《卓有成效的管理者》PPT课件

1、有效的管理者精典语句，本书总结论述了德鲁克如何使管理者有效。 这本书是德鲁克最著名的管理学著名作品之一，花费了德鲁克的大量心血。 是一个有效的管理者，一般具有1、注重目标和表现的6个特点。只做正确的事情。 2、一次只做一件事，只做最重要的事他要非常慎重地安排自各儿的优先顺序，随时进行必要的讨论，坚决地放弃那些旧的任务，推迟那些次要的任务。他知道时间是他的最宝贵的资源，必须非常慎重地使用它3 .作为一个知识工作者，他知道，他所能做的贡献是创造一个新的思想、远景和理念，他的原则是，我能做什么样的贡献。为了达到总体目标，我如何促进他人对自各儿的贡献？ 他的目标是提高整体的性能。 4 .在选择高级管理

2、人员时，他注重卓越的业绩和诚实的品格。 他能敏锐地感到为重要职务选拔人才是非常困难的任务。 有效的管理者也知道，但没有人能犯过错。 他知道没有完美的人。 即使是最能力者也有弱点。 他关心的是一个人能做，不是他不能做。 他致力于把人员知识和技能集中在一盏茶上，利用这些个优势来实现组织目标。 5、他知道增进交流的重要性他有选择地收集必要的信息。 他知道什么不能量化，信息太多会引起混乱和混乱。 他只做了有效的决定。 一群平凡的人能做不平凡的事业吗？ 有效的管理者说，如果我们组织的每个人都有效，这是完全可能的。 你能有效地学习吗？ 答案确实有效。 每个人都必须有效吗？ 有效的管理者必须做的事情是，在所

3、有的知识组织中，所有的知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出贡献。片假名计程仪，第一章：有效的是学会的第二章：把握自各儿时间的第三章：我可以贡献的第四章：如何发挥人的优点第五章：重要优先第六章：决策要素第七章：有效的决策第八章：管理者必须有效，管理者的工作必须有效“给某项工作带来利益”(To effect )和“完成某项工作”(to execute )可视为同义词。 作为管理者，首先要按时做该做的事。 换句话说，管理者的工作必须有效。 只要你努力，你的人生就会有效果！ 知识工作者要用自各儿管理自各儿，自觉完成任务，自觉贡献，自觉追求工作利益。知识工作者工作的动力取决

4、于他是否有效，以及他能否在工作中达成目标. 如果他的工作没有效力，他对好工作和贡献的热情很快就会消失，他将成为5天9夜在办公室度过的人。 记者问小二哥步兵上尉。 “在战场混乱的时候，你是怎样军队指挥部下的？ ”那个小二哥步兵上尉说：“在那里，我是唯一的负责人。 我的部下在热带丛林遇到敌人也不知道该怎么行动时，我距离太远无法告诉他们。 我的任务只是训练他们知道在这种状况下应该怎么行动。 关于实际应该怎么做，必须由他们根据情况来判断。 责任在我，但行动的决定由战场上的每个人用自各儿决定。 对组织负有贡献的责任，可以对该组织的经营能力及所取得的成果产生实质影响。 在一个机构，一个市场研究者可能有20

5、0个下属，而网络冲突公司的市场研究者可能只有一个秘书。 但是，关于两位市场研究者的贡献，差别不大，即使有差别也只不过是行政工作上的细节上的差别。有200个部下，当然只有一个秘书能做很多事，但并不表示他的生产和贡献很大。 例如，有200名部下市场研究员，秘书市场研究员只有一人，1、人数多，想法广泛。 2 .人数众多，发生了很多问题，主管人员卷入了问题，头脑发昏，真正的市场研究和基本决定在意的没空儿3，整天忙于数据审查，没有时间去思考“我们的市场”到底是怎么回事？ 4 .市场发生重大变化时，一盏茶影响企业存亡。 1、能力：成为公司发展知识和远景的源泉2、能力低下：把时间花在细微权利的末节上，看不见

6、，听不见。 管理者的时间往往属于他人，不属于自各儿。 管理者，除非为了改变周围的一切而鼓起勇气行动，否则经常会被日常的运用所困扰。 管理员需要的是让他们能够对真正重要的事情进行办事儿的一系列判断标准。 管理者不可缺少有效性的第三个现实因素是管理者自身在“组织”中。 对于管理者的有效性来说，最重要的人物不是管理者直接管理的部下，而是其他部门的人，即所谓的“旁系人”或管理者本主儿的上司的情况较多。 如果某个管理者不能积极地与这些个的人接触，不能让这些个的人利用他的贡献，可以说他自己没有有效性。 管理者在组织的“内部”，受到组织的限制。 具体而言，在组织内部，没有出现成果，所有的成果都存在于组织外。

