工业工程与现场管理

1、现场管理,第一节 现场管理 第二节 “5S”活动 第三节 定置管理 第四节 目视管理,了解现场管理与现场管理优化的概念、任务和方法。 了解定置管理、目视管理的内容及实施的基本要求。 重点掌握“5S”活动的内容、实施中存在的问题及实施方法。,本章要点,引例一： 混乱的现场导致客户流失 -如何完善生产现场管理，是每一位生产企业管理者所必须考虑的问题,一、企业中的不良现象 二、生产现场的浪费 三、现场管理的概念、实质、任务与要求,第一节 现场管理,一、 企业中的不良现象：,仪容不整的工作人员 机器设备放置位置不当 机器设备保养不当 原材料、半成品、成品等物料随意摆放 工具杂乱放置 通道不明确或被占

2、工作场所脏污 如何解决这些问题？,企业中的不良现象,1、仪容不整的工作人员 有损形象、影响塑造良好的工作气氛 缺乏一致性，不易塑造团队精神 看起来懒散，影响整体士气 易生危险 不易识别管理,企业中的不良现象,2、机器设备放置位置不当 半成品数量增大 增加搬运距离 无效作业增多,企业中的不良现象,3、机器设备保养不当 不干净的机器，影响工作情绪 机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲究 影响设备使用寿命及设备使用率 故障多，增加修理成本,企业中的不良现象,4、原材料、在制品、成品等物料随意摆放 容易混料 “寻找”花时间 难于管理，易造成堆积、呆料 增加人员走动时间,企业中的不良现象,5、工具

3、杂乱放置 增加寻找时间 增加人员走动，工作场所秩序紊乱 工具易损坏、丢失,企业中的不良现象,6、通道不明确或被占 作业不流畅 增加搬运时间 对人、对物均易造成损害危险,企业中不良现象,7、工作场所脏污 影响企业形象 影响士气 影响品质 易生危险,二、车间中常见的8大浪费,在车间，作业者们个个汗流浃背，忙忙碌碌，看起来像正在努力地工作，但仔细分析一下，有多少动用是增加价值的？又有多少是不能增加价值、应该排除的？例如，工人用小车将半成品在工序间搬运30米，创造价值吗？,1、什么是浪费？,不增加价值的活动，是浪费 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 如点数不增加价值

4、、库存不增加价值、工序间的搬运不增加价值 在生产过程中，只有实体改变了物料的活动才能增加价值，如加工零件、组装产品。,丰田公司副总裁大野耐一认为，以下都是浪费：,（1）废品和次品、超额制造和提前生产 （2）超额制造和提前生产 （3）由于计划不周、停工待料、设备故障等原因造成的停顿和等待 （4）多余的操作 （5）多余的搬运 （6）库存积压 （7）产品有剩余的功能,停顿的浪费,在制品堆成山,检查的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,钻孔,钻孔,在一个座上钻二个孔,操作的浪费,咔,漏咔,设备的浪费,大而通用的设备，速度快，价格贵,在制品堆成山,如何消除这些浪费？,（1）不良、修理的浪费,所谓不良、修理的浪

5、费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失 ，包括： 材料的损失 设备、人员工时的损失 额外的修复、追加检查 降价处理 出货延误取消订单 信誉下降,（2）加工的浪费,指多余的加工、过分精确的加工，需要多余的作业时间和辅助时间 生产用电、气压、油等能源浪费 管理工时增加,（3）动作的浪费：,常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,（4）搬运

6、的浪费,搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,（5）库存的浪费,产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的动作 占用资金及额外的管理费用 物品的价值衰减，变成呆料、废料 占用空间，影响通过 掩盖问题、能力不足被隐藏,库存掩盖了问题,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,库存更重要的是其所造成的无形损失,一是没有改善的紧张感，阻碍改善活动 二是设备能力及人员需求的误判 因此须转变观念：“库存是必要的恶物”变为“库存是万恶之源”，必须

