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1、毕博管理咨询 2002 年 10月,上海市城市信息化决策咨询服务系统管理咨询项目知识管理培训,毕博管理咨询对知识管理的理解 知识管理的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理门户 毕博知识管理的方法论 初步战略规划 业务架构设计 知识管理的运作理念 知识管理的技术架构 绩效矩阵 评估和建议,目录,“An organizations ability to learn and translate that learning into action rapidly is the ultimate competitive advantage.

2、” Jack Welch former CEO, GE “一个组织机构获取知识以及将知识快速转化为行动的能力是其最终的竞争优势。” 杰克韦尔奇 原通用电气公司首席执行官,毕博管理咨询对知识管理（KM）的理解,知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,什么是知识管理（KM）,知识管理是 “一个将知识作为企业财富的重要组成部分以确立可持久商业优势的商业模型。知识管理还是一套促进企业发现、评估、获取、增强以及共享知识财富的管理规范。”,知识管理不是 成熟的科学 单一的技巧或技术 一个事件

3、一种结果,知识管理是 一门学科 强调提高企业的业务能力与商业表现 主体是人，而不是技术 长期的命题，持续的过程,知识管理是为了提炼信息以提高企业的创新力,管理的方法和实践正在经历着根本性的转变，传统的企业已经让位于那些以知识为核心的公司 公司的核心能力在于其知识水平而不是其硬件设备,非结构化,结构化,分析筛选,高附加值,数据 会计，营销，库存，客户,信息 ERP系统 企业管理报告,观点 企业级信息系统，数据仓库,知识,知识管理回报,低,高,诸如数据库、客户忠诚度、联盟伙伴、员工技能、研发能力、市场信息、品牌、高效的分销能力以及公司业务的灵活性等无形资产是公司区别于其竞争对手的要素 产品和服务更

4、多的依赖基于知识的无形资产的开发、使用和传递。比如，技术特长、产品设计、对客户需求的深刻理解、问题解决能力、个人创造力和创新力 获取、储存、搜索、共享信息的技术和工具也是知识管理的组成部分,知识管理优先级,47%,33%,33%,33%,24%,18%,15%,14%,25%,24%,20%,11%,15%,20%,9%,16%,9%,18%,17%,7%,30%,33%,28%,19%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,建立内部网,数据仓库/知识库,实施决策支持系统,实施协同工作软件,创建支持协同工作的网络环境,建立内部专家库,建立适应知识管

5、理的新角色,提供新的知识密集型的产品和服务,应该做,已规划,正在实施,What is Knowledge Management?,知识管理项目面临的挑战,在开展知识管理工程的过程中会遇到的最大挑战：,9%,12%,13%,15%,24%,24%,28%,34%,40%,43%,56%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,吸引、留住优秀人才,确定知识管理工程的合适团队/领导人,克服技术限制,使知识可利用,确定知识管理工程的范围,定义知识管理的标准流程,反映公司现有的知识,找出知识管理中的稀有资源,决定什么知识需要管理,衡量知识资产的价值和表现,改变员工的行为,知识管理（KM）的

6、定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,“Knowledge Assets, like money or equipment, are worth cultivating only in the context of strategy.” Thomas A. Stewart Author, Intellectual Capital, The New Wealth of Organations “知识, 正如资金和设备一样, 值得以战略性的立场来挖掘和积累。” 托马斯斯图尔特 知识资本，组织机构的新财

7、富作者,对知识管理（KM）的理解,产品领先,价值,客户关系 密切,运营优势,个性化的方法,条例化与个性化的平衡,条例化的方法,和企业战略一样，我们必须以大多数利益所有者的立场来思考知识管理,联系知识管理（KM）与企业战略,企业级的知识管理 通过转化企业的核心业务能力以实现: 产品领先地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。,一个知识管理系统的原型 将向高级管理层展示通过增进内部知识共享如何提升整个企业的商业领导地位, 密切的客户关系, 业务运营优势, 员工素质及能力。,产品领先目标： 不断开发创新性及先进的产品，以创建新的客户价值 成为行业和市场的领导者 业务运营目标： 提高

