 工作任务结构分解 Work Breakdown Structure简称BWS 2.项目进度计划 网络计划 PERT(Progr

10、am Evaluation and Review Technique) 3.项目需求计划 所需求的资源 4.项目费用预算 成本估算 ( 报价系统 ) 5.项目进程监控 进度监控、预算监控 6.项目结算,系统维护, 系统管理员 系统初始化 系统管理员对操作人员的授权 操作人员自定义用户名、口令等 系统管理员对系统的日常维护,提出ERP的历史背景,人类社会巳从工业经济时代跨入知识经济时代,企业所处的市场环境发生了根本性的变化: 1.顾客需求多样化而且变化迅速;市场转为买方市场 2.科学技术的发展,突飞猛进,产品的生命周期不断缩短,多品种小批量生产逐渐成为社会的主流生产方式 3.经济全球化,跨国公司

11、随处可见,遍地都是 企业处于所谓的3C时代(Customer;Change; Competition) 企业间的竞争变得十分激烈,提出ERP的历史背景(续),为了适应现代市场环境的要求,迫使企业在生产经营上必须进行改革: 1.更新思想观念 2.改革管理模式 近年提出了许多新的管理理念和管理模式,如精益生产方式、业务流程重组和企业重构、供应链管理、敏捷制造等 3.采用先进的IT技术,实现管理手段的现代化 为了适应供应链管理的要求,原来的MRP已无法满足要求。ERP正是这一时代历史背景下的产物,企业管理发展的几个重要方向,1.生产经营一体化 打破按职能的专业分工,重组业务流程,提高管理系统的集成度

12、,加强供应链管理。 2.企业内部管理的精益化 消除一切形式的浪费,并且要求精益求精,不断改进,不断完善。 3.企业经营运作的敏捷化 提高企业对市场需求变化的响应速度和应变能力。 4.强调人本管理 发挥员工的积极性、主动性,提高企业的创新能力。,现代企业的几种先进管理模式, 敏捷制造 Agile Manufacturing 提高企业的敏捷性，提高对市场变化的应变能力 供应链管理 Supply Chain Management 加强链内企业的协调配合，发掘第三利润源泉 精益生产 Lean Production 消除一切形式的浪费，贯彻准时生产制 业务流程重组，企业重构 B P R 扁平化网络型的组

13、织机构取代金字塔形的层级式 组织,现代管理对管理信息化的要求, 生产经营一体化管理 首先就要求实现信息集成 由MRPMRP 企业内部供、产、销、人、财、物信息的全面集成 MRPERP 适应供应链管理(SCM)的要求,如加强对供应商的管理,组织JIT供应 实施CRM 通过向销售、营销、客户服务等部门提供全面的客户资料,实现一对一营销,使企业能够向顾客提供个性化的优质服务,现代管理对管理信息化的要求, 企业管理的精益化 变粗放管理为集约化管理 实施JIT系统 不许提前不许超额,执行计划的精确性,要求对过程运行的实时监控和信息及时反馈。 要求加强预测,科学的计划方法,提高计划的质量。 加强财务预算和

14、成本计划,变事后核算、分析为事前监控,提高系统的价值控制功能 采用ABC成本法,按成本动因来计算和分析成本,避免按现行成本核算方法造成成本假象,导致错误决策。,现代管理对管理信息化的要求, 企业的敏捷化 实施并行工程 要求工程技术系统与管理信息系统的集成 引入项目管理,加强对产品研制开发的过程管理 组织动态联盟 充分利用企业外部的社会资源,迅速形成研制能力和生产能力以新产品响应市场需求 要求联盟内部盟主企业与盟员企业间信息系统的集成,现代管理对管理信息化的要求, 知识管理 系统地积累、整理和编辑企业生产经营活动的纪录、经验,提升为显性知识,供员工共享。 DSS 为各级领导提供决策支持 建立和应

15、用模型库、方法库、知识库和专家系统等为领导决策提供经过优先的各种方案 支持集团型企业、跨国公司多子公司、多地区的管理 随着时代的发展、管理的发展,企业信息化的广度和深度将日益扩展和深化,与MRP相比ERP的新发展 ERP的功能与特点,ERP与MRP比较,其主要区别: 一、管理的范围扩大了 MRP是属于一个企业内部的供、产、销和人、财、物信息集成的管理信息系统。 ERP则把顾客需求及供应商的制造资源和企业的生产经营活动整合在一起,进行整体化管理,管理的范围向企业外两头扩展 增加“项目管理”模块,可加强对新产品研制开发进程的管理,除此,还增加了实验室管理、配方管理、正交设计等模块 把办公自动化OA