7、加以消灭或大幅度减少。,（6）制造过多（过早）的浪费,传统观念：超额完成、提前完成是高效率的表现 现代：这是最大的浪费。 使工序间积压增加，生产周期变长 会产生搬运、堆积的浪费 管理工时增加,（7）等待的浪费,因断料、作业不平衡、计划不当造成的停滞的浪费。 原因：生产线的品种切换、缺料、因上游工序延误、机器设备故障、生产线未能取得平衡、技术准备不到位。,(8）管理浪费,管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大

8、程度上减少管理浪费现象的发生。,现场管理方法工具： “5S”活动 定置管理 目视管理,如何消除这些浪费，提高生产效率？,三、现场管理的概念,生产现场,所谓生产现场是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所。,第一节 现场管理,现场管理是对生产现场的一切活动，按照企业的经营目标，进行计划、组织、协调、控制和激励的总称。,第一节 生产现场管理,三、现场管理的概念,第一节 现场管理,现场管理的实质消除浪费、提高效率,现场管理的主要任务是：,形成一支目标明确、技术素质高、职责分明、自觉自 发的企业团队 以人为本，营造一个良好的工作环境 严格执行操作规章，严明工艺纪律，认真做好生产控 制和检验，保证产品质

9、量 合理组织生产，控制生产节奏，使生产均衡进行 研究物流规律，对各个环节任务明确、环环相扣、不 脱节，以使物流顺畅保证生产的需要,现场管理的作用,现场管理为进一步提高产品质量提供了可靠的保证 现场管理为进一步提高工作效率创造了条件 现场管理为进一步降低产品成本奠定了基础,第一节 现场管理,第二节 “5S”活动,一、 “5S”活动及其内容 二、如何开展“5S”活动 三、 5S推行细则实例,“5S”活动的起源,“5S”活动 “5S”的其他说法 “5S”的进一步发展（“6S”、“7S”、“8S”、）,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,目前5管理运动已经在我国企业普遍开展。“整理、整顿、

10、清扫、清洁、素养”这五个词的日语罗马拼音为：“SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE”，因其日语发音都是以“”为起音，故称之为“5”。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动的起源,“5S”的进一步发展,近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，在“5S”的基础上又拓展了一些内容。 例如，6S就是在5S上增加了Safety（安全）。而7S、8S、则是在5S上加上类似于Safety（安全）、Saving（节约）、Service（服务）、Satisfaction（满意）等。可以看出以上提出的新内容还是建立在5S的基础上的，有些仅仅是5S中某一

11、部分的扩展。因此，必须先搞好5S活动，然后才能把追加的一个或几个S作为持续提升的环节，给职工一些新鲜感。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,正确理解“5S”活动,推行与应用“5”，需要注意以下几点： 企业高层领导的重视和支持。 宣传与培训。 全体员工的积极参与。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”在现场管理中的作用,提高工作效率 保证质量 保证安全 预防为主 使工作环境整洁、有序,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,整理（Seiri）含义 整理是改善生产现场的第一步。整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理,

12、第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,整理（Seiri）流程,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,整顿（）的含义 整顿是把需要的事、物加以定量和定位。通过上一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物，在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成工作。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,整顿的三要素：判断整顿三要素是否合理的依据在于是否能够形成物品容易放回原地的状态， 当寻找某一件物品时，能够通过定位、标识迅速找到，并且很方便将物品归位。,第二节 “5S”活动,一、“5

13、S”活动及其内容,“5S”活动内容,清扫（） 对工作场所进行彻底的清扫，杜绝污染源，及时维修异常的设备。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的物品清除掉，或者标识出来放在仓库中。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,清洁（） 清洁是在整理、整顿、清扫之后进行认真维护，保持完美和最佳的状态。清洁不是做表面性的工作，而是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工能够愉快地工作；另外，清洁还是对整理、整顿和清扫的标准化。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动内容,素养（） 活动的核心是加强人员的教养，