8、部门间业务交流及知识共享， 减少人员臃肿及重复工作 降低运营成本及提高运营效率 客户服务目标： 更及时的客户反馈，更低的服务费用，更高的客户服务价值及 质量,对客户的价值： 在需要的时间和地点，得 到所需要的信息和服务 增进与客户的关系 更高的服务性价比 产品与服务最具创新性 客户服务反应最迅速,知识管理（KM）对企业管理的战略意义,毕博管理咨询的全球知识管理（KM）调研,世界上大部分的领先公司正积极的寻求知识管理（KM） 美国、英国、欧洲大陆、423家公司被调查是否有知识管理系统。结果显示81%的公司表示他们正在考虑或已经有了知识管理系统。其中38%的已经实施了知识管理，30%正在建设，13

9、%正在调查需求。 调查对象 金融服务 22% 工业制造 20% 客户市场 20% 化工、制药、能源 14% 信息、通讯、娱乐 2% 政府 2% 服务 13% 运输 5% 其它 2%,驱动知识管理（KM）发展的趋势,当前的知识问题 信息过载 缺乏时间共享信息 缺乏支持有效的信息共享的技术和工具 难以获得默许的知识 重复开发,知识管理的潜在作用 提高竞争优势 市场营销 以客户为中心 利润增长 产品革新 收入增长 降低成本 员工 投资,实施知识管理的企业将更顺利的发展 相当一部分实施知识管理的企业仍然抱怨信息过载或没有时间共享信息 这表明尽管实施知识管理的企业较没有实施的企业更有优势，但仍然有很多工

10、作要展开 企业认为知识管理是实现其业务目标的关键因素之一,重点是知识管理（KM）的关键应用,知识管理（KM）最重要的三个应用是: Source: A 1998 study by TelTech Resource Network Corporation, from CIO Magazine, February 15, 1999.,45%,25%,15%,15%,共享最佳案例 45%,改善项目/团队协作能力 25%,其它 15%,共享专业知识 15%,公共事业部门实施知识管理的驱动因素,政府机构需要精兵简政，提高效率 提供的服务知识含量越来越高 不同地点间需要协作 移动办公成为趋势 业务日渐复杂,

11、知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,知识管理（KM）的收益,期待的收获 更科学、优化决策 更佳的客户管理 改善员工技能 提高部门工作效率 增加利润 共享最佳实践 节约运营成本,我们的经验和研究显示企业很难实现对知识管理的全部期望值 期待的收益和结果之间的缺口反映了公司没有完全理解和认识知识管理所能带来的收益,新的工作方式 增加市场份额 增加新的商业机会 改进新产品开发能力 吸引/留住人才 提升市值 对关键性商业问题的快速反应,成功的实施和看得见的效益,德州仪器（Texas In

12、strument）最近通过实施内部知识管理成功降低了建造一个500万美元贴片制造厂的成本 尼桑（Nissan Motors）通过在其制造厂和其他业务部门之间共享实践经验，节约了数百万美元的生产成本 由于柯达（Eastman Kodak）优秀的全球企业内部知识共享，APQC向其颁发了Benchmarking金奖 通过实施知识管理，柯达不仅改善了产品寿命、质量、客户满意度，还节省了1200万美元 毕博管理咨询（法国）三年节约了175万美元 公司通过实施一个文档管理系统节约了约60%的研究和归档工作成本 道化学品公司（Dow Chemicals）加速了其专利的开发，收入增加了5倍，成本节约了5000

13、万美元 施乐公司（Xerox）通过知识共享节约了3亿美元 某化学公司职员发现某项目的问题与另一部门已解决的问题相似，从而为公司节约了300万美元,不管理知识财富的风险,不实施知识管理所带来的严重风险以让很多企业重新考虑它们的知识策略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 默许信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大

