管理学原理--第三章-计划 PPT课件

1、1,第三章计 划,学习目标 主要内容 重点内容网络图,2,1了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2掌握环境分析与界定问题的基本模型； 3掌握创造性思维与创新方法； 4掌握决策的分类、程序与方法； 5理解目标体系的构成，掌握政策的制定与管理的基本要求。,返回,学习目标,1分析和界定管理问题的能力； 2培养创新能力； 3培养决策能力； 4编制计划书的能力。,3,主要内容,第一节 环境分析与问题界定 第二节 创新与运筹 第三节 决策 第四节 计划职能实务,返回,4,第一节 环境分析与问题界定,本节点睛 走进管理 讲授与训练 案例分析 单元小结 自我评估 思考与训练 实践与训练,返回,5,聪明人与愚

2、蠢人的本质差别在于对所面临的问题是否善于分析。,返回,6,乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功。 董事长兼总经理约翰先生为公司制定了今后五年的发展目标。 1卧室和会客室家具销售量增加20； 2餐桌和儿童家具销售量增长100； 3总生产费用降低10； 4减少补缺职工人数3； 5建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售 额500万美元。 托马斯副总经理不赞成董事长的意见，想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。,返回,【详见案例3.1】,乔森家具公司五年目标,7,讲授与训练,一、计划职能概述 二、环境分析方法 三、管理问题分析与

3、确定,返回,8,一、计划职能概述,（一）计划职能涵义 （二）计划职能的基本程序,返回,9,（一）计划职能涵义,1计划职能的涵义 (1)广义的计划职能：是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程; (2)狭义的计划职能：是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 2计划职能的地位,返回,计划的两层含义： 动词性的计划：-称计划工作，是各级管理者所要完成的一次劳动。 计划工作：是一种预测未来，设立目标、制定实现目标的行动方案的过程。 目的：为了能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。 狭义：指制定计划。 广义：指制定、执行、检查计划三阶段的工作过程。

4、名词性的计划：是狭义计划工作的结果。-即制定计划的结果。 计划：是指计划工作所包含的一系列活动完成之前拟定的，是对未来行动方案的一种说明。 内容：包括组织使命和目标的说明，以及战略、政策、预算等计划方案。-5W1H WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE、WOW。,11,（二）计划职能的基本程序,返回,12,二、环境分析方法,SWOT分析方法 在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中的机会(environmental opportunities) 和威胁(threats)进行分析与确定。 企业经营环境分析的系统模型 企业外部经营

5、环境分析 企业内部经营环境分析,返回,13,SWOT分析方法的基本步骤,第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。 SWOT分析表,返回,14,SWOT分析表,返回,15,3.1企业经营环境分析的系统模型,返回,16,企业外部经营环境分析,一般环境分析、任务环境分析 产业环境的分析模型五力分析法,图3.2 五种竞争力分析模型,返回,17,企业内部经营环境分析,分析企业的内部经营环境的基本方法。 分析经营的各种营运范

6、畴。 分析企业制度与组织结构。 分析企业的文化因素。 在分析的基础上，找出企业的竞争优势与隐忧。 分析模型与方法价值链分析。 建立竞争优势的基础。 建立竞争优势的策略。 隐忧分析企业隐忧的消除。,返回,18,三、管理问题分析与确定, 管理问题分析与确定的模式 管理问题分析确定的方法与技术 确定管理问题，提出解决问题的方向,返回,19,管理问题分析与确定的模式,返回,20,分析确定的方法与技术,1信息搜集方法： (1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法； (3)调查法。 2观察方法： (1)全面观察法与局部观察法； (2)直接观察法与间接观察法； (3)感观观察法与抽象观察法。 3分析方法：

7、(1)分解法；(2)因果分析;(3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎法；(6)类推法。,返回,21,确定管理问题，提出解决问题的方向,1识别与认识机会与挑战。 2正确地认识与把握管理的任务与目标。 3准确把握问题的现状与趋势。 4把握组织的条件与环境。 5明确解决问题的方向与思路。,返回,22,运用分析与界定管理问题的方法，对“走进管理”中的案例“乔森家具公司五年目标”进行分析。 分析的问题： 1乔森家具公司的市场经营情况怎么样？ 2乔森家具公司内部存在哪些问题？ 3你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯 的分歧？ 4你能为解决这一问题提出建议吗？,返回,案例分析：乔森家具公司五年目标,2