7、 例如，企业机构的成果是由顾客产生的，企业支付的成本和努力，如果顾客不购买产品和服务，就不能转化为收入和利润。 在组织内发生的只有工时费和费用。 我们认为，企业内的“利益中心”实际上是客气的称呼，实质上应该是“人工中心”。 一个组织必须产生一个既定的成果，其工作量越少表示成绩越好。 市场上十万人生产必要的汽车和铁元素钢是工业技术的失败。 人数越少，规模越小，内部工作越轻，组织越接近完美，就越有存在的理由。 组织存在的唯一理由是为外部环境提供良好的服务。 在这一点上，我们每个人都要冷静地认识。 如今有很多受过年轻高等教育的人，在企业机构、医院、政府中，他们的缺点之一也是，他们往往因自各儿精通某一

8、狭窄领域的专业知识而满腹脚丫子，蔑视其他人。 一个会订当然不需要研究人际交往，一个工程师当然也不需要研究如何销售产品，但是他们应该至少知道那些是怎样的领域，为什么订那些领域，以及那些领域到底在做什么。 例如，我们在选择人才时，不要求他们通才，要知识丰富，才能丰富，这是不现实的。 我们在某个领域选择技术长的人才，认识到他在这个领域能够发挥到一盏茶。 有效性是后天的习惯，是实践的综合。 也就是习惯，可以学习。 然而，要养成良好的习惯并不容易。 要养成习惯就必须学习。 就像我们学习乘法口的战术一样。 我们每天阅读时间订正，一遍又一遍，直到我们能熟虑地说出“六六三十六”，这成了我们固定的习惯。 一个学

9、习习惯必须反复实践。 没有任何理由不让普通人获得适合作为练习的工作的能力。 1 .有效的管理者知道他们的时间在哪里使用。 他们能够特罗尔的时间非常有限，他们系统地工作以充分利用这个有限的时间。 2 .有效的管理者重视对外界的贡献。 他们不是为了工作，而是为了成果而工作。他们一接到工作就不会立即进入，也不会从头探索工作的技术和手段。 他们首先问：“别人期待我有什么样的成就？ ”自问。 3 .有效的管理者善于利用长处，包括自各儿的长处、上司的长处、同事的长处和部下的长处，他们能抓住有利的形势，善于做他们想做的事情。 他们不会让工人站在自各儿的短处，也不会做自各儿做不到的事。 4 .有效的管理者集中

10、在少数重要领域。 在这个少数重要的领域，如果能得到优秀的表现就能取得优秀的成果。 他们按照工作的优先顺序排定优先顺序，遵守优先顺序。 他们知道：重要的事情是第一。 重要的事先做好，不重要的事先放好，除此之外没有别的办法。 否则，反而什么也做不了。 5 .有效的管理者必须做好有效的决定。 他们知道如何有效的决策是事物的秩序和秩序问题，即按正确的顺序采取正确的步骤。 他们知道有效的决策，总是根据“不同意见的讨论”作出判断，这决不是“一致意见”的产物。 他们知道迅速的决策往往是错误的决策，真正不可缺少或缺勤的决策数量很少，但是是根本性的决策，他们需要正确的战略而不是眩目的战略。片假名计程仪，第一章：

11、有效学习第二章：把握自各儿时间第三章：我可以贡献的第四章：如何发挥人的优点第五章：重要优先第六章：决策要素第七章：有效决策第八章：管理者必须有效，有效管理者必须从头开始工作那么，如何将发散的时间集中在大的连续性时间段呢？以下三个步骤可以实现：一、记录时间二、管理时间三、统一时间表，有效的管理者要想管理自各儿的时间，首先要知道自各儿的时间实际上是如何消耗的。 在大的组织中，如果员工的业绩好，往往该组织的高级主管可以定期抽出时间与他们交流，还可以与经历更浅的员工交流。 “你认为我们组织的引导者应该了解你的工作吗？ 你对我们这个组织怎么看？你认为我们有机会还没有开拓吗？ 你觉得我们有还没有注意到的危

12、机吗？ 你还想从我这里知道什么？ 如果没有这样轻松的交流，职员的工作就会失去热情，变得容易度过，只关注自各儿的领域，看不到整个组织的需求和机会。 当然这种交流也需要很长时间。 例如，这实际上意味着管理者必须做更多的事情。据说作为通用汽车的原社长的斯隆老师，第一次就人事问题没有提出问题就做出了决定。 他通常先做初步判断，但初步判断往往需要几个小时。 然后，他把问题放在一边，从几天到几周后，为了不受最初的判断的影响，取出了重新研究。 他往往要反复思考。 斯隆老师总是以知人善任而闻名。 据说被问到使用人的秘诀是什么时，回答说“我没有秘诀”。 我只是有这种感觉，我最初阅读的候选人通常不是最合适的候选人