14、 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留,KMA 方法: 业务影响模型,组织框架和业务影响模型说明了知识管理对于客户的组织架构和业务可能带来的冲击。该模型也是我们为客户提供分析和建议的基础和评价服务价值的衡量标准,个人和团队,业务流程,组织能力,KM项目的范围,业务影响度,合作伙伴关系,宽,窄,低,高,低竞争优势，关注效率,高竞争优势，关注能力,业务重定义,范围指的是KM项目有关的活动总和 冲击度：该活动带来的潜在受益,KMA 业务影响模型: 价值提供,从5个不同层次观察知识管理项目的范围和规模，就可以理解知识管理的战略价值所在。 影响层次

15、 个人/团队 业务流程 整个组织能力 合作伙伴 业务/经济重定义 知识管理能够带来的收益非常巨大，甚至可以为公司和组织创造新的业务模式。例如在业务重定义层次，知识管理可以为是否舍弃或者进入新的业务线等战略决策提供帮助，在业务流程层次，则意味着对分销系统的技术改造，在组织层次，则意味着客户服务部门的重新调整。如果能够充分理解知识管理能够为公司在不同层次带来的收益则会对公司正确设定知识管理项目的发展重点有很大的帮助,KMA 业务影响模型：描述,KMA 业务影响模型：描述 （继续）,知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理

16、门户,我们对知识管理（KM）的理解,战略和目标 我们需要什么样的知识（内部和外部的）以创造出市场价值？,组织结构 谁需要什么样的知识？什么样的结构能最好的服务知识战略？,流程与技术 知识在哪里？如何运用它们？,评估和奖励 我们如何有效的评估知识？如何奖励那些创建并分享知识的员工和部门？,企业文化和价值 如何建立一个知识共享文化氛围以及知识型公司？,创建一个以知识为核心的组织机构,知识管理（KM）中的要素,员工 实施知识管理培训，灌输知识管理 指定知识管理办公室，建立知识中心 激励、奖励知识管理工作 建立并发展“实践社区” 建立正式的知识管理网络 （比如，专职员工） 流程 评分、审核现状 建立知

17、识管理策略 实施“实践社区”新系统 设计其它知识管理流程 内容 创建知识图示化图 实施知识策略 衡量知识水平 技术 贯彻一个知识系统评审或评估 实施共享最佳知识的方法 使用知识管理软件 （专业的/内部网的/组件的）,企业成熟度,低,高,有重点的,有管理的,以知识为核心,公司: 启动知识管理工程 人员与流程的改进 信息技术： 数据仓库 数据挖掘 内部网/工作组软件 管理决策支持,公司: 革新文化，团队合作和共享 知识管理荣誉的处理过程 信息技术： 知识应用软件 知识仓库 集成信息传递与交换,公司: 知识管理意识 信息技术： 数据库 网络,带有附加值IT: 特定的收效,集成IT: 多方协作,目前的

18、IT: 没有知识管理,信息技术先进性,知识管理系统（KM）发展的历程,了解应用知识管理系统带来的变更,开始登陆并使用知识管理系统,了解什么是知识管理系统,首次听说知识管理系统,有意识,产生兴趣,实施安装,反复使用,适用阶段,用户体验到知识管理系统的功用,知识管理系统的应用发挥作用,知识管理系统得以应用,正面反应,推荐他人,接受,忠诚阶段,知识管理系统正式纳入公司的运营流程,改变程度,知识共享成为员工的意愿,公司内推广,部门内推广,协作阶段,时间,知识管理系统（KM）被应用的历程,知识管理（KM）项目的主要障碍,在知识管理工程中会遇到的挑战：,9%,12%,13%,15%,24%,24%,28%