8、3,首先介绍计划职能的定义、种类与程序；重点研究管理问题的分析与确定的模式与方法；并介绍了分析环境的方法SWOT法。,返回,24,你是一个称职的计划人员吗？ 提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。 1我的个人目标能以文字的形式清楚地说明 2多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的 3我一直都是用台历或约会簿作为辅助 4我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动 5我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类 6我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期 7我经常征求别人的意见和建议 8我想所有的问题都应当立刻得到解决 根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是： 2和8答案

9、为“否”，其余为“是”,返回,自我评估,25,思考与训练,1通用汽车公司杰克.韦尔奇说：“与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。”在学完计划职能后，这句话有什么含义？“别人将主宰你的命运”的含义呢？ 2假定你是肯德基快餐锦州分店的业务经理，你想知道在每个工作轮班应制作多少类型的三明治和安排几个出纳员，你认为哪种类型的计划对你最有用？ 3预测是浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来。你是否同意这种说法，说明你的观点。 4怎样进行环境分析？ 5怎样对管理问题进行分析和界定?,返回,26,项目一：企业环境分析,实训目标 1培养分析外部环境的能力； 2培养分析内部环境的能力。 实训内容与要求

10、 1实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料； 2运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境； 3运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 成果与检测 1每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3由教师对学生的两个报告评定分数。,返回,27,第二节 创新与运筹,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练 实践训练,返回,28,管理无定法。创新是管理的灵魂，创新是管理巨大威力的不竭之源。,返回,29,如有人问：轮胎可以做什么？ 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千，富有创造力的人会说诸如 “当大象的眼镜架”或是

11、“机器人头上的光环”。富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活。,返回,【详见案例3.2】,30,讲授与训练,一、创造力的来源 二、创意产生方法 三、管理方案的科学运筹,返回,31,一、创造力的来源,1创新精神 2知识、经验与技能 3创造方法 4勤奋工作 5激励 6环境 案例：接吻青蛙,返回,【详见案例3.3】,图3.4 创造力来源模式,32,二、创意产生方法,1詹姆斯.韦伯.扬创意法 2奥斯本核对表法 3狄波诺的“水平思考” 4头脑风暴法 5凯斯勒的创意法,返回,33,1詹姆斯韦伯扬创意法,最广为人知的构想产生方法是詹姆斯韦伯扬所提出的。韦伯扬生前曾任美国智威汤逊广告公司创意主任，并于1940

12、年提出其产生构想的概念。 韦伯扬创意法的构想有五个特定步骤： （1）收集原始资料 （2）用心检查这些资料 （3）孵化阶段 （4）构想的产生 （5）最后形成与发展构想 韦伯扬最重要的观点是“新构想是不折不扣的老要素之新组合”,返回,34,2奥斯本核对表法,如通过“把公共汽车加倍”的思考，可以想出双层公共汽车。 1有没有其他用途-维持现状？稍做改变？ 2能否借用其他创意-有什么类似的东西？能借用别人的创意吗？过去有无类似的东西？能否模仿什么？可以模仿谁的东西？ 3可否改变形状、颜色、运动-重新塑造以下；实折改变意义、颜色、运动、声音、味道、形状、类型。 4能否变大-加上一点什么；多花一点时间；增加

13、次数；拉长；变薄；附加其他价值；重叠起来；夸张看看。 5能否变小-试着取消一些东西；压缩看看；变小些；变低；缩短；除去；变成流线型看看。 6能否替换-用别人去代替；用其他要素代替；用其他材料代替；改变一下程序；采用其他动力等等。 7能否对调-保要素对调；换成其他类型；改用别种排列；采用别种顺序；原因和结果对调；改变速度等等。 8能否颠倒-正负反过来；里外颠倒；上下颠倒；功能颠倒。 9能否加以组合-变成合金如何？组合起来如何？组合成单件如何？将目的组合起来；将创意组合起来等等。,返回,35,3狄波诺的“水平思考”,返回,36,4头脑风暴法,1选定项目：确定所面临的问题或所需要解决的问题，并由此确