14、提高人员的素质，使人们养成严格遵守规章制度的习惯和作风。如果人员缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神，推行活动只能流于形式，各项活动也无法顺利开展，而且很难长久持续下去。,第二节 “5S”活动,一、“5S”活动及其内容,“5S”活动的实施要点 “5S”活动的开展,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的实施要点,整理的实施要点,有效地实施整理活动，要做好以下几个方面工作。 有用与无用物品的判定 判定后处理 建立一套无用物品废弃的程序,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,分类 识别状态,为什么会出现这些不需要的东西呢？,问5个为什么， 就知道了。,五个为什

15、么方法The Five Why Method,发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。,你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,体会： 大家倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而

16、把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。,例,假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的 通道地面上。,一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。,红色上限,红色下限,整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分 开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又 整齐地放置废品。,整理的难点,5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和智慧。,A、主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问

17、题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐却都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；,整理的典型问题,整顿的实施要点,在整顿过程中应做到： 定位 定量 标识,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的实施要点,3要素场所,工具、量具之保管,3要素放置方法,3要素放置方法,易取、易归位,30#机油,3要素放置方法,装个龙头就可以了！,叫我怎么拿得动

18、呢？,物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。 标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。 标识的大小规格能直接影响到整体美观。,3要素标示方法,标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看清楚，读得明白。 标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦目，不需

19、要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。,3要素标示方法,维修中,形迹定位管理自己制作,物料寻找百态图,1.撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,2.整备放置空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。,3.规划放置空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的推行,4.放置标志 所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看

20、即知所放位置。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。,门,A01,A02,B01,B02,C01,C02,D01,D02,布置区域图,区域对照表,高度正合适,5. 放置物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西,整顿的推行,6 . 指示书上，明确表明放置场所 工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。,如何推行排除（找东西）的麻烦,整顿的难点,整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然

21、，在想要使用时可以随时取得。,A、主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。,整理的典型问题,清扫的实施要点,在清扫过程中要注意： 彻底进行清扫工作，即要全面的打扫干净 贯彻“清

22、扫即点检”的原则，即在对设备清扫的同时 也要对设备进行维护，并在发现设备缺陷时能及时 改进 坚持自己使用的设备、工具、物品自己清扫,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的实施要点,清洁的实施要点,在实施清洁活动中要注意： 职责明确，即公司所有区域或设备都应有明确 的整理、整顿、清扫责任人，做到人人有责， 职责明确 重视标准化工作，即对工作方法进行分析总 结，将最正确、最经济、最有效率的工作方法 加以文件化和标准化，并教育员工在作业中遵 照执行,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的实施要点,素养的实施要点,在素养这个环节中，应该注意以下几点： 持

23、续推行整理、整顿、清扫、清洁工作。使员 工养成5S习惯，即从形式化到行事化，最后变 成习惯化 制定员工行为规范，加强对员工的教育 培养有进取心的员工,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的实施要点,第二节 “5S”活动,二、如何开展“5S”活动,“5S”活动的开展,做好长期推进的思想准备 建立5S推进组织保证5S的实施 导入PDCA管理循环。,5S目标：工厂清洁、整齐、划一，提高员工修养。 5S组织结构 5S推行分工 公司推进委员会的职责 各部门负责人的职责 5S组的职责,第二节 “5S”活动,三、5S推行细则实例,5S推行方法-红牌作战,1什么是红牌 所谓红牌，是指用

24、红色的纸做成的6S问题揭示单。其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等,2红牌作战的目的 在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。,【案例】,某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%！哲学上有一种观点：量变达到一定程度就会

25、产生质变。事实正是如此。这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。,红牌作战的实施,红牌作战的实施没有一定的定势。每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容 二、定置管理的实施步骤 三、应用实例,定置管理的概念,定置管理是企业对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要