19、,34%,40%,43%,56%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,吸引、留住优秀人才,确定知识管理工程的合适团队/领导人,克服技术限制,使知识可利用,确定知识管理工程的范围,定义知识管理的标准流程,反映公司现有的知识,找出知识管理中的稀有资源,决定什么知识需要管理,衡量知识资产的价值和表现,改变员工的行为,知识管理（KM）的定义 知识管理的业务驱动力 知识管理的效益 构建以知识为中心的组织机构 知识管理的体系架构 知识管理门户,我们对知识管理（KM）的理解,企业门户（Enterprise Portal）的定义,企业门户是 “ 为处理连接企业内部和外部的接触点、实现企业商业

20、利益而开发的。这些接触点可以是面向内部的（比如员工查阅企业人力资源政策），也可以是面向外部的（比如客户、供应商、寻求信息和业务的贸易伙伴）。任何人都可以通过企业门户来利用企业的信息资源。”,企业级的信息基础设施,关键技术及平台,网络架构,基于单一角色的企业门户访问,基于角色的企业门户,ERP / 传统数据库,与ERP及其他后台应用和数据库的集成,单一的资源访问政策管理,目录于访问政策管理,信息与数据的导入与访问,知识管理与 技能培训,财务,采购,其他业务应用,集成的基于互联网的应用,人力资源,知识库,企业门户（Enterprise Portal）的层次划分,知识型员工的用户接口 浏览器 基于角

21、色 /个人化的,功能化、集成化的应用 办公自动化应用工具 人力资源自服务 电子采购 学习和开发 协同工作 讨论区 实践社区 新闻/订阅 数据仓库 企业信息系统/决策支持 信息搜索 目录,企业门户（Enterprise Portal）的结构示意,37,37,知识管理需要的技术已经具备,案例：CSC公司,计算机科学公司（CSC）,2001年收入111亿美元 为全世界的商业企业和政府部门提供专业服务 大约68,000员工 遍布全球44个国家和地区,CSC帮助客户提高技术，从而帮助客户更好完成自身的战略和运作目标,系统集成,外包,管理咨询,专业水准的服务公司,CSC意识到,我们的资力资产是我们最重要的

22、财产 我们的工作方式是知识共享 协作才能产生知识,智力资本包括组织内的显性和隐性知识,知识管理的驱动因素,趋势： 知识管理在业务转变中越来越重要, 大部分公司的5年员工流失率为50% 全球化摩擦 兼并收购 电子商务员工退休 虚拟化,知识管理使我们更好为客户提供服务并维持自身竞争优势 提高组织业绩 提高生产力和响应速度 节省成本 提高服务质量 提高投资回报率 降低员工流失度 提高成功率 提供了潜在的业务转型机会 组织机构灵活性 促进变革,CSC的知识管理项目,使命 为CSC整个公司提供知识服务和知识产品，使CSC能够在全球市场中获得竞争优势 重点 运作和加强 CSC的知识环境: CSC Sour

23、cesSM 维护和改进CSC的全球方法论：CSC CatalystSM 制定知识解决方案,知识管理的范围,趋势:实施企业级的跨越企业组织边界的知识管理系统,开始知识管理项目,集成化和并行策略 借鉴他人成功经验，避免从头开始 着重现有知识资源共享 精简决策层/建立合作伙伴关系,CSC企业门户,CSC 知识管理系统框架,知识管理组成部分,实施知识管理意味着整个公司范围的变革,趋势：知识管理深刻影响了企业业务和信息技术基础设施,知识社区,趋势: 知识社区做为一个组织形态变得日渐重要,人力资源开发资产,市场和销售资产,行业知 识资产,实施支持资产,经验库,客户和伙伴资产,知识库,简历和核心联系人,知识管理中的知识组织,按业务流程组织知识 高度重视质量和结构 投资建设或者改善对业务举足轻重的知识库 根据用户社区结构化知识库,技术基础设施,知识管理系统基础设施,客户,服务层,安全,数据层,网络基础设施,用户档案,分类模式,外部数据源,现有信息源