14、定有关会议的主题。 2头脑风暴： 召集会议集思广益，召集会议注意事项： 1）选出5-7名左右的会议参加者。 2）确定会议主持者。 3）召开会议前，给参加会议者设计师及最低程度的预备和知识等相关资料。 4）会议的时间安排在90分左右较为适宜。 3选择与评估： 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,37,5凯斯勒的创意法,亚瑟凯斯勒创意法的概念建立于“二旧换一新”的构想。“二旧换一新：是指一个新构想通常可以出自两个相互抵触的想法的再生组合 。,返回,38,三、管理方案的科学运筹,1科学安排计划要素 2合理配置资源 3活动运筹 4

15、程序运筹 5空间运筹 6弹性与应变,返回,39,这一单元主要介绍分析创造力的来源，介绍几种创意的寻求方法，以及如何进行方案的运筹问题。,返回,40,自我评估,你是一位开创人吗？ 该测验由Bridgeport大学的心理学家John Braun 教授所设计，该测验能帮助你对自己的了解。 最后计算你的得分 若你的最后得分大于30分你可以做任何事情！若你的得分在30和15分之间说明你有创造力的潜质，但还须加强！如你的最后得分小于15分，说明你的能力可能在其他方面。,返回,（详见实训大纲）,41,思考与训练,1简述创造力的来源。 2寻求创意的方法有哪些？ 3韦伯.扬的创意法。 4奥斯本核对表法。 5通过

16、头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？,返回,42,项目二：计划与评价,实训内容与要求 1将全班分成A、B两组，并相对而坐，围成圆圈。 2教师每十分钟发放一个题目（也可以抽签）。 3第一节由A组制定计划，B组分析评价计划；第二节课A、B两组轮换角色。 4教师公布题目后，负责制定计划的一组用抢答的方式确定制定计划者，经过510分钟准备后提出一个简要的计划。 5制定计划的重点：注重创意思维；注重方案运筹，形成基本合理的可行方案。 6计划提出后，另一组成员对该计划进行评论，指出其合理之处，存在的问题和不足；制定一方本组人员可对计划做进一步补充和解释说明

17、。 7每一个计划的题目大约进行十分钟。,附：计划项目（详见实训大纲）,返回,43,第三节 决策,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 自我评估 思考与训练,返回,44,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,返回,45,1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被

18、任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？,返回,【详见案例3.4】,46,讲授与训练,一、决策及分类 二、决策程序 三、定性决策方法 四、定量决策方法,返回,47,一、决策及分类,（一）决策的涵义与重要性 （二）决策的类型,返回,48,（一）决策的涵义与重要性,1涵义：决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 决策就是在组织外部环境及内部条件约束下，为实现组织特定

19、目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实施的管理活动。 满意性原则：信息的不完全性、方案的不完全性，只能要求我们在可供选择的方案中找到相对满意的方案，不可能有最优的方案。,返回,2、决策的特点： （1）超前性：针对未来，超前意识，预测未来的发展变化。 （2）目标确定性：决策的目的是解决问题。 （3）方案的可选择性： （4）方案的可行性： （5）决策的风险性： （6）决策的满意性：追求满意决策而不是最优决策。,3、决策的重要性： (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。是决定组织管理工作成败的关键,决策正确可以提高组织的管理效率和经济

20、效益。 （3）决策是实施各项管理职能的保证：,50,51,（二）决策的类型,按决策的作用范围划分 按决策的时间划分 按照制定决策的层次划分 按决策的重复程度划分 按决策的时态划分 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分 课堂讨论：指出你所接触到的程序化决策与非程序化决策。,返回,52,决策类型:,决 策 类 型,按决策的可靠程度分,按决策的重要程度分,战略决策、战术决策,按问题的重复程度和有无先例可循分,按决策的目标、变量条件是否能量化分,按决策所要实现的目标分,按决策规划时期长短分,程序化决策、非程序化决策,定量决策、定性决策,单目标决策、多目标决策,确定型决策、风险型决策、 不确定