16、系统与ERP集成起来,应用同一个数据库 增强决策支持DSS的内容,为领导决策提供备选方案和分析资料,ERP在功能上的新发展(续) ERP的功能与特点,一、功能的增强与发展 1.财务管理 过去只是把供产销活动中的数量信息转变为价值信息,提供物流的价值反映。ERP加强了财务的预算功能和价值控制功能,并把它应用到整条供应链上,加强了财务的监督控制功能 2.在计划控制功能方面 过去只能通过滚动计划做到事中控制和事后分析。ERP建立联机分析处理OLAP,实现了控制的实时性,提高了系统的实时分析能力。企业在进行采购、销售和入库、出库等业务活动时,由于系统是集成的,可以同时自动生成会计核算分录,保证物流与资

17、金流同步纪录,改变财务信息迟后于物流信息的状况,随时了解财务资金现状,即可分析相关的业务活动状况。 3.ERP通过把产品设计、制造、销售、售后服务各相关作业的信息集成起来进行分析,可以为领导提供完整的分析资料,ERP与MRP的区别(续) ERP的功能与特点, 为适应跨国经营的要求,ERP支持多工厂、多国家地区、多语种、多币制的集团性企业的跨国经营活动 随着IT技术的飞速发展,目前ERP一般采用客户/服务器结构或三层结构;采用分布式数据库技术;支持与国际互联网Internet联接,支持建立企业的局域网(Intranet/Extranet),支持电子商务活动(e-Business),支持电子数据交

18、换(EDI),如何使企业实施ERP获得成功, 如何理解“企业实施ERP获得成功” 实施ERP必须做好的基础工作和组织工作 实施ERP与进行业务流程重组(BPR)的关系,有关我国企业实施ERP成功率的报导, 有的认为二十年来我国企业推行MRP成绩巨大 有的调查结论认为二十年中耗资巨大,而成功率极低 广东省信息中心和信息协会对335家已初步实现信息 化的企业的调查: 认为成效一般的占52.24% 认为很不理想的占21.79% 认为效果非常满意的占9.55%,衡量企业实施ERP成功的标准是什么,企业实施ERP成功不成功,应考察企业预定的目标是否达到了。而不是看ERP的功能是否都实现了。 企业实施ER

19、P应制定什么样的目标呢? 有的总裁问信息主管,为实施ERP企业需投资几 百万,通过ERP的运行,这笔投资几年可以回收? 或者问ERP每年可以为企业创造多少经济效益?,实施ERP和企业的经济效益, 实施ERP能够提高企业的管理水平,提高企业的市场竞争能力,从而可以使企业取得更好的经济效益。 但是企业能否取得好的经济效益,受很多因素的影响,实施ERP不是唯一的决定性因素 外部因素:国家政策;市场机遇;宏观经济环境 主观因素:企业的正确决策,面对市场的机遇和挑战,企业能否抓住机遇,实施正确的发展战略和经营策略 员工的素质和积极性 所以实施ERP,它的全部经济效益较难直接计算。,正确评价实施ERP的成

20、功率 几个认识上的误区, 经济效益一票否决论 只要企业的经济效益好,就认为一切都好。反之 ,企业的经济效益不好,就一切都予否定。 ERP是一种现代化的管理手段和工具,工具只能起工具的作用,因此应该根据ERP应起的作用,来衡量ERP的实施是否成功。例如,系统能否给企业领导和各级管理人员及时提供完整的准确的信息;信息的集成度;信息的覆盖面和共享程度;信息的实时处理能力;信息的处理能力和处理速度;信息的传输速度;系统所具有的各种功能等等。以上这些功能实现与否都是可以评价的。,正确评价实施ERP的成功率 几个认识上的误区, IT技术决定论 认为只有采用最先进的IT技术,才能保证ERP系统实施成功和取得

21、好的效果 不同行业、不同生产类型、不同规模的企业对信息化有不同的要求, 企业应该根据自身生产经营的特点, 明确实施ERP的目标,评价时应该考察企业实施ERP的预期目标是否实现,来衡量ERP实施是否成功。盲目追求技术上先进和系统功能的完备,脱离企业的实际需求去评价是不准确的。,联想集团实施ERP的效果, 培养和锻炼了一支既懂业务又懂管理又懂IT技术的三结合人才队伍 提高了企业对市场变化的响应速度和动态应变能力。通过对市场需求的实时监控与分析,能够根据顾客的需求进行生产,一旦有变化,能及时调整计划和采取措施。 通过业务流程重组(BPR)取消了许多不增值的环节,从而使成本得到降低 通过管理的规范化,