13、。 我总要重复一遍，做最后的决定。 ”“斯隆使用者这么谨慎，但其他方面也知道他不是有耐心的人。 我可以看这个故事，谈谈你的想法吗？ 例如，一个工作，使用“脚丫子”的时间越少(体力劳动)，使用“头”的时间一定越多(头脑劳动)。 为了使一般工人、机械操作员等工作更容易，必须使知识工作者工作更重。 创新和变革形成了管理者对时间的过度需求。所以作为管理者，有必要知道自各儿是如何使用时间的。 第一步：记录时间消费的实际情况，管理者始终保持这样的时间记录，每月定期研究。 有效的管理者通常以连续的3、4周为一个期间，每天记录，每年记录2、3个期间。 这样，他们就能知道自各儿的时间花在哪里，哪些不需要浪费，哪

14、些能更简单，哪些能更深入，等等。 记录时间必须是固定的，而不是一朝一夕的，第二步：管理系统的时间，1，首先发现什么都不需要做，浪费时间，对成果不起作用2 .时间记录上的什么活动/事可以由别人代替3，管理者自己可以特罗尔通常无论讨论什么，他都会通知财务部的各部门主管全员来开会，结果各主管对自各儿问题表示关心，但意见大多与问题无关。 会议的时间自然地延长了。 后来，这位财务经理想到了两种方法。 会议前他先发了通知。 “星期三下午3点，在四楼会议室，邀请赵金孙李四君参加会议讨论明年的资本预算问题，谁想知道这个问题，想参加讨论也请届时出席。 如果不能出席，希望会议后立即提交记录，提供宝贵的意见作为参考

15、。 例如，二战期间，罗斯福大统领的机要顾问霍普金斯先生就是一个例子。 霍普金斯身体衰弱，很难提高步伐，每隔一天能办事儿几个小时。 所以，他不能抛弃一切，只处理真正重要的工作。 但是，这不会损害他的有效性。 丘吉尔钦佩他，赞美他的是“盖世奇才”。 他完成的任务，当时美国政府无能为力。 当然霍普金斯是例外。 但是他的叙述方法告诉我们大胆减少无用的工作，绝对不会损害有效性。 例如，第一，工厂要管理好，找到因缺乏制度和先见之明而浪费时间的因素，平稳无浪费。 有的工厂经常处于风暴潮，在参观的人看来忙得不可开交，管理必须是笨拙。 被管理的工厂，总是单调无味，没有什么刺激感动的事件。 那是因为可能发生的危机

16、已经预见到了，解决方法成了常规。 同样的危机反复出现，往往是由于粗心和懒惰。 第二，人员过多，也往往浪费时间。 “有的工作两个人可以在两天内完成，四个人要花几天时间？ ”这样的问题对小学生来说回答应该是1天，但是在某个组织正确的回答可能是4天，决不能完成。 人员太多，大家的精力不是用在工作上，而是用在协整关系上。 一个人应该在每天的工作中使用他。 判断人数是否过多，有可靠的标准，高层管理人员必须把他工作时间的十分之一花费在处理所谓的“人际交往问题”上，这个单位人数太多。 第三，组织不健全，组织不健全的表现是会议太多。 会议中不能工作，工作中不能开会。 因为会议的目的是相互合作，完成一个特定的任

17、务，某种情况下所需的知识和经验，并非全都在一个人的脑海里，而是需要聚集思想来获益。 一个管理者的时间，不要让会议占用太多时间而要不得。 会议太多，表示职务结构不适当，表示单位设定不适当。 会议太多，表示应该以一个资金头寸或一个单位进行的工作分散在几个资金头寸或几个单位。 表示角色混乱和无法向需要信息的人传达信息。 第四，信息功能不健全，一家医院院长多年来一直为接听院内医生的电话而烦恼。医生们给他打电话，要求病人安排床位。 住院部说没有床，这个院长每次都能找到空床。 因为出院的时候住院部不能马上收到通知。 当然，床是有木有，各住院部的护士长随时都可以知道，主办出院决算手续的出纳台也随时可以知道。 住院部的人每天早上5点做“床调查”的工作，但是通常患者大多在上午医生接受诊察后才办理出院手续。 实际上，在各住院部护士长将出院通知书填写在出纳台上时，只需填写另一份副本并发送到住院部就可以解决这种问题。 例如，有效的管理员应该估计第一步有多少“自由时间”，真的是他自己的时间，然后保留相当数量的整个连续时间。 一旦发现还有其他“吃掉”他剩下的时