21、型决策,按决策方案之间的关系分类分,短期决策、长期决策,接受或拒绝方案决策、互斥方案决策、 组合方案,按决策方案之间的关系分类分,成本决策、生产决策、定价决策、 存货决策、设备更新决策,（三）影响组织决策的因素：,1、环境：影响组织决策的频率和内容。 市场急剧变化的环境：决策频率高，内容变化调整大。 竞争性市场环境：关注竞争者动向，不断开发新产品、服务。 垄断性市场环境：重点在内部生产条件改善、规模扩大、成本降低上。-超越自我。 其他行动者影响：竞争者降价决策的反应对策。 2、组织文化：影响组织成员的思想和行为和对待变化、变革的态度，从而影响决策。 3、决策者的素质和作风：决策者的价值观、知识

22、水平、战略眼光、领导能力、民主作风，对待风险的态度都会直接影响决策的过程和结果。,54,二、决策程序,由于决策所要解决的问题复杂多样，决策的程序也不尽相同，但一般都遵循一些基本程序 。 四步： 1调查与分析 2设计备选方案 3选择决策方案 4审查与反馈,审 查 与 反 馈,调 查 与 分 析,设 计 备选方 案,选 择 决策方 案,图3.4 决策程序,返回,二、决策的流程,观点：必须遵循正确的决策流程。 决策是一个分析问题、研究问题、提出问题、解决问题的逻辑分析过程。 决策流程的内容：六个步骤 1、发现问题：决策是为了解决一定的问题而制定的，决策者要首先研究组织现状，发现存在的问题，进行决策。

23、 2、确定决策目标：决策目标是决策者对未来一段时期内所要达到的目的和结果的判断.,明确决策目标的作用:为方案制定和选择提供依据；为决策的实施和控制、组织资源的分配提供标准. 确定决策目标的要求和步骤： (1)根据问题及改进可能性确定决策目标。 (2)检查决策目标的准确性：明确具体、切合实际、分清主次、有明确的实现期限 (3)决策目标的约束条件及弹性：目标的实现有低限与高线之分、形成有弹性幅度；考虑资源的有限性. 要求：明确具体、可执行、可操作、可考核（量化）、先进性,3、拟定备选方案：整体齐全性和个体排斥性（头脑风暴法、对演法） 4、评价备选方案：经验判断法、数学分析法、试验法（试点）等. 评

24、价三方面： (1)与目标比较达标者选； (2)由方案完成优劣程度比较最小化、最大化问题 (3)全面权衡，选择满意方案-满意原则 5、选定方案：根据方案的重要性程度进行评选。重要决策专家评估。 6、决策方案的实施和反馈：制定实施办法，注重反馈，以调整修正决策。,58,三、定性决策方法,（一）决策的“硬”方法与“软”方法 1决策“硬”方法。 2决策“软”方法。 （二）定性决策方法 1畅谈会法，又称头脑风暴法。 2征询法。 3提喻法。 4方案前提分析法。,返回,三、定性决策方法,（一）定性决策方法： 定义：是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性

25、判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 具体方法： 程序化决策-用借鉴法。 非程序化决策-如下法。,1、特尔菲法：美国兰德公司首创，匿名、函询专家意见、多轮反复趋于一致后决策。 步骤： （1）确定专家名单，相互匿名； （2）向专家提供所要决策的问题的背景资料，请专家书面答复。问题的提出不能带有任何倾向性； （3）专家独立回答问题； （4）收集专家意见，归纳总结后再请专家们作答； （5）多轮反复几次使意见趋于一致； （6）将统一的意见作为决策基础。 优点：充分征求专家的意见； 缺点：花费时间,2、头脑风暴法：思想碰撞产生方案灵感、事后分析决策。5-12人 3、电子会议法：最新集体决策、匿名、真