22、长期积累有关的数据资料,对业务历史数据的统计分析,为领导制定经营战略进行管理决策提供有力的依据。,成功实施ERP的关键因素, 企业自身的因素 1.领导重视,决心大,措施得力 2.管理基础 管理比较规范,有健全的规章制度, 统计资料、定额资料比较完整 3.员工素质 员工的精神面貌和文化技术素质, 企业拥有所需的专业人才 4.必要的财力,成功实施ERP的关键因素(续), 其他因素 1.正确选择适用的软件 有统计表明应用ERP不成功的企业67%是因为选用了不适当的软件 ; 有些软件适用于一定的行业 2.软件供应商在ERP实施上对企业的支持力度 有的软件供应商销售额上去了,服务力量跟不上 ; 有的软件

23、供应商熟悉某些行业,在实施上比较有经验 3.企业ERP实施力量与软件供应商工作上的配合,成功实施ERP的措施与对策, 加强组织领导 第一把手原则 健全组织,建立实施领导小组 分析需求,明确目标,正确选择软件和软件供应商 根据企业的实际情况,正确制定实施ERP的远景目标和近期目标,总体规划分步实现。 做好全员培训 针对各部分员工在使用ERP上的不同要求,给予不同的培训,成功实施ERP的措施与对策, 整理与优化业务流程 传统管理通常是按职能进行专业分工,业务流程被部门分割,组织协调的工作量大,形成管理机构臃肿庞大。需通过BPR以保证系统的高度集成和有效运行 为实施ERP采取正确的程序和方法,制定有

24、关的规章制度(包含相应的约束机制和激励机制),并严格贯彻执行 数据资料准备 有三分技术,七分管理,十二分数据之说,数据整理的工作量大,要保证所有的编码对象必须名称统一,含义统一,编码唯一。,信息资源集成化管理的基础是标准化, 信息编码标准化 报表、单据的规范化和标准化 信息处理过程的规范化和标准化 在业务流程合理化的基础上实现工作程序和操作规程的规范化和标准化 科学的管理制度 合理的约束机制和激励机制,实施ERP和进行BPR的关系, ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进

25、行。 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。,传统管理模式和ERP的矛盾, 宏观管理体制问题 传统的金字塔型的层级式组织机构使信息的传递过程,路线长,速度慢,而且容易失真。无法发挥ERP先进IT技术的作用,造成领导决策失误或者错失决策的时机。 企业的管理体制如权力过于集中,基层只是单纯的执行者,则不利于发挥广大员工的积极性、创造性。 先进的管理手段不可能在落后的管理模式的框架里发挥其应有的作用 。,金字塔型层级式组织机构,斯隆当年创建金字塔型的组织机构是贯彻实施“分工论”的

26、组织保证。,金字塔型层级式组织机构的主要特点, 按等级分配权力 一级管一级,形成集中统一的指挥链 管理部门按专业分工,形成众多的职能部门 明确的岗位职责 责任与权力对等原则 详尽的规章制度 各项工作有标准的工作程序,政策的一贯性,一切按制度办事 组织中的人际关系 强调岗位角色,排斥私人感情,处理工作要求用理性,而非感情 职务升迁是主要的激励手段 遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁,不允许不通过上级领导,同级之间自已协商解决,金字塔型层级式组织优缺点分析, 效能问题 企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目 标,最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按

27、上级指挥去完成所分派的任务。围绕既定任务整个组织像一架大机器能准确地高效运转。 当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规章制度就须相应调整,如调整跟不上变化,只能作临时性安排。此时任务的分配可能忙闲不均, 有些问题会出现没有对口的部门负责,成为三不管问题。因此根据原来的职责分工, 就容易产生推诿,互相扯皮。,金字塔型层级式组织优缺点分析,信息的采集、传递和处理对决策的影响 信息的采集、处理模式: 分散采集,纵向传递,逐级汇总,保证集中决策,统一指挥。 组织的层级多,信息的传递路线长,费时多,容易贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重,容易导致领导作出错误决策,金字塔型层级式组织优

28、缺点分析, 人力资源利用问题 金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构,人的主动性、创造力受到束缚 分工太细,工作内容固定,只有与岗位职责有关的能力得到利用,其它的才能无法发挥 激励模式 职务晋升是激励的主要手段 随着信息技术的发展,网络信息系统的采用,中层管理弱化,中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足,因此失去激励作用,管理组织机构的发展趋向, 管理机构扁平化,减少中间管理层 领导决策层由多专业的专家小组组成 基层组织尽量采用团队(Team)组织形式 各团队在业务上得到专家组的支持 通过管理信息系统实现信息共享,保证纵 向、横向信息畅通, 使整个企业为一个 网状组织,供应链管理 SCM