26、的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,定置管理的理论依据,人与物之关系的三种状态 按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态： A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。 B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。 C状态，是指人与物没有联系的状态。,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,人与物结合的成本,人和物的结合成本同物的原有成本及其现实成本有如下关系： 物的现实成本=物的原有成本+结合成本 其中：物的原有成

27、本由物品购进价格和保管费组成。,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,物与场所的关系,为了实现物和场所的合理结合，首先要使场所本身处于良好的状态中，即A状态中。同人和物的关系一样，也分为三种状态： 其次，要根据物流运动的规律科学地确定物品在工作场所中的位置。有两种基本形式： 固定位置 自由位置,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,信息媒介与定置的关系,一般情况下，信息媒体应满足以下要求： 场所标志清楚 场所设有定置图 物品台帐齐全 存放物的序号、编号齐全 信息标准化，区域所放物品有标牌显示,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,定置必有图，有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类

28、。,第三节 定置管理,实施定置管理的要求,一、定置管理及其内容,1. 车间定置管理 设备定置 区域定置 仓库定置 2. 办公室定置管理,第三节 定置管理,一、定置管理及其内容,定置管理的内容,要求企业的各级管理人员按工作的科学化、标准化、规范化、系统化、程序化的要求，管理各种文件、资料，确保工作效率。,1. 进行工艺研究 对现场进行调查，详细记录现行方法 分析记录的事实，寻找存在的问题 拟定改进方案,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,2. 对人与物结合状态分析,人与物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果

29、如何，则需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,3. 开展对信息流的分析,信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是不回归的，它们的流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的信息媒介是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结合程度。,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,4. 定置管理设计,

30、（1）定置图设计 (2 ) 信息媒介物设计,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,5. 定置实施,（1）清除与生产无关之物 （2）按定置图实施定置 （3）放置标准信息名牌,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,6. 定置检查与考核,定置管理的检查与考核一般分为两种情况：一是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格为止。二是定期对定置管理进行检查与考核。这是要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。其计算公式是： 定置率实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品

31、个数（种数）100。,第三节 定置管理,二、定置管理的实施步骤,某公司定置管理具体要求,第三节 定置管理,三、应用实例,第四节 目视管理,一、目视管理及其内容 二、目视管理的实施 三、应用实例,目视管理的概念,目视管理是通过各种标志、板、牌、图、表、线、颜色以及显示装置，将生产现场中的作业情况、产品质量、成本、安全、另部件存放、生产作业环境以及设备运转、生产运行等管理事项明示出来，让现场管理人员和作业人员一目了然。一方面利于现场管理人员的监督、检查，另一方面能够督促和激发作业人员自主管理、自我控制，以利于及时地发现异常问题，采取纠正和预防措施，确保生产顺利进行。,第四节 目视管理,一、目视管理

32、及其内容,目视管理的用途,实施目视管理的目的是要使生产现场更加显而易见，无论什么资历的人都能从生产现场的揭示板、标牌、卡片、信号灯等的显示中识别出生产是否正常，使传统的生产控制方法变得更加方便、明显而容易。,第四节 目视管理,一、目视管理及其内容,目视管理的优点,形象直观效率高 透明度高便于现场人员互相监督 以人为本注重人性 缩短生产周期、降低成本和提高产品质量,第四节 目视管理,一、目视管理及其内容,按明示或显示的方式对目视管理进行的分类： （1）利用各种“标志” （2）利用各种“管理图板” （3）利用各种“标识牌” （4）利用各种 “表格” （5）利用各种“管理线”、“区域线” （6）利用

33、各种颜色 （7）利用各种 “书面材料” （8）利用各种“显示(指示)装置” （9）利用各种实物对照“展示” （10）其它,第四节 目视管理,一、目视管理及其内容,目视管理的分类及内容,实施要求,改进工作环境 设计工位组织 设计工作进程 设计目视管理工具,第四节 目视管理,二、目视管理的实施,实施难度,首先，生产任务要由工人们尽心尽力去完成，而且大量的生产、技术、质量方面的信息和问题又是从他们那儿开始，因此，他们会把填写卡片、通知单或出示信号看成是一种负担，不能很好地配合。 其次，要使生产现场达到目视控制的要求，必须使工作环境符合“5S”标准，这也会给他们带来一些压力。 另外，还必须建立一些工作