26、实、快速、缺乏沟通 4、哥顿法：先笼统介绍问题泛泛讨论，再集中具体问题深入讨论，最后决策者吸收讨论结果进行决策。 5、淘汰法：根据一定条件筛选淘汰方案。规定最低满意度、约束条件、目标主次决策 6、环比法：两两比较，优者得1分，劣者0分，得分多者选择。 7、认知冲突法：针对别人提出的方案提出相反意见或否定，并在争论中求结果。,62,四、定量决策方法,（一）确定型决策方法 （二）风险决策方法 （三）不确定型决策方法,返回,四、定量决策方法：,1、定量决策：是指既可以量化决策的结果，又可对决策方案作数学分析的决策。如企业生产决策、组织财务决策等。 2、复杂定量决策处理方法：采用线性规划等数学方法建立

27、数学模型，借助计算机求得最优解最优方案的方法。 3、简单定量决策处理方法：采用简单计算方法解决。如确定性、风险型、不确定型决策的作出，可采用简单计算法。-决策树法、盈亏平衡法,（1）确定型决策的决策方法：-盈亏平衡分析法-量本利分析法-保本分析法 原理：通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 企业利润=销售收入- 生产成本 销售收入=产品销售数量*销售价格=产量*单价P 生产成本=固定成本+变动成本=固定成本F+产量*单位变动费用CV 保本时：销售收入=生产成本 -盈亏平衡时 设保本

28、产量为Q0，则有： Q0*P=F+Q0*CV 则有： Q0=F/（P-CV）,65,（一）确定型决策方法 盈亏平衡点产量(销量)法,下一页,平衡点,产量（销量）,0,Q,A,R,成本,销售,额,总固定成本,盈利,总成本,销售,额,图3.6 盈亏平衡分析基本模型图,亏损,66,盈亏平衡点产量(销量)法公式,即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。 其基本公式为： 式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：,下一页,67,例题,某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销

29、价为15元。 求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?,下一页,68,(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?,下一页,69,盈亏平衡点销售额法,公式： R为盈亏平衡点销售额； 其余变量同前式。 当要获得一定目标利润时，公式为：,下一页,70,作业题,某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。 求： 1生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2产量是多少时能实现60000元利润？ 3盈亏平衡点销售额是多少？ 4销售额为多少时可实现利润80000元？,返回,例：某工厂每生产一件产品销售价格为300元，其单位变动成本为

30、100元/件，若该厂每月生产的固定成本为2万元。请计算该厂的盈亏平衡点。 解：盈亏平衡点：销售总收入总支出 即 X*P=F+X*CV 设该厂每月生产X件产品，则有 300X 20000100X X100件,72,（二）风险决策方法 决策树法,决策树法的涵义 决策树分析法的基本步骤 ： (1)从左向右画出决策树图形。 (2)计算各种状态下的期望值。 (3)选择最佳方案。,下一页,（2）风险型决策的方法： 决策因素： （1）决策目标：指决策者期望达到的某一项经济目标值。 （2）行动方案（Ai）：指为达到决策目标可供选择的一系列方案。 （3）自然状态（Qi）：每种方案实施后可能出现的自然状态。用Qi

31、表示。有m种状态。 （4）自然状态的概率（Pi）：指各种自然状态出现的可能性的大小。用Pi表示。 （5）各种行动方案在某种自然状态下的损益值（Uij）：用UIJ表示。,决策方案选择原则： 风险型决策：选定某个方案时会有M个不确定的结果，按期望效益最大来确定其中一个方案。 确定型决策：选定一个方案，只能产生一个确定的结果，选择效益最大的方案。 不确定型决策：某个方案各自然状态出现的概率未知。 决策本质：决策者依据一定准则，估计出各种自然状态的概率，再选最佳方案。,决策树法：-风险型决策方法。 原理：以图解方式，通过记号将标明各种不确定事件可能发生的概率，通过计算各备选方案在不同自然状态下的平均期