29、,潘 家 轺,清 华 大 学 经 济 管 理 学 院,供应链管理Supply Chain Management,什么是供应链 ? 供应链管理的核心思想 加强供应链管理的内容与措施,发展概况,供应链的概念是八十年代末提出的,九十年代是学术界、产业界探讨研究的热点。1996年美国先进制造研究公司(AMR)和PRTM国际咨询公司联合成立了供应链委员会,目前己有许多世界上最大的制造企业加盟该委员会。 美国的一些大公司如惠普HP、AT&T、洛克希德Lockheed、Martin、柯达等企业均应用供应链技术,并取得了显著效益。 我国从九十年代中期引进,现在也在大力宣传、学习和积极推行。,什么是供应链,一项

30、产品(指最终产品)在其形成和价值实现的全过程中所涉及的全部供应商(包括供应商的供应商)所构成的企业链(或网)称为供应链(或网)。链内企业都是有自主经营权的独立法人。 供应链是客观存在的。 一条供应链内的各个企业，它们是共命运的。因为只有它们的最终产品在市场上具有竞争力，它们才能很好地生存和发展。,供应链示意图,纵向一体化在现代市场环境下的不适应性,企业为了要控制它所需的资源，自己筹集资金去建设各种基地，并自己经营和管理，这样做 一、投资量大,负担重。 二、建设周期长，容易错失商机。 三、企业将被迫去从事自己不擅长的业务， 不利于集中力量去加强自已的核心能力。 四、企业将在许多业务领域里面对专业

31、化工 厂的竟争。 五、当市场需求发生变化时，大大降低了企 业的应变能力，增大了企业的风险。,供应链管理的核心思想,加强供应链管理的目标是提高本链最终产品的市场竞争能力，发掘第三利润源泉 加强供应链内企业之间的协调与配合，变竞争关系为合作伙伴关系 每个企业都应明确自己在供应链中的位置,努力加强自己的核心能力,实现强强联合,提高供应链整体的竞争优势,三种利润源泉,第一利润源泉 降低物耗 第二利润源泉 提高劳动生产率 第三利润源泉 降低流通领域里的交易成本及其他各种流通费用,供应链管理的基本内容,“以客户为中心”关注和研究顾客的需求,使顾客满意,使顾客成功是供应链管理的重要理念和取胜的关键 对链内的

32、全部生产经营活动进行统筹规划,把链内各种功能环节集成起来进行系统化管理，改进供应链内的五种流:物流、工作流、信息流、资金流、价值流,如改进业务流程，合理组织物流，消除各环节中的无效劳动，以提高供应链的整体经济效益。,加强供应链管理的主要措施, 措施可分为以下三方面: 1.与供应商和销售商建立相对稳定的合 作伙伴关系 2.发展电子商务，建设配送中心 3.延迟产品差别化,贯彻互利原则 建立合作伙伴关系, 慎重选择自己的供应商和分销商考 虑其供应能力(质量、数量、及时 性)、经营风格、信誉和企业文化等 实现核心能力互补，发挥各自的优势,提 高供应链的整体竞争能力, 用准确及时的信息取代库存,即向供应

33、 商提供生产计划和库存信息以保证供 需衔接，消除不确定性,从而双方都可 以降低库存, 根据JIT的要求,供应商多批次、小批 量将物料直送 主机厂生产现场,使主机 厂实现零 库存,供需之间组织JIT供应,重组业务流程、 消除无效劳动, 如取消不必要的重复性质量检查 取消不必要的重复设置的仓库等,充分发挥供应商和分销商的作用, 吸收供应商参与新产品的研制和开发 供应商平行地进行其所供零部件的研制开发，从而缩短新产品的研制开发周期 通过分销和零售渠道,尽量获取顾客对产品的反馈意见,从而为改进和创新产品提供思路,客户关系管理 CRM, 树立以客户为中心的经营策略 对销售、营销、客户服务三部分业务实现自动化处理,获取并积累有关客户的全面信息。通过向各部门提供全面的个性化的客户资料,使企业能够向客户提供个性化的优质服务,提高客户的满意度 为客户提供方便的交互渠道,对普通邮件、电话、电子邮件、Web、呼叫中心、移动通信等多种交互手段实现集成化管理 通过建立数据仓库、应用数据挖掘、联机分析处理对客户信息进行加