34、程序、操作说明及相应的规章制度，做到有章可循。,第四节 目视管理,二、目视管理的实施,需要关注的问题,(1)开展目视管理工作不要搞成一阵风； (2)要确定本车间目视管理工作的具体管理事项以及其中所包含的内容与要求，并将各管理事项进行标准化，以便通过目视管理来区别正常与异常。 (3)各管理事项不管是通过板、牌、图表等任何一种方式，都必须悬挂或设置明示在生产现场中最明显的位置。,第四节 目视管理,二、目视管理的实施,（4）各种管理板的版面要“活”，具体内容要有可对比性。 （5） 对于同一种管理事项可同时采用二种或二种以上目视管理方式方法相互结合起来使用，效果会更佳。 （6）不要摆花架子，要本着少花

35、钱多办事的原则。,第四节 目视管理,二、目视管理的实施,（1）在质量管理中的应用：可以利用比如区域划分；分色管理；特性值管理；不良状态识别；质量异常提示等手段对产品质量进行管理。 （2）在备品管理中的应用：往往采用定位管理；数量管理；异常管理；购买点管理等手段来进行备品管理。 （3）在设备管理中的应用：可以采用定位管理；状态管理；点检标准管理；异常管理等来对设备进行管理。,第四节 目视管理,二、目视管理的实施,应用范围,( 4）在物料管理中的应用：采用限量管理；限高管理；购买点管理等可以获得较好的物料管理情况。 （5）在环境管理中的应用：在对垃圾进行回收处理时采用分色、分类；用温馨或幽默的文字

36、提醒节能等都不失为环境管理的好方法。 （6）在流程管理中的应用：操作程序提示、作业要点提示都能很好得为生产服务。,第四节 目视管理,应用范围,二、目视管理的实施,常见的目视管理应用例,彩色线条：标注最高点、最低点： 反射镜：设于通道拐弯处以防推车相撞； 彩色灯：用于不良/异常报警或预警； 小纸条：贴在出风口以确认空调、空压机是否仍 在工作： 照片、图片：用于作业指导书，直观易懂； 人员去向表：便于工作安排；,目视管理的常用工具, 红牌,（红牌作战）, 看板,（看板管理）,P,Q,C,D,S,M,信号灯,NG,OK,发音信号灯 异常信号灯 运转信号灯 进度灯,信号灯,作业流程图：,（过程、要点明

37、确化）,反面教材,（反面教材架）,A,B,C,D,E,提醒板,无异常 要注意发生异常,区域线：,A 材 料,B 材 料,C 材 料,D 材 料,通 道,警示线,（仓储警示）,红色下限,红色上限,生产管理表,时间,目标,实绩,差异,原因,备注,红牌作战,红牌作战的定义与作用 红牌的形式 红牌作战步骤,红牌作战的定义与作用,红牌作战，指的是在工厂内找到问题点并悬挂红牌，让全体员工都清楚并积极改善，从而达成现场管理改善之目的。,必要和不必要一目了然。改善目标一目了然。引起重视并产生关连效应。,作 用,作 用,红牌的形式,红牌作战的步骤,红牌对策与评价,红牌发行,内容 理由 发现区域,明确判定标准,红牌就是命令 掛在引人注目处,明确判定标准,决定掛红牌的对象,红牌方案出台,什么是必要与不必要 标准明确，谁都能判定,在库：原材料、半成品、成品 次 设备：工装夹具、工具、模具等 储运：货架、流水线、推车等,必须教育现场工作人员不可将问题掩藏起来而制造假象,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4