32、望值来进行决策的方法。 优点：直观性、便于集体决策、便于检查决策依据和随着决策实施情况修改。 构成要素：决策树是由决策结点、方案枝、状态节点、概率枝和损益值构成。 决策步骤： （1）绘制决策树：由左向右层层展开。 （2）计算期望值：由右向左，逆向计算。 （3）剪枝决策：逐一比较期望值，将期望值最小的方案枝剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。,76,决策树法：决策树法的基本模型,返回,77,计算各种状态下的期望值,大批量生产期望值= 【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（万元） 中批量生产期望值= 【300.2+200.5+80.3】3=55.2(万元) 小批量生产期望值= 【2

33、00.2+180.5+140.3】3=51.6(万元),下一页,78,作业题,某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：,返回,79,（三）不确定型决策方法,乐观法：(大中取大法) 悲观法：(小中取大法) 平均法：(等概率法) 后悔值法：(大中取小法),返回,80,讲授决策的概念、分类、程序；主要介绍决策的定量化方法：确定型决策的盈亏平衡分析法；风险型决策的决策树法；非确定型决策的乐观法、悲观法、平均法、后悔值法等。,返回,案例：雅马哈挑战本田近代日本工业领域最残酷的一次竞争,1、竞争背景： （1）摩托车工业是日本最重要的支柱产业，发达、竞争激烈； （2）市场状况： 50年代：

34、东菱公司为龙头老大，雄踞霸主 60年代：本田公司异军突起，争取第一，雅马哈也发展迅速； 70年代：四分天下，本田（本土占85%）、雅马哈（第二）、铃木、川崎,2、初战告捷：60年代末70年代初，摩托车需求增长减缓 本田：决定开拓新的生产线-进军汽车市场，策略兵分两路-摩托车、汽车 -1973年中东战争、石油危机、汽车需求量下降 -调动摩托车资源支持汽车发展-摩托车发展滞后 雅马哈：认为争夺世界第一的机会到了，不惜一切代价拓展摩托车市场。 本田：节节败退,3、重大决策： 雅马哈：大胆目标挤掉本田，成为老大 -投入巨资建新厂-年产100万辆 -使产增至400万台大于本田 1982年董事会会议言论：

35、我们将以新的产量超过本田，身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。 本田：1979年董事长暗示：只要我当董事长一天，本田就永远第一。 1982年，本田迅速决策，在对手未建成新厂之前，以迅雷不及掩耳之势给予反击,雅马哈： （1）投资新厂无效益-无力开发新产品-只能推出34种新车型，淘汰3种车型 （2）市场形象衰退，产品日益积压-只能通过折扣减少库存 （3）难以承受巨大损失，节节节败退-市场占有率从37%降至23%-82年营业额比上年锐减50%-83年库存占日本全行业一半 （4）举债为生，债务总额达20亿日元，银行中止货款,5、结局：1983年6月，为避免破产，向本田举出白旗。 雅马哈：董

36、事长携总经理共同拜见本田公司总裁，为自己的冒失行为道歉，并召开记者招待会，宣布解除总经理的职务。 -十八月战争才宣告结束,思考题： 1、雅马哈制定决策的依据是什么？ 2、在制定决策时忽略了哪些因素？ 3、在“十八月”战争中雅马哈的错误决策如何导致了自身的失败？ 4、分析两公司的优势、劣势、机会和风险。 5、本田反击获胜的原因和制定的策略有哪些？有无不足之处？ 6、如果你是雅马哈的决策者，你会如何决策？并试制定保证你决策实施的方案。 作业：以论文的形式分析雅马哈决策失误的原因和应吸取的教训。,87,你的直觉能力如何？ （详见实训指导大纲）,返回,自我评估,88,思考与训练,1决策的涵义 2决策的

37、程序 3盈亏平衡分析 4决策树方法 5非确定型决策,返回,89,第四节 计划职能实务,本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 思考与训练 实践训练,返回,90,凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。,返回,91,小赵有计划吗？,个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力及市场变化等原因，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。你认为小赵有计划吗？,返回,92,讲授与训练,一、目标制定 二、战略与政策（自学）

38、 三、计划编制 计划的内容与方法 计划文书的构成 计划书的构成样例,返回,93,计划的内容与方法,计划的内容 计划的方法,返回,94,计划的内容,1内外环境分析； 2未来行动的目标； 3未来活动的工作方案，包括活动内容、要求、途径、措施等； 4资源配置方案，包括执行人、资金保证、物资配备、完成时限等。,返回,95,计划的种类：-计划体系，计划是一个系统,计 划 体 系,按计划内容的表现形式分类,宗旨、目标、战略、政策、 程序、规则、规划、预算等,按计划期限分类,长期计划、中期计划、短期计划,按计划制定者的层次分类,按计划对象分类,按管理职能分类,按对计划执行者的约束力分类,战略计划、施政计划、

39、作业计划,综合计划、局部计划、项目计划,销售计划、人事计划、财务计划、 供应计划、后勤计划、生产计划、 新产品开发计划等,指令性计划、指导性计划,96,宗旨：反映一个组织存在的理由或价值，是社会对该组织的基本要求。它回答了组织是做什么的和应该做什么的问题。 工商企业的基本宗旨：提供有价值的商品和服务。 科学研究院宗旨：向社会提供科研成果。 高等院校宗旨：培养人才。 索尼公司宗旨：索尼是开拓者，永远向着那未知世界探索。,97,马里奥特集团使命：通过有效培训员工使其提供出色的服务，致力于成为世界最佳住宿和餐饮企业，给股东以最大回报。 假日集团使命： 54-69年：为旅游者食品和住宿公司 80年代初

40、：在住宿、餐饮、娱乐、交通行业提供服务的一个多角化经营的国际化公司。 90年代初：努力成为一家在世界上受顾客和旅行社偏爱的旅馆和旅馆特许经营权公司。,98,凯悦大饭店宗旨： 客房：高水平的个性化服务，舒适和顾客满意。 餐饮：国际大菜，正宗当地风味佳肴。 现代化保健中心：充分放松。 服务宗旨：向所有客人提供尽善尽美的最佳服务。 口号：“时刻关心您” 凯悦公园饭店宗旨：为游客提供豪华典雅的家外之家,99,目标：是组织及其各个部门的管理活动在一定时期内要达到的具体成果。 目标与宗旨的区别： 宗旨：宏观的、唯一的、是目标制定的依据 目标：具体的、可操作的、是一个体系、是为实现宗旨服务的。 战略：是复合

41、的计划形式。是目标、政策和各种规划的综合体。是选择发展方向、确定行动方针和资源分配方针、方案的总纲。 制定战略目的：是使自身组织尽可能有效地比竞争对手占有更多且持久的优势。,100,计划的层次结构体系：由上至下的,组织的 目的或使命,一定时期内的目标,战略,政策,规划方案,预算：数字化的计划,程序、规则,组织目标与目标管理,目标：就是计划所要指向的终点。 组织目标：是由各层次目标组成的一个体系。 目标管理：是组织发挥管理职能的重要基础。 一、目标的含义： 1、目标：是指期望的成果。它可能是个人的，部门的或整个组织的努力方向。 2、组织目标：是在分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定的组织各项

42、经济活动的发展方向和奋斗目标。 3、企业目标：创造顾客。-彼得。德鲁克观点,德鲁克观点： （1）只是强调利润，会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存。 （2）创造顾客，意味着企业管理应着眼于有效地利用资源，在一定程度上满足顾客对企业的不同要求，只有取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 （3）企业目标的内容：是由社会、环境、信息、政治、经济、道德等方面组成的综合体系。 -不单纯是劳动生产率、销售量、盈利率 -而是实现企业经济利益、职工利益、消费者利益、社会利益、环境利益的统一。 -追求企业的可持续发展。-现代管理思想。,103,目标的含义：目标是体现某种目的要求的具有数量或质量的具体

43、化形式。目标是组织及其成员所有行为的出发点与归宿。 三层含义： （1）项目与标准：目标=目标项目+目标标准 （2）目标是质与量的统一。 （3）目标有时间维，必须要有明确的完成时限。,104,目标的性质：,1、层次性：由上而下、多个层次构成一个等级结构。,目标的层次结构体系：由上至下的,组织的 目的或使命,一定时期内的总目标,各个领域的分目标,各部门的目标,个人的目标,各个下级单位的目标,目标编制过程：从上到下。 目标实施执行：从下至上,105,2、目标网络： -横向联系：协调协作关系 -纵向联系：上层为指导，下层为保障 3、目标的多样性：德鲁克、罗宾斯、戴维斯观点。 内容的多样性：-德鲁克的八

44、个领域目标. 重要性程度的多样性：-斯蒂芬.P.罗宾斯的10项重要目标顺序. 目标类型的多样性：-拉.柯.戴维斯观点. -主要目标:为顾客贡献的目标。 -并行目标：为个人、社会目标，为企业关系人服务 -次要目标：企业自身利益制定的目标 4、目标具有变动性：组织目标的内容和重点随着外界环境的变化而改变。,106,目标制定,目标与目标体系 目标含义。 目标体系。 目标制定 制定目标的原则。 制定目标的依据。 制定目标的程序。,返回,107,支持：工作条件保证； 参谋：帮助解决问题。,目标管理：P183,1、目标管理的含义： 定义：是一种将组织的全体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。即通过

45、科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价，来实施组织管理任务的过程。 实质：重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度。 建立目标锁链与目标体系。 2、目标管理的实施步骤：三步 （1）目标的设置：四步：确定总目标重新审议组织结构和职责分工确立各级分目标逐级授权。 （2）目标的实施：自主、自治、自觉管理-领导者检查 （3）测定与评价所取得的成果：自我评定、群众评定、领导评审总结经验教训。,108,目标管理的应用： 诞生于美国。 最早应用于日本。 1957年日本一家玻璃公司首先引进目标管理思想。结合日本实际，赋予日本化的个性，与民主管理相结合，形成了自己的管理风格，向世界展示了目标管理

46、的魅力。 1965年在美国企业中迅速普及。 目前状况：美国80%企业都实行了不同形式的目标管理制度。日本有60%实行。 我国状况：20世纪60年代初引入计划指标分解。70年代以后，广泛应用。,109,资料： 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,110,评价： 只有第三个石匠才是真正的经理人。 第一个石匠知道他要从工作中得到什么并设法得到它。他很可能会“正当地工作，以便得到公平的报酬”，但他不是而且永远不会是一位经理人。 第二个石匠是

47、成问题的。事实上，技艺是极为重要的。如果一个组织不要求其成员贡献出尽可能高的技艺，该组织就可能士气不振。但始终存在着这样一种危险，一个有真本事的工人或专业人员在雕琢石块或聚集了很多下脚料时，认为这本身就是成就了。在企业中应该鼓励人发挥技艺，但技艺始终应该同整体的需要相联系。,111,（二）计划的方法,1滚动计划法 2因素分析法 首先，要找出影响计划指标的各种因素；然后，在一定假设条件下，根据企业的实际经济资料进行计算。,返回,滚动计划法： 1、定义：是根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地相结合起来的方法。 2、具体作法：用近

48、细远粗的办法制定计划。 3、适用范围：任何类型的计划。 4、优点： （1）计划更切合实际。 （2）缩短了计划时期，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用。 （3）使长、中、短期计划相互衔接，增加了计划的弹性，可提高组织的应变能力。,113,例如，某电子公司在1995年制定了1996至2000年的五年计划，采用滚动计划法。到1996年底，该公司的管理者就要根据1996年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制1997年至2001年的五年计划，以此类推。如图所示。,返回,滚动计划法,114,计划文书的构成,返回,图 3. 8 企业计划书基本框架模式,图 3.9 企业计划书的问题框架模式,计划书的基本项目： 1、封面（标题） 2、序言 3、正文：包括环境与与问题分析、行动目标、工作方案、资源配置等内容 4、附件：计划指标体系、进度表、其它相关资料等,115,116,计划书的构成样例,新商品计划书 进入市场计划书 促销活动计划书（店内促销） 会议计划书 “美味”饮食店商业环境调查计划书,返回,117,新商品计划书,1形成商品的概念： （1）命名；（2）包装、设计。 2目标市场：（使用者